Pilotage de la performance

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• découper une entreprise en centres de responsabilité — de coûts, de recettes, de profit, d'investissement —, dire de quoi chaque responsable doit répondre et séparer, dans un rapport de performance, ce qu'il maîtrise de ce qu'il subit;
• calculer la rentabilité des capitaux investis (ROI) d'une entreprise ou d'une division, la décomposer en marge et rotation selon DuPont, et dire sur quels leviers chaque facteur renvoie;
• calculer le résultat résiduel et présenter l'EVA comme sa variante, puis montrer par le calcul qu'un responsable jugé sur son ROI peut refuser un investissement rentable pour l'entreprise;
• fixer un prix de cession interne par les coûts, par le marché ou par la négociation, en déterminer la fourchette admissible, et vérifier que le prix ne change pas le résultat du groupe mais change les décisions des divisions;
• mener un calcul de coût cible à rebours, du prix de marché au coût admissible, et mesurer l'écart à résorber avant le lancement d'un produit;
• construire un tableau de bord prospectif à quatre perspectives pour Cycles Léman SA et relier l'ensemble des outils du cours aux questions de gestion auxquelles ils répondent.

Décentraliser et rendre compte

Pourquoi des centres de responsabilité

Les onze chapitres précédents ont calculé des coûts de choses: d'un vélo, d'une commande, d'une activité, d'un mois de production. Ce dernier chapitre calcule des coûts et des résultats de personnes, ou plus exactement de domaines confiés à des personnes. Dès qu'une entreprise dépasse la taille où le directeur peut tout décider lui-même, il délègue: l'acheteur négocie les prix des composants, le chef d'atelier organise le montage, le responsable commercial choisit ses revendeurs. Déléguer sans mesurer revient à abdiquer; mesurer sans déléguer revient à juger quelqu'un sur des décisions qu'il n'a pas prises. Le contrôle de gestion organise l'équilibre entre les deux, et la comptabilité de gestion lui fournit ses chiffres.

Le cours Management a présenté cette notion du point de vue de l'organisation et de la boucle de contrôle (Management, chapitre 17). Nous la reprenons du point de vue de la mesure: quels chiffres, calculés comment, pour quel responsable.

Les quatre types forment une échelle de délégation croissante. Le chef d'un centre de coûts standards ne choisit ni ce qu'il produit ni combien; on lui demande seulement de le produire au coût prévu. Le responsable d'un centre de profit choisit ses prix et ses volumes; il lui manque encore la décision d'investir, qui reste à la direction. Seul le responsable d'un centre d'investissement décide aussi de ses machines, de ses stocks et de son crédit clients, et doit donc répondre du capital qu'ils immobilisent. Le choix du type n'est pas une question de taille: un petit service peut être un centre de profit s'il facture ses prestations, et une grande usine un simple centre de coûts si quelqu'un d'autre décide de ce qu'elle fabrique.

Les centres de Cycles Léman SA

Les données de Cycles Léman SA restent fictives, construites pour le cours; les montants sont hors TVA et les résultats avant impôts. Les quatre centres du tableau de répartition (chapitre 4) n'avaient jusqu'ici qu'un rôle de calcul: ils servaient à acheminer CHF 2 559 720 de coûts indirects vers les vélos. Ils ont aussi un responsable, et le découpage qui a servi à calculer les coûts sert maintenant à piloter.

L'atelier est l'exemple type du centre de coûts standards. Sa production se compte (des City et des Volta montées), et pour chaque vélo il existe une norme: 4 heures de MOD et 8 kg d'aluminium pour une City (chapitre 10). Son chef ne décide ni du nombre de vélos ni de leur prix; il répond des quantités consommées pour les produire.

L'approvisionnement est aussi un centre de coûts, mais d'une autre nature: son responsable répond des prix d'achat obtenus et du niveau du stock: le stock moyen et l'équipement du magasin immobilisent ensemble CHF 600 000 de capital (chapitre 4, exemple 4.1). L'écart sur prix des matières lui revient, l'écart sur quantité non.

L'administration et vente cumule deux rôles, que Cycles Léman SA n'a pas séparés en deux centres de répartition: le service commercial est un centre de recettes, jugé sur les CHF 8 100 000 de chiffre d'affaires et sur la composition des ventes; l'administration est un centre de coûts discrétionnaires, dont personne ne sait mesurer la «production» et que l'on juge sur son budget.

Les Locaux, centre auxiliaire, n'ont pas de responsable propre au sens fort: leur coût, CHF 390 000, est fait pour l'essentiel du loyer, d'amortissements et d'intérêts calculés, décidés par la direction. On les traite comme un centre de coûts discrétionnaires dont le concierge et le responsable technique répondent du budget d'entretien.

La direction générale, enfin, est le seul centre d'investissement de l'entreprise telle qu'elle est organisée en N: c'est elle qui décide d'acheter un banc de test, d'agrandir le stock ou d'accorder des délais de paiement aux revendeurs. Elle répond devant le conseil d'administration de la rentabilité des CHF 2 200 000 de capital nécessaire à l'exploitation, que le chapitre 2 a introduit pour calculer l'intérêt calculé et que le chapitre 4 a réparti entre les centres.

Une entreprise de 38 personnes n'a pas besoin de centres de profit. Les grandes entreprises, en revanche, se découpent en divisions (par produit, par marché ou par pays) dont chacune est un centre de profit ou d'investissement. C'est là que naissent les deux questions propres à ce chapitre: comment juger la rentabilité d'une division, et à quel prix facturer ce qu'une division livre à une autre. Pour les traiter sur Cycles Léman SA, nous introduirons plus loin une variante à deux divisions.

Le principe de contrôlabilité

Un indicateur de performance doit mesurer ce que le responsable maîtrise, et seulement cela. C'est le principe de contrôlabilité: on ne juge un responsable que sur les éléments sur lesquels il a une influence significative pendant la période considérée. Le principe paraît évident; il est violé tous les jours, parce que les chiffres disponibles sont ceux du tableau de répartition, qui sert à calculer des coûts complets et qui mélange, par construction, les coûts maîtrisés et les coûts subis.

Prenons les CHF 1 470 000 que l'atelier impute aux vélos. Sa répartition primaire, CHF 1 210 000, comprend CHF 850 000 de salaires indirects, CHF 60 000 d'énergie, CHF 160 000 d'amortissements calculés, CHF 30 000 d'intérêts calculés et CHF 110 000 d'autres charges. Le chef d'atelier maîtrise l'énergie et les autres charges (consommables, entretien courant), soit CHF 170 000; il influence les salaires indirects par l'organisation du travail et les heures supplémentaires, sans en fixer l'effectif ni le niveau; il ne maîtrise ni les amortissements ni les intérêts calculés, CHF 190 000, qui découlent de décisions d'investissement prises par la direction. Quant aux CHF 260 000 reçus des Locaux, ils dépendent du loyer et de la clé des surfaces: aucune décision du chef d'atelier ne les change dans l'année. Un rapport qui le jugerait sur CHF 1 470 000 le rendrait responsable de près d'un tiers de montants qu'il subit.

Deux nuances empêchent d'appliquer le principe mécaniquement. D'abord, la contrôlabilité est une question de degré et d'horizon: le chef d'atelier ne fixe pas le taux horaire, mais s'il fait faire des heures supplémentaires majorées pour rattraper un retard qu'il a causé, une partie de l'écart sur taux lui revient. Ensuite, l'attribution d'un écart dépend de sa cause, pas de sa ligne. Si l'acheteur a obtenu un aluminium bon marché mais de mauvaise qualité, l'écart défavorable sur quantité de l'atelier est la conséquence d'une décision d'achat; le chapitre 10 l'a souligné, et c'est pourquoi un rapport de performance s'accompagne toujours d'un commentaire.

Mesurer la performance d'un centre d'investissement

La rentabilité des capitaux investis

Un résultat de CHF 1 million est excellent pour une entreprise qui a engagé CHF 2 millions, médiocre pour une entreprise qui en a engagé 50. Le jugement d'un centre d'investissement doit donc rapporter le résultat aux capitaux qui l'ont produit.

Le résultat est mesuré avant intérêts, pour la raison que le cours Comptabilité a donnée à propos de la rentabilité de l'actif (Comptabilité, chapitre 12): le capital du dénominateur est financé à la fois par les actionnaires et par les prêteurs, et le résultat qu'il produit doit être mesuré avant d'être partagé entre eux. En comptabilité de gestion, la rémunération du capital est l'intérêt calculé; on mesure donc le résultat avant intérêts calculés.

Démonstration. Pour $CA>0$ et $I>0$, $\frac{R_{ai}}{CA}\times \frac{CA}{I}=\frac{R_{ai}}{I}$, le chiffre d'affaires s'éliminant.

La démonstration est triviale; la portée ne l'est pas. Le cours Comptabilité a appliqué la même idée au ROE, avec un troisième facteur pour le levier financier (Comptabilité, chapitre 12). Pour un centre d'investissement, le financement est décidé ailleurs, et les deux facteurs suffisent: un responsable améliore son ROI soit en dégageant davantage de résultat par franc vendu, soit en vendant davantage avec le même capital — en réduisant le stock, en raccourcissant les délais accordés aux clients, en vendant une machine sous-employée. La décomposition se prolonge jusqu'aux grandeurs qu'un responsable peut effectivement modifier, ce que montre la figure 12.2.

L'arbre se lit comme une carte des leviers. Une hausse de 1 % des prix augmente la marge de contribution et donc la marge; une réduction du stock de composants diminue le capital de l'approvisionnement et améliore la rotation; la vente d'un banc de montage inutilisé réduit le capital de l'atelier. Et l'arbre rend visibles les arbitrages: un rabais accordé aux revendeurs en échange d'un paiement plus rapide fait baisser la marge et monter la rotation, et l'on peut calculer lequel des deux effets l'emporte.

Quel résultat, quel capital?

La définition 12.3 laisse ouverts deux choix de mesure, qui changent le ROI sans rien changer à l'entreprise.

Le résultat. Avant ou après intérêts, nous l'avons vu; avant ou après impôts, selon que l'on juge un responsable qui ne maîtrise pas la fiscalité (avant) ou que l'on compare l'entreprise à un placement financier (après). On peut aussi choisir le résultat analytique, avec ses amortissements calculés, plutôt que le résultat financier, dont les amortissements créent des réserves latentes: chez Cycles Léman SA, les CHF 120 000 d'amortissements supplémentaires de la comptabilité financière (chapitre 2) feraient baisser le ROI sans qu'aucune ressource de plus n'ait été consommée.

Le capital. Moyen ou de fin de période; à la valeur comptable nette, à la valeur brute ou à la valeur de remplacement. Le choix de la valeur nette comptable a un effet pervers bien connu: à résultat constant, le ROI d'une installation monte tout seul à mesure qu'elle s'amortit. Une machine qui rapporte CHF 120 000 par an et vaut CHF 600 000 la première année, CHF 480 000 la deuxième et CHF 360 000 la troisième affiche un ROI de 20 %, puis 25 %, puis 33,33 %, sans aucun progrès. Le responsable qui la remplacerait verrait son ROI retomber à 20 %, et il est tenté de garder la vieille machine. Une valeur brute ou de remplacement corrige ce biais, au prix d'une mesure moins objective. Le capital de CHF 2 200 000 de Cycles Léman SA est un capital moyen nécessaire à l'exploitation, évalué par la direction: c'est la convention de l'intérêt calculé, et il est cohérent de mesurer le ROI sur la même base.

Aucun de ces choix n'est faux; ce qui serait faux, c'est d'en changer d'une période à l'autre, ou de comparer deux divisions mesurées différemment.

Le résultat résiduel

La question 12.2 met le doigt sur la faiblesse du ROI. Un ratio se compare à lui-même: un projet qui rapporte moins que la moyenne actuelle fait baisser la moyenne, même s'il crée de la valeur. Pour juger un projet, il faut le comparer non au ROI existant, mais au coût du capital qu'il immobilise.

La notation $i_c$ rappelle l'intérêt calculé: c'est le même taux, celui que la direction juge être la rémunération normale du capital engagé dans l'exploitation. Nous évitons la lettre $k$, qui désigne au chapitre 5 le coefficient de calcul du commerçant.

Démonstration. La variation du résultat résiduel est $\Delta RR=\Delta R_{ai}-i_c\Delta I=\Delta I(r_p-i_c)$, positive si et seulement si puisque . Pour le ROI, équivaut, en multipliant par , à , soit . Les deux conditions et sont équivalentes pour tout si et seulement si ; sinon, les valeurs de situées entre les deux seuils satisfont l'une et pas l'autre.

Appliquons le théorème au projet de la question 12.2. Sa rentabilité de 15 % dépasse le coût du capital de 5 %: le résultat résiduel augmente de $45000-0,05\times 300000=30000$ CHF, et passe de CHF 995 280 à CHF 1 025 280. Mais elle est inférieure au ROI de 50,24 %, qui tombe à 46,01 %. Un directeur dont la prime dépendrait du ROI refuserait un projet qui enrichit les actionnaires de CHF 30 000 par an. C'est le problème de la congruence des objectifs (goal congruence): un indicateur est congruent si, en cherchant à l'améliorer, le responsable fait ce que l'entreprise souhaite. Le ROI ne l'est pas pour les décisions d'investissement; le résultat résiduel l'est, à condition que le taux $i_c$ soit bien choisi.

Le défaut joue aussi dans l'autre sens. Un centre dont le ROI n'est que de 3 % accueillerait volontiers un projet à 4 %, qui fait monter sa moyenne; or ce projet rapporte moins que le coût du capital de 5 % et réduit le résultat résiduel. Pour CHF 200 000 investis et CHF 8 000 de résultat, la perte de valeur est de $8000-0,05\times 200000=-2000$ CHF par an.

L'EVA, variante nommée du résultat résiduel

Dans les années 1990, le cabinet de conseil Stern Stewart & Co. a popularisé sous la marque déposée EVA (Economic Value Added, valeur ajoutée économique) une forme particulière du résultat résiduel, que de grands groupes ont adoptée pour piloter leurs divisions et rémunérer leurs dirigeants.

L'EVA diffère du résultat résiduel de la définition 12.4 sur trois points: elle se mesure après impôts; le taux est le coût moyen pondéré des fonds propres et des dettes, estimé à partir des marchés financiers, et non un taux fixé par la direction; et les retraitements du résultat et du capital visent le même but que les différences d'évaluation du chapitre 2 — mesurer une consommation économique plutôt qu'une charge prudente. Le lecteur suisse reconnaîtra la parenté: une comptabilité de gestion qui calcule des amortissements sur la durée économique et un intérêt calculé sur tout le capital nécessaire fait déjà, avant impôts, une bonne partie du travail.

À titre d'illustration seulement, avec deux hypothèses qui ne font pas partie des données du cours — un taux d'impôt sur le bénéfice de 15 % et un coût moyen pondéré du capital de 7 % —, et sans retraitement, l'EVA de Cycles Léman SA serait $0,85\times 1105280-0,07\times 2200000=939488-154000=785488$ CHF. Le chiffre n'a de sens que par ses conventions: changer le taux d'un point déplace l'EVA de CHF 22 000.

L'EVA hérite des qualités du résultat résiduel (congruence pour les décisions d'investissement) et de ses défauts (indicateur en francs, avantage aux grandes divisions). Elle en ajoute deux: l'estimation du coût du capital d'une division non cotée est fragile, et les retraitements, si on les multiplie, rendent l'indicateur opaque pour ceux qui doivent le piloter. Comme pour toute mesure en contrôle de gestion, l'important n'est pas la sophistication de la formule, mais qu'elle soit comprise et stable.

Les prix de cession interne

Une variante à deux divisions

Dès qu'une division livre à une autre, il faut un prix: sans lui, la division qui livre n'aurait pas de recettes, et celle qui reçoit pas de coût d'achat. Pour étudier ce prix, nous quittons l'exercice N pour une variante.

Variante, distincte de l'exercice N. Supposons que Cycles Léman SA ait repris un petit atelier de roues, devenu sa division Roues, centre de profit. La division assemble des jeux de roues (une roue avant et une roue arrière, rayonnées et dressées) et les vend à des fabricants de vélos; elle peut aussi livrer ceux du Volta à la division Assemblage, c'est-à-dire à l'atelier de Morges. Pour les besoins de la variante, nous admettons que les CHF 1 350 de matières d'un Volta comprennent un jeu de roues acheté jusqu'ici CHF 260 à un fournisseur, de sorte que les autres coûts variables d'un Volta valent $2034-260=1774$ CHF. C'est l'hypothèse inverse de l'exemple 8.2, où l'atelier monte lui-même ses jeux (coût variable CHF 283,20, offre d'un fabricant à CHF 290 rendu Morges). Les deux variantes ne se cumulent pas: chacune ne vaut que dans son chapitre. À CHF 260, l'exemple 8.2 conclurait d'ailleurs à l'achat, puisque son prix d'indifférence est de CHF 275,38 lorsque les heures libérées n'ont pas d'autre emploi; la division Roues, spécialisée, produit au contraire à CHF 170 par jeu. Les CHF 10,40 de frais variables d'approvisionnement que porte un jeu acheté (4 % de CHF 260) restent compris dans les CHF 1 774; par simplification, nous les traitons comme un montant fixe par jeu, le même que le jeu vienne d'un fournisseur ou de la division Roues, de sorte qu'ils n'interviennent dans aucune comparaison. Toutes les données sont fictives.

Les résultats des divisions sont mesurés avant intérêts calculés, comme le ROI. Pour l'Assemblage, nous ne suivons que la grandeur que le prix de cession modifie: la marge de contribution de la ligne Volta, $1500\times (3000-1774-P_c)$, où $P_c$ est le prix de cession d'un jeu. À $P_c=260$, elle vaut CHF, la marge du Volta de l'exercice N.

Ce que le prix ne change pas

Justification. Pour une quantité échangée $Q_c$, la recette interne de la division cédante est $P_c\cdot Q_c$ et le coût interne de la division cessionnaire est le même montant $P_c\cdot Q_c$. Dans la somme des deux résultats, ces deux termes s'annulent; il reste les recettes externes et les coûts réels des deux divisions, qui ne contiennent pas . Formellement, .

Dans la variante, avec 600 jeux vendus à l'extérieur, la division Roues dégage $1500(P_c-170)+600\times 80-90000$ CHF, où $80=260-10-170$ est la marge d'un jeu vendu à l'extérieur, et la ligne Volta CHF. La somme vaut CHF, quel que soit . Le prix de cession est un : il dit quelle division affiche le gain de l'échange interne, il ne le crée ni ne le détruit. C'est la dernière apparition, dans ce cours, d'un invariant que vous avez déjà rencontré plusieurs fois: le calcul complet conserve le total des coûts (chapitre 1, théorème 1.2), la répartition secondaire ne change pas le total des coûts (chapitre 4), le choix de l'unité d'œuvre ne change pas le résultat total (chapitre 5), et le prix de cession ne change pas le résultat du groupe.

Ce gain de l'échange interne se chiffre: si la division Assemblage achetait ses roues dehors à CHF 260, la division Roues ne vendrait que ses 600 jeux externes et dégagerait $48000-90000=-42000$ CHF, la ligne Volta CHF 1 449 000, soit CHF 1 407 000 ensemble. L'échange interne rapporte au groupe $1542000-1407000=135000$ CHF, soit $1500\times (260-170)$: chaque jeu fabriqué à CHF 170 au lieu d'être acheté CHF 260 économise CHF 90.

La fourchette des prix admissibles

Le prix ne change pas le résultat du groupe, mais il change celui de chaque division, et chacune peut refuser l'échange si le prix la désavantage. Il existe donc une fourchette en dehors de laquelle l'une des deux divisions préfère le marché.

Justification. Pour la division cédante, livrer $Q_c$ unités rapporte $Q_c(P_c-cv)$ et fait perdre la marge des ventes externes évincées, $Q_c\cdot co$ par définition de ; elle gagne à livrer si , soit . Pour la division cessionnaire, acheter dedans plutôt que dehors change son coût de , ce qui l'avantage si . Pour le groupe, l'échange économise d'achats externes et fait perdre de marge externe: il est profitable si , c'est-à-dire exactement lorsque la fourchette (12.5) n'est pas vide.

Le dernier point est le plus important: lorsque la fourchette existe, tout prix situé à l'intérieur conduit les deux divisions, chacune défendant son propre résultat, à la décision qui maximise le résultat du groupe. Un prix hors de la fourchette conduit l'une d'elles à refuser un échange profitable.

Appliquons-le à la variante. Avec 600 jeux de demande externe, la division Roues peut livrer les 1 500 jeux du Volta et servir tous ses clients externes: $600+1500=2100\le 2400$. Aucune vente n'est évincée, $co=0$, et la fourchette va de CHF 170 à CHF 260. Supposons maintenant que la demande externe atteigne 2 400 jeux, toute la capacité. Chaque jeu livré au Volta évince une vente externe, qui aurait rapporté $260-10-170=80$ CHF: , et le plancher devient CHF. On l'appelle parfois : le prix du marché diminué des frais de vente que la livraison interne évite. La fourchette se réduit à CHF 250 – 260. L'échange interne reste profitable pour le groupe, mais il ne lui rapporte plus que CHF, les frais de vente économisés.

Trois familles de méthodes

La fourchette dit où le prix doit se trouver; elle ne dit pas comment le fixer. La pratique connaît trois familles de méthodes.

Les prix fondés sur les coûts. On cède au coût variable, au coût complet, ou au coût complet majoré d'une marge. Ces prix sont simples et toujours disponibles, même quand il n'existe pas de marché pour le bien cédé. Mais au coût variable, la division cédante ne couvre jamais ses coûts fixes et ne peut être jugée comme un centre de profit; au coût complet, elle n'a aucun intérêt à réduire ses coûts, puisque toute inefficacité est refacturée à l'acheteur. D'où la règle: si l'on cède sur la base des coûts, ce doit être sur des coûts standards (chapitre 10), non sur des coûts réels, afin que les écarts restent à la charge de la division qui les a causés.

Les prix de marché. Lorsqu'un marché actif existe pour le bien cédé, son prix est la référence naturelle: il traite les deux divisions comme des entreprises indépendantes, il est objectif, et il se situe au plafond de la fourchette. On le diminue souvent des frais que la cession interne évite (le prix net du marché, CHF 250 dans la variante). Ses limites: un marché n'existe pas toujours pour un produit intermédiaire spécifique, et le prix affiché par un concurrent peut être un prix d'appel temporaire.

Les prix négociés. Les deux divisions négocient un prix dans la fourchette, comme le feraient deux entreprises. La méthode respecte l'autonomie des responsables, mais le résultat dépend de leur habileté plus que de leur performance, et la négociation consomme du temps de direction. Une variante est le prix double: la division cédante est créditée au prix du marché, la cessionnaire débitée au coût variable, et la différence est éliminée au niveau du groupe. Chacune prend alors la bonne décision, mais la somme des résultats des divisions dépasse celui du groupe, ce qui rend les résultats des divisions difficiles à lire.

L'explorateur reprend la variante. Il permet de déplacer le prix de cession et la demande externe, et il applique aux deux divisions une règle de décision didactique, que nous déclarons comme telle: la division Assemblage achète en interne tant que le prix ne dépasse pas CHF 260; la division Roues livre tant que la livraison ne réduit pas son propre résultat. La règle suppose des divisions entièrement autonomes, qui ne tiennent compte que de leur résultat; dans la réalité, la direction peut imposer l'échange, au prix de l'autonomie qu'elle avait déléguée.

Quatre observations se lisent sur l'explorateur. La barre de la somme ne bouge pas quand on déplace le prix: c'est le théorème 12.3, vu plutôt que lu. Elle bouge en revanche quand on change la demande externe, parce que la division Roues vend alors davantage à l'extérieur: de CHF 1 494 000 sans demande externe à CHF 1 566 000 dès 900 jeux, où la capacité est pleine. Le plancher de la division Roues reste à CHF 170 jusqu'à 900 jeux de demande externe, puis monte de CHF 16 par tranche de 300 jeux, pour atteindre CHF 250 à 2 400 jeux: c'est le coût d'opportunité qui apparaît. Enfin, dès que le prix sort de la fourchette, l'une des divisions refuse, et la somme compte tenu des décisions tombe: à CHF 300 avec 600 jeux de demande externe, l'Assemblage achète dehors et le groupe perd les CHF 135 000 du gain de l'échange; à CHF 230 avec 2 400 jeux de demande externe, la division Roues refuse et le groupe perd CHF 15 000.

Neutre pour le résultat, pas pour les décisions

Le théorème 12.3 suppose les décisions données. Or le prix de cession agit sur les décisions par deux canaux. Le premier vient d'être vu: un prix hors de la fourchette fait refuser un échange profitable. Le second est plus insidieux: le prix change le résultat et le ROI des divisions, donc la manière dont leurs responsables jugent leurs autres décisions.

Supposons que la division Roues, jugée sur son ROI, étudie une machine à rayonner qui coûterait CHF 150 000 et dégagerait CHF 12 000 de résultat par an, soit 8 %. Au prix du marché, la division affiche un ROI de 15,50 %; le projet le ferait tomber à $(93000+12000)/(600000+150000)=14,00\%$, et le responsable le refuse. Pourtant, le projet rapporte plus que le coût du capital de 5 %, et son résultat résiduel est de $12000-0,05\times 150000=4500$ CHF. Au coût variable, au contraire, la division affiche un ROI de −7 %; un projet médiocre, qui ne rapporterait que CHF 4 500 sur les mêmes CHF 150 000, soit 3 %, ferait monter ce ROI à , et serait accepté, alors qu'il détruit CHF de valeur par an. Le prix de cession, neutre pour le résultat de l'exercice, a changé les décisions d'investissement.

Prix de cession et fiscalité

Entre deux divisions d'une même société, le prix de cession est une convention interne, comme une clé de répartition. Entre deux sociétés d'un même groupe établies dans des pays différents, il détermine dans quel pays le bénéfice est imposé, et il intéresse donc les administrations fiscales. Les principes de l'OCDE applicables en matière de prix de transfert, que la pratique suisse suit, exigent que les transactions entre sociétés liées respectent le principe de pleine concurrence (arm's length principle): le prix doit être celui que des entreprises indépendantes auraient convenu dans des circonstances comparables. Un groupe peut alors être contraint de tenir deux systèmes: un prix fiscal, conforme au principe de pleine concurrence, et des mesures de gestion internes qui servent à piloter. Ce cours s'arrête au seuil de cette question, qui relève de la fiscalité internationale.

Le coût cible

Partir du prix

Toutes les méthodes de calcul du coût de revient vues dans ce cours vont dans le même sens: des consommations au coût, puis du coût au prix, en ajoutant une marge. Le coût cible (target costing) renverse le sens du calcul. Il part du prix que le marché acceptera pour un produit qui n'existe pas encore, en retranche la marge que l'entreprise exige, et en déduit le coût que le produit a le droit de coûter. Si l'estimation de son coût dépasse ce plafond, on ne cherche pas un client prêt à payer plus: on reconçoit le produit, ou on y renonce.

Le chapitre 5 a déjà fait ce raisonnement sans le nommer. La Quincaillerie du Chablais travaille avec un coefficient de calcul de 1,54; face à un concurrent qui vend un article CHF 99 net, elle en déduit qu'elle ne peut pas payer plus de $99/1,54=64,29$ CHF de prix de revient d'achat, et c'est le prix qu'elle visera dans la négociation avec son fournisseur (chapitre 5). Le coefficient y tient lieu de marge visée, frais généraux et bénéfice réunis: c'est un calcul de coût cible pour un commerçant, dont le seul levier est le prix d'achat. Dans une entreprise industrielle, le coût cible se décompose en davantage de leviers — les matières, les heures, la conception même du produit —, et c'est ce qui en fait une méthode de conception autant qu'une méthode de calcul.

La démarche, développée dans l'industrie japonaise, notamment automobile, et diffusée en Europe à partir des années 1980 et 1990, s'organise en étapes. On étudie le marché et l'on fixe le prix cible et les fonctions que le client attend. On en déduit le coût cible. On estime le coût du produit tel qu'il est conçu. On mesure l'écart. Puis une équipe qui réunit ingénieurs, acheteurs, gens de l'atelier et contrôleurs de gestion répartit le coût cible entre les fonctions et les composants, et cherche les économies — c'est l'analyse de la valeur, qui demande pour chaque composant ce qu'il apporte au client et ce qu'il coûte —, souvent avec les fournisseurs. Le produit n'est lancé que si son coût estimé ne dépasse plus le coût cible. Après le lancement, la recherche d'économies continue sous le nom de kaizen costing, l'amélioration continue des coûts en production.

L'essentiel se joue avant la production: une fois le produit dessiné, les composants choisis et le processus de montage fixé, la plus grande part des coûts futurs est engagée, et le contrôle par les écarts (chapitre 10) ne pourra plus guère qu'en constater les dérives. Le coût cible applique le contrôle au moment où il est encore bon marché d'agir.

Le coût cible a ses propres limites. Il suppose qu'on sache estimer un prix de marché pour un produit qui n'existe pas encore, ce qui est plus facile pour un vélo cargo, qui a des concurrents, que pour une innovation radicale. Il exerce une pression forte sur les fournisseurs et sur les équipes de conception, au risque de rogner sur la qualité ou de reporter des coûts sur le service après-vente; d'où l'intérêt de raisonner sur le coût du cycle de vie du produit, de sa conception à sa reprise, plutôt que sur le seul coût de fabrication. Et il ne dispense pas de vérifier la cohérence avec le reste de l'entreprise: un coût cible atteint en sous-traitant le montage peut laisser l'atelier sous-employé, avec des coûts fixes qui se reportent sur la City et le Volta.

Le tableau de bord prospectif

Au-delà des indicateurs financiers

Le ROI, le résultat résiduel, les écarts sur coûts standards et les résultats des divisions ont un point commun: ce sont des indicateurs financiers et rétrospectifs. Ils disent ce qui s'est passé, en francs, une fois la période close. Le mois où l'atelier livre en retard, le ROI n'en sait rien; il l'apprendra l'année suivante, quand les revendeurs seront partis chez un concurrent. C'est la critique que Robert S. Kaplan, déjà co-auteur de Relevance Lost (chapitre 1), et David P. Norton adressent aux tableaux de bord de leur temps, d'abord dans un article de la Harvard Business Review en 1992, puis dans The Balanced Scorecard en 1996.

Le cours Management a présenté le modèle, ses hypothèses et sa critique, en insistant sur l'essentiel: ce ne sont pas les quatre colonnes qui font un tableau de bord prospectif, mais les flèches entre elles, qui sont des hypothèses à tester (Management, chapitre 18, théorème 18.1). Nous l'appliquons ici à Cycles Léman SA, en montrant où la comptabilité de gestion fournit les indicateurs.

Quatre perspectives pour Cycles Léman SA

Supposons que la stratégie de Cycles Léman SA pour N+1 soit de faire du Volta la référence du vélo électrique sur la Riviera lémanique, en s'appuyant sur la qualité du montage et du service, tout en préservant la rentabilité. Le tableau suivant en propose une traduction. Les valeurs de N marquées d'un astérisque viennent des données du cours; les autres valeurs et toutes les cibles sont des hypothèses fictives, construites pour l'illustration.

Quelques valeurs viennent directement des chapitres précédents. Le ROI et le résultat résiduel sont ceux de l'exemple 12.2. La cible de chiffre d'affaires est celle du budget N+1 (chapitre 11): $3200\times 1200+1600\times 3000=3840000+4800000=8640000$ CHF. Les heures de MOD par City en mars, $1010/260=3,88$ heures au centième, sont les données du chapitre 10, et c'est l'écart sur rendement de 1 800 F, traduit en indicateur physique: un chef d'atelier lit plus volontiers «3,88 heures par City» que «1 800 F». C'est l'un des apports du tableau de bord prospectif au contrôle de gestion: il remplace, au plus près de l'action, des francs par des grandeurs que les responsables maîtrisent.

Les flèches, maintenant. On suppose que des monteurs certifiés réduisent les retouches sur les Volta; que moins de retouches et des délais tenus fidélisent les revendeurs; que des revendeurs fidèles font croître les ventes de Volta, dont la marge de contribution unitaire (CHF 966) est la plus forte; et que cette croissance, à capital presque constant, améliore la rotation et donc le ROI. Chacune de ces hypothèses peut être fausse, et chacune peut être testée avec les données que l'entreprise collectera: si le taux de retouches baisse sans que la fidélité des revendeurs bouge, la deuxième flèche est en doute, et l'argent dépensé pour la certification devra se justifier autrement.

Le tableau de bord prospectif a ses critiques, que le cours Management développe: la causalité postulée entre les perspectives est rarement démontrée, les indicateurs non financiers se manipulent aussi bien que les autres, et un tableau trop chargé redevient illisible. Il reste un instrument utile pour relier ce que la comptabilité de gestion mesure en francs à ce que les responsables font chaque jour.

Le cours en perspective

Une entreprise, douze chapitres

Ce chapitre clôt le cours. Nous avons suivi une seule entreprise, Cycles Léman SA, et une seule année, l'exercice N, en lui posant des questions de plus en plus fines. Le tableau rassemble les principales, avec l'outil qui y répond et la réponse qu'il a donnée pour Cycles Léman SA.

Trois leçons

Des coûts différents pour des questions différentes. Le même vélo City «coûte» CHF 1 099,84 en coût complet, CHF 816,80 en coût variable, et son atelier lui attribue CHF 280 par une clé en heures ou CHF 231,33 par activités. Aucun de ces chiffres n'est le «vrai» coût de la City. Le coût complet sert à évaluer les stocks et à vérifier qu'un prix couvre durablement tous les coûts; le coût variable et la marge de contribution servent aux décisions de court terme; le coût par activités sert à comprendre ce qui consomme les ressources; le coût standard sert à contrôler; le coût cible sert à concevoir. La première question à poser devant un coût, depuis le chapitre 1, est donc: pour quelle décision a-t-il été calculé?

Ce qui se répartit ne se crée pas. Le cours a rencontré le même invariant sous plusieurs formes: la répartition secondaire laisse le total de CHF 2 559 720 inchangé, le choix de l'unité d'œuvre laisse le résultat de CHF 995 280 inchangé, et le prix de cession laisse le résultat du groupe inchangé. Une clé de répartition, un taux d'imputation, un prix de cession déplacent des coûts et des résultats entre des objets; ils n'en créent ni n'en détruisent. Ils peuvent cependant changer les décisions de ceux qui lisent les chiffres, et c'est pourquoi le choix d'une convention n'est jamais neutre, même lorsque le total l'est.

Mesurer, c'est orienter les comportements. Un responsable jugé sur un coût complet par unité est incité à surproduire pour diluer ses coûts fixes (chapitre 6); un acheteur jugé sur l'écart sur prix achète du mauvais aluminium (chapitre 10); un responsable de budget constitue des réserves (chapitre 11); un directeur jugé sur son ROI refuse des projets rentables (ce chapitre). La comptabilité de gestion n'est pas un thermomètre posé sur l'entreprise: elle fait partie du système qu'elle mesure. Un bon système de coûts est celui qui, en plus de calculer juste, pousse chacun à prendre les décisions que l'entreprise souhaite.

Synthèse

• Un centre de responsabilité est une unité dont le responsable dispose d'une délégation et en rend compte. Selon ce dont il répond, c'est un centre de coûts (standards ou discrétionnaires), de recettes, de profit ou d'investissement. Le principe de contrôlabilité veut qu'on ne le juge que sur ce qu'il maîtrise: sur l'écart de 1 755 D de mars, le chef d'atelier ne répond que de 950 D.
• Le ROI rapporte le résultat avant rémunération des capitaux au capital investi et se décompose en marge × rotation (DuPont): pour Cycles Léman SA, $1105280/2200000=50,24\%=13,645\%\times 3,682$. Sa mesure dépend de conventions (résultat avant ou après impôts, capital net ou brut) qu'il faut fixer et garder.
• Le résultat résiduel $RR=R_{ai}-i_{c}I$ retranche le coût du capital; à 5 %, il égale le résultat analytique de CHF 995 280, parce que l'intérêt calculé suisse est déjà une rémunération du capital. Un projet augmente le résultat résiduel si sa rentabilité dépasse , le ROI s'il dépasse le ROI actuel: le ROI fait refuser des projets rentables (un projet à 15 % fait tomber le ROI à 46,01 % et rapporte CHF 30 000 de résultat résiduel). L' en est la variante après impôts, au coût moyen pondéré du capital, avec retraitements.

Exercices

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Références

• Horngren, C. T., Datar, S. M. et Rajan, M. V., Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Pearson (centres de responsabilité, ROI et résultat résiduel, prix de cession interne, coût cible, tableau de bord prospectif).
• Garrison, R. H., Noreen, E. W. et Brewer, P. C., Managerial Accounting, McGraw-Hill (rapports de performance par centre, ROI et résultat résiduel, prix de cession).
• Horngren, C. T., Bhimani, A., Datar, S. M., Foster, G. et Rajan, M. V., Contrôle de gestion et gestion budgétaire, Pearson (adaptation française: centres de responsabilité et mesure de la performance).
• Bouquin, H., Comptabilité de gestion, Economica (contrôle de gestion, cessions internes et coût cible dans la tradition française).
• Kaplan, R. S. et Norton, D. P., The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, 1996.
• Johnson, H. T. et Kaplan, R. S., Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, 1987.