Décisions à court terme

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• distinguer, pour une décision donnée, les coûts pertinents des coûts qui ne le sont pas, en reconnaissant les coûts irrécupérables, les coûts communs aux options, les coûts évitables et les coûts d'opportunité;
• décider d'une commande spéciale avec et sans capacité libre, et calculer son prix plancher en y incluant la marge des ventes qu'elle évince;
• comparer fabriquer et acheter un composant sur la base des coûts que la sous-traitance supprimerait réellement, et non de son coût complet;
• juger s'il faut supprimer un produit ou un segment à partir de sa marge, de ses coûts fixes évitables et des ventes qui se reporteraient ailleurs;
• établir un programme de production lorsqu'une ressource est saturée, par la marge par unité de facteur rare, puis, avec deux contraintes, par un petit programme linéaire résolu graphiquement;
• fixer un prix en articulant prix de revient majoré, prix plancher de court terme, prix de long terme qui couvre le coût complet, prix de marché et coût cible, et nommer les facteurs qualitatifs qu'aucun calcul ne remplace.

Décider à court terme: quels coûts regarder?

Le court terme et ses données

Les chapitres 6 et 7 ont construit les outils: la marge de contribution, les coûts fixes spécifiques, le seuil de rentabilité. Ce chapitre les met au service de décisions ponctuelles, celles qu'une direction prend chaque semaine. Un loueur propose une grosse commande à prix réduit; un fournisseur offre de livrer un composant que l'on fabrique soi-même; un point de vente perd de l'argent; l'atelier ne suffit plus à servir tous les clients; un nouveau modèle attend son prix. Le cours Comptabilité a déjà posé la règle qui les tranche toutes, sur l'exemple d'Horlogerie Perret SA: ne comparer que les recettes et les charges que la décision modifie effectivement (Comptabilité, chapitre 13). Nous la reprenons ici sans la changer, mais en la poussant plus loin: avec des capacités saturées, des coûts d'opportunité chiffrés, plusieurs contraintes à la fois et la question des prix.

Une décision est dite à court terme lorsqu'elle se prend à capacité donnée: les locaux, les machines, l'encadrement et, pour l'essentiel, l'effectif sont ceux qu'ils sont, et la décision ne les modifie pas, ou seulement à la marge. C'est cette hypothèse qui rend la plupart des coûts fixes étrangers à la décision. Elle a deux conséquences qu'il faut garder en tête. D'abord, un coût fixe n'est pas étranger à la décision par nature: une commande qui exige un gabarit de montage, une sous-traitance qui permet de résilier un contrat de maintenance font bouger des coûts fixes, et ceux-là comptent. Ensuite, l'horizon court ne dure pas: une décision répétée chaque mois pendant des années n'est plus une décision à court terme, et le raisonnement qui la justifiait ne vaut plus (section «Fixer un prix»).

Comme dans tout le cours, nous suivons Cycles Léman SA, à Morges. Les données de l'entreprise sont fictives, construites pour le cours; tous les montants sont hors TVA et tous les résultats avant impôts. Nous partons des chiffres de l'exercice N, fixés au chapitre 1, et en particulier des marges de contribution unitaires du chapitre 6: CHF 383,20 pour une City et CHF 966 pour un Volta, qui demandent respectivement 4 et 6 heures de MOD, soit CHF 95,80 et CHF 161 de marge par heure de MOD. Chaque situation de décision de ce chapitre est une variante, présentée comme telle et distincte des chiffres de N, qu'elle ne modifie pas.

Coûts pertinents et coûts différentiels

Les deux conditions sont nécessaires. Un coût futur qui sera le même quelle que soit l'option retenue — le loyer de l'atelier, le salaire du directeur — n'aide pas à choisir: il s'ajoute aux deux branches et disparaît de leur différence. Un coût passé, même s'il différait autrefois entre les options, ne peut plus être changé par la décision d'aujourd'hui: nous y revenons dans un instant. La définition ne dit rien de la catégorie comptable du coût. Un coût variable peut être non pertinent (si les deux options en consomment autant), un coût fixe peut être pertinent (s'il n'existe que dans une option), et un coût qui ne figure dans aucune comptabilité — la marge d'une vente à laquelle on renonce — peut être le plus pertinent de tous.

Démonstration. Écrivons les recettes et les coûts de chaque option comme une partie commune et une partie propre: ${\text{recettes}}_A=E+e_A$, ${\text{recettes}}_B=E+e_B$, , , où et sont les éléments identiques dans les deux options. Alors : et ont disparu. Comme équivaut à , le classement des deux options ne dépend que de .

Le théorème a une conséquence pratique qui fait gagner beaucoup de temps: il est inutile de recalculer le résultat complet de l'entreprise pour chaque option. On dresse la liste des seuls éléments qui changent, on les chiffre, et l'on additionne. C'est ce que fait le chapitre 6 quand il montre qu'une vente supplémentaire modifie le résultat de sa marge de contribution, jamais de son résultat en coût complet (théorème 6.1). Mais le théorème dit aussi ce qu'il ne faut pas faire: partir d'un coût unitaire calculé pour une autre question, le coût complet en particulier, et le multiplier par une quantité. Le coût complet mélange des éléments qui diffèrent et des éléments communs, et c'est précisément ce mélange que la décision doit défaire.

Les coûts irrécupérables

L'amortissement calculé des gabarits dédiés à la City, CHF 18 000 par an, en est l'exemple que le chapitre 6 a déjà donné: les gabarits sont payés, ne servent à rien d'autre et ne se revendent pas; abandonner la City ne libérerait pas un franc. De même, Cycles Léman SA a payé l'an dernier CHF 12 000 à un bureau d'études pour concevoir une version «location» du Volta, avec porte-bagages renforcé et antivol intégré. Ces CHF 12 000 sont dépensés que l'on accepte ou non la commande d'un loueur: ils ne doivent pas peser dans la décision. La tentation inverse est tout aussi fausse: accepter une commande médiocre «pour rentabiliser l'étude» revient à laisser une dépense passée commander une décision future.

Les coûts d'opportunité

Le coût d'opportunité n'existe que si la ressource est rare. Une heure d'atelier inoccupée n'a pas d'autre emploi: l'utiliser ne coûte rien de plus que ses coûts variables. Une heure d'atelier déjà promise à une City en coûte, elle, la marge de cette City, CHF 95,80 par heure. C'est toute la différence entre une commande prise en basse saison et la même commande prise en pleine saison, et l'exercice 1.4 l'a déjà montrée: les 100 Volta supplémentaires rapportaient CHF 96 600 avec une capacité libre, et seulement CHF 39 120 lorsqu'il fallait leur sacrifier 150 City. Le chapitre 2 a rencontré une autre famille de coûts d'opportunité, les charges supplétives: l'intérêt calculé sur les fonds propres est le rendement auquel les actionnaires renoncent en laissant leur argent dans l'entreprise.

Les coûts évitables et la MOD

Le chapitre 6 a classé les coûts fixes de l'exercice N selon ce critère. Sur les CHF 78 000 de coûts spécifiques de la City, seuls les CHF 60 000 de publicité sont évitables, les CHF 18 000 d'amortissement des gabarits étant irrécupérables; sur les CHF 270 000 du Volta, CHF 238 000 le sont (publicité CHF 95 000, homologation CHF 38 000, technicien CHF 105 000 au terme de son délai de congé), et l'amortissement de CHF 32 000 du banc de test des batteries ne l'est pas. Nous utiliserons ces chiffres sans les modifier.

La MOD mérite une attention particulière, et le chapitre 6 l'a annoncé. Le cours la traite comme un coût variable, CHF 60 par heure, et nous garderons cette convention dans les calculs de base. Mais à court terme, en Suisse, les monteurs sont payés au mois: si une commande occupe des monteurs qui seraient restés inoccupés, la MOD n'est pas un coût différentiel, elle sera payée de toute façon. Si la commande exige des heures supplémentaires, la MOD est pertinente, au taux majoré d'au moins un quart (art. 321c al. 3 CO, que le chapitre 3 a présenté). Si une décision libère des heures, la MOD n'est économisée que si l'on peut réellement réduire l'effectif ou réaffecter les monteurs. Nous signalerons à chaque décision ce que change cette lecture.

La commande spéciale

Une commande spéciale est une commande ponctuelle, hors du courant normal des ventes, souvent à un prix inférieur au prix catalogue. La question qu'elle pose est toujours la même: le résultat de l'entreprise sera-t-il plus élevé si on l'accepte? Le chapitre 1 l'a annoncée — un loueur valaisan propose d'acheter 200 Volta à CHF 2 500 pièce —, le chapitre 2 en a donné le principe à propos d'une brasserie (exercice 2.5): seuls comptent les coûts que la commande ajoute, et, si la capacité manque, la marge des ventes auxquelles elle oblige à renoncer. Nous chiffrons maintenant cette commande.

La figure 8.1 range les éléments de l'exemple dans un arbre qui vaut pour toute décision. On se pose trois questions dans l'ordre: le coût est-il déjà engagé? diffère-t-il d'une option à l'autre? retire-t-il une ressource à un autre emploi? Les deux premières écartent des éléments; la troisième distingue les deux sortes de coûts pertinents.

Le prix plancher d'une commande

La direction ne se demande pas seulement si CHF 2 500 suffisent; elle veut savoir jusqu'où elle peut descendre si le loueur négocie. C'est le prix plancher de la commande.

Démonstration. Le résultat différentiel de la commande est $Q(p-c{v}^{\prime })-C{F}^{\prime }-O$, par (8.1): la recette différentielle est $pQ$, le coût différentiel $c{v}^{\prime }Q+C{F}^{\prime }$, et la marge perdue sur les ventes évincées est une recette en moins, . Il est positif si et seulement si , c'est-à-dire .

Pour le loueur valaisan, le prix plancher vaut $1930+8000/200=1970$ CHF dans le cas A, et $1970+57480/200=1970+287,40=2257,40$ CHF dans le cas B. Le prix offert de CHF 2 500 les dépasse tous deux. Notez que le plancher du cas B dépend de la quantité, puisque $O$ ne naît qu'au-delà de la capacité libre: un plancher n'a de sens que pour une commande donnée.

La lecture «MOD fixe» déplace encore ces chiffres. Si, en mars, les monteurs sont payés de toute façon et que la commande occupe des heures qui seraient restées vides (cas A), la MOD n'est plus un coût différentiel: le coût pertinent tombe à $1930-360=1570$ CHF par vélo, le prix plancher à CHF 1 610 et le gain de la commande à $200\times (2500-1570)-8000=178000$ CHF. Cette lecture est la bonne pour une commande ponctuelle de basse saison; elle serait fausse pour un contrat qui obligerait l'entreprise à embaucher.

L'explorateur suivant reprend la commande du loueur. Il repose sur le modèle de l'exemple 8.1, que nous déclarons comme une convention didactique: le coût variable pertinent est constant (CHF 1 930), le gabarit coûte CHF 8 000 dès que la commande est acceptée, aucune heure supplémentaire n'est possible, et toute heure qui manque est prise à la City.

Trois observations se lisent sur l'explorateur. Avec 1 500 heures libres, le gain croît en ligne droite avec la quantité jusqu'à 250 Volta, et les deux droites se confondent. Réduisez la capacité libre à 600 heures: la droite se brise à 100 Volta, et au-delà elle ne monte presque plus, puisque chaque Volta supplémentaire rapporte CHF 570 et coûte $6\times 95,80=574,80$ CHF de marge perdue sur la City. Descendez enfin le prix à CHF 2 200: au-delà de la capacité libre, chaque Volta de la commande diminue le résultat, et le prix plancher affiché monte avec la quantité.

Faire ou faire faire

La décision de faire ou faire faire (make or buy) compare la fabrication interne d'un composant ou d'une prestation à son achat à l'extérieur. Le cours Comptabilité l'a traitée sur les boîtiers de montre d'Horlogerie Perret SA, avec la règle qui suit: comparer le prix d'achat au coût évitable de la fabrication interne, jamais à son coût complet (Comptabilité, chapitre 13). Le chapitre 4 l'a rappelée à propos du centre d'entretien: le coût interne complet d'une heure d'entretien contient du loyer et de l'amortissement qu'une sous-traitance ne ferait pas disparaître.

Justification. C'est le théorème 8.1 appliqué aux options «acheter» et «fabriquer»: la recette (la vente des vélos) est la même dans les deux cas; le coût différentiel de l'achat est $Q{p}_a+C_a-E$, et l'achat fait en outre gagner $O$, la marge permise par les ressources libérées, qu'on peut aussi compter comme un coût d'opportunité de la fabrication. Les coûts fixes non évitables et les coûts irrécupérables figurent à l'identique dans les deux options et disparaissent de la différence. $\square$

Pour les roues, avec $O=0$, le prix d'achat qui rend les deux options équivalentes vérifie $1,04\times 1500\times p_a=429600$, soit $p_a=275,38$ CHF: c'est le prix maximum que l'acheteur peut accepter si les heures libérées n'ont pas d'emploi. Avec CHF, le même calcul donne CHF: l'acheteur pourrait payer jusqu'à ce prix.

Supprimer un produit ou un segment

La règle

Supprimer un produit, fermer un point de vente, renoncer à un marché: ces décisions se ressemblent, et l'on appelle segment tout sous-ensemble de l'entreprise dont on peut mesurer la marge — un produit, un client, un canal de vente, une région. Le chapitre 1 a donné l'avertissement, le chapitre 6 l'a chiffré: on ne supprime jamais un segment sur la seule base de son résultat en coût complet, parce que les coûts fixes communs qu'on lui impute ne disparaîtraient pas avec lui. Le cours Comptabilité prenait comme critère la marge de contribution de deuxième niveau (Comptabilité, chapitre 13). Nous l'affinons en ajoutant ce que l'abandon déplace ailleurs.

Justification. Par (8.1), l'abandon fait perdre la marge du segment, sauf la part $tM{C}_{\text{seg}}$ qui se retrouve dans d'autres segments; il économise les seuls coûts fixes qui disparaissent, $F_e$; il permet enfin de gagner $O$ grâce aux ressources libérées. Les coûts fixes communs imputés et les coûts spécifiques non évitables restent dans l'entreprise dans les deux options et disparaissent de la différence. $\square$

Appliquée à la City dans l'exercice N, avec $t=0$ et $O=0$, la formule donne $\Delta R=-1149600+60000=-1089600$ CHF: le résultat passerait de CHF 995 280 à $-94320$ CHF, exactement le chiffre du chapitre 6. La marge sur coûts spécifiques de la City (CHF 1 071 600) donne un ordre de grandeur du dommage, mais pas sa valeur exacte, parce qu'elle déduit les CHF 18 000 de gabarits que l'abandon ne récupérerait pas. Les deux termes que le théorème ajoute sont souvent décisifs. Le report est le plus difficile à estimer, et il joue dans les deux sens: un client qui ne trouve plus la City achètera peut-être un Volta (), mais un revendeur qui ne peut plus offrir la gamme complète réduira peut-être aussi ses commandes de Volta, ce qui revient à un négatif. Le gain suppose que les ressources libérées ont un emploi: les 12 000 heures de la City n'en ont un que si la demande de Volta peut croître d'autant, ce qui n'est pas le cas en N.

Le facteur limitant

Une seule contrainte

Lorsque la demande dépasse ce que l'entreprise peut produire, il faut choisir quoi produire. Le choix ne se fait ni sur la marge par unité, ni sur le taux de marge, mais sur la marge que rapporte chaque unité de la ressource qui manque.

Justification. C'est le théorème 13.3 du cours Comptabilité, et nous en rappelons l'argument. Les coûts fixes étant constants, maximiser le résultat revient à maximiser ${\sum }_{i}m{c}_i{Q}_i$ sous ${\sum }_i{a}_i{Q}_i\le K$ et . En posant , les heures consacrées au produit , l'objectif devient sous : chaque heure rapporte à l'endroit où on la place. Si une heure était attribuée à un produit de rapport plus faible alors qu'un produit de rapport plus élevé n'est pas servi jusqu'à sa demande, la déplacer augmenterait l'objectif; à l'optimum, aucun tel déplacement n'est possible, ce qui est exactement l'ordre décroissant des rapports.

Variante, distincte de l'exercice N. Supposons qu'une année deux monteurs expérimentés partent à la retraite et ne puissent être remplacés avant la fin de l'exercice: l'atelier ne dispose que de 19 500 heures de MOD, alors que la demande de N (3 000 City et 1 500 Volta) en exige 21 000. Prix, coûts unitaires et coûts fixes sont ceux de N. Le Volta rapporte CHF 161 par heure, la City CHF 95,80: le Volta passe en premier. Ses 1 500 unités prennent 9 000 heures; il en reste 10 500 pour $10500/4=2625$ City. La marge de contribution vaut

et le résultat $2454900-1603320=851580$ CHF. Les 1 500 heures manquantes coûtent $1500\times 95,80=143700$ CHF de résultat par rapport à N: c'est la marge par heure du produit marginal, la City, qui mesure la valeur d'une heure d'atelier, et c'est ce que l'entreprise pourrait payer au plus, par heure, pour en obtenir davantage (heures supplémentaires, intérimaires).

Une direction qui servirait d'abord ses revendeurs de City, par habitude ou parce qu'ils commandent plus tôt dans la saison, produirait 3 000 City (12 000 heures) puis $7500/6=1250$ Volta, pour une marge de $1149600+1207500=2357100$ CHF: CHF 97 800 de moins, exactement $1500\times (161-95,80)$, puisque 1 500 heures sont passées d'un emploi à CHF 161 à un emploi à CHF 95,80. Ici, le classement par marge unitaire (CHF 966 contre CHF 383,20) donne le même ordre que le classement par heure; dans le cas d'Horlogerie Perret SA, le Chronographe, premier par marge unitaire, était dernier par heure (Comptabilité, chapitre 13). L'exercice 8.3 construit un tel renversement.

Deux contraintes: un programme linéaire

La règle du théorème 8.5 ne vaut que pour un facteur limitant. Dès que deux ressources sont rares, le produit qui rapporte le plus par heure de l'une peut être celui qui consomme le plus de l'autre, et aucun classement simple ne donne la réponse. Il faut alors résoudre un programme linéaire: maximiser la marge totale sous l'ensemble des contraintes. Avec deux produits, la résolution est graphique.

La figure 8.3 montre la résolution graphique. On trace les droites des contraintes et l'on hachure le domaine admissible; on trace ensuite une droite d'iso-marge, l'ensemble des programmes qui donnent la même marge, $383,20C+966V=\text{constante}$, de pente $-383,20/966$. En la déplaçant parallèlement à elle-même vers le haut et la droite, la marge augmente; le dernier point du domaine qu'elle touche est l'optimum.

Justification. La marge $z=m_{1}C+m_{2}V$ est une fonction linéaire. Tout point $P$ d'un polygone convexe borné s'écrit comme une moyenne pondérée de ses sommets $S_k$, avec et . Par linéarité, : aucun point du polygone ne fait mieux que le meilleur sommet.

Le programme linéaire donne aussi, gratuitement, une information précieuse: la valeur marginale de chaque ressource (en anglais shadow price). À l'optimum, les deux contraintes sont saturées; si l'on note $y_1$ la valeur d'une heure d'atelier et $y_2$ celle d'une heure de banc, chaque produit fabriqué doit «payer» exactement sa marge en heures consommées:

On en tire $y_1=56,68$ CHF et $y_2=312,96$ CHF. Une heure d'atelier ne vaut plus que CHF 56,68, et non CHF 95,80 comme dans la variante à une contrainte: une heure d'atelier de plus ne permet pas simplement de monter un quart de City, puisque le banc est plein; elle ne rapporte qu'en déplaçant le programme le long de la droite du banc, un peu plus de City et un peu moins de Volta. Une heure de banc vaut en revanche CHF 312,96: c'est elle qu'il faut acheter en priorité, en ajoutant une équipe de contrôle le samedi par exemple. On vérifie que les capacités, valorisées à ces prix, redonnent la marge optimale: $19500\times 56,68+4250\times 312,96=1105260+1330080=2435340$ CHF. Ces valeurs ne valent que pour de petites variations des capacités, tant que l'optimum reste à l'intersection des deux mêmes droites.

Fixer un prix

Le prix calculé à partir des coûts

Pour un produit qui a un prix de marché établi, comme la City, le coût ne fixe pas le prix: il dit seulement si ce prix laisse une marge suffisante. Pour un produit nouveau, une commande sur devis ou une prestation sur mesure, le coût est en revanche le point de départ du calcul. Les entreprises suisses utilisent deux formules, que le chapitre 5 a préparées.

Le prix de revient majoré (cost-plus pricing, Kostenaufschlag) ajoute au coût complet un pourcentage de bénéfice: $p=c\times (1+b)$. Le prix sur coût variable multiplie le coût variable par un coefficient $k$ qui doit couvrir en moyenne les coûts fixes et le bénéfice: $p=cv\times k$. Les deux formules sont équivalentes pour l'entreprise moyenne de l'exercice où elles ont été calibrées; elles divergent pour un produit qui ne lui ressemble pas.

Reprenons le Cargo du problème guidé 1.1, le vélo cargo électrique qu'étudie Cycles Léman SA (variante, distincte de N): CHF 1 900 de matières directes, 8 heures de MOD, un coût de revient complet de CHF 3 505,60 aux taux de N. En N, l'entreprise a dégagé $8100000/7104720-1=14,01\%$ de bénéfice sur ses coûts complets, et son chiffre d'affaires représentait $8100000/5501400=1,4724$ fois ses coûts variables. Arrondissons à un bénéfice de 14 % et à un coefficient de 1,47. Le coût variable du Cargo, hors commission de vente, vaut $1900+0,04\times 1900+8\times 60+8\times 20=1900+76+480+160=2616$ CHF; la commission de 5 % du prix s'y ajoute.

Pour le coefficient, le prix apparaît des deux côtés: $p=1,47\times (2616+0,05p)$ donne $p(1-0,0735)=3845,52$, d'où $p=4150,59$ CHF. L'écart de CHF 154,21 entre les deux méthodes vient de la structure du Cargo: ses matières et son électronique lui donnent un coût variable plus lourd, en proportion de son coût complet, que celui du vélo moyen de N, et le coefficient sur coût variable le «punit» davantage.

Prix plancher et prix de long terme

Pour le Cargo, si l'atelier a des heures libres et que l'on ignore les coûts fixes de lancement, le prix plancher de court terme est le prix qui couvre juste le coût variable, commission comprise: $p=2616+0,05p$, soit $p=2616/0,95=2753,68$ CHF. Le prix plancher de long terme est le coût complet, CHF 3 505,60. Entre les deux, une zone de CHF 751,92 où une vente améliore le résultat de la période sans assurer la survie de l'entreprise si elle devenait la règle.

C'est la tension que le cours Comptabilité résumait par la formule: le coût partiel pour décider à court terme, le coût complet pour fixer des prix et vérifier la viabilité à long terme (Comptabilité, chapitre 13). Une entreprise qui accepterait systématiquement toutes les commandes au-dessus de leur coût variable finirait par n'avoir que des clients à prix réduit, et ses coûts fixes ne seraient plus couverts par personne. Une entreprise qui refuserait toute vente sous le coût complet laisserait passer des contributions utiles en basse saison, et risquerait la spirale décrite à l'exercice 1.5: des prix majorés font baisser les volumes, les volumes plus faibles font monter le coût complet unitaire, qui pousse à majorer encore.

Prix de marché et prix cible

La plupart des prix ne sont pas «calculés»: ils sont donnés par le marché, et l'entreprise ne choisit que si elle vend à ce prix. Un fabricant de vélos qui voudrait vendre une City CHF 1 400 parce que son coût de revient l'exige perdrait ses clients au profit des concurrents à CHF 1 200. Le raisonnement s'inverse alors: on part du prix que le marché accepte, on en retranche le bénéfice visé, et l'on obtient le coût cible que le produit doit atteindre.

Supposons que les vélos cargo électriques concurrents se vendent autour de CHF 3 900 (variante, chiffre fictif), et que Cycles Léman SA vise un bénéfice de 12 % du prix de vente. Le coût cible du Cargo est $3900\times (1-0,12)=3432$ CHF, soit CHF 73,60 de moins que le coût de revient estimé. Le prix calculé à 14 % sur le coût complet (CHF 3 996,38) serait hors du marché, celui sur coût variable (CHF 4 150,59) davantage encore. Il faut donc soit réduire le coût du Cargo — revoir les composants avec les fournisseurs, simplifier le montage —, soit accepter un bénéfice moindre, soit renoncer. Le chapitre 12 développe cette démarche, le coût cible (target costing, Zielkostenrechnung), qui fait du coût une conséquence du prix plutôt que sa cause.

Les facteurs qualitatifs

Chacune des décisions de ce chapitre a été tranchée par un chiffre, et chaque chiffre reposait sur des hypothèses. Le calcul différentiel ne dit pas tout, et la direction de Cycles Léman SA doit encore se poser au moins les questions suivantes.

• La clientèle et la marque. Supprimer la City ou fermer le magasin de Genève change l'image d'une marque qui se présente comme un fabricant de vélos urbains pour tous; vendre 200 Volta à un loueur met la marque entre les mains de milliers de touristes, ce qui peut être une publicité ou un risque, selon l'état dans lequel le loueur entretient ses vélos.
• Les relations avec les revendeurs. Une commande spéciale vendue en direct, un magasin en propre ou une gamme réduite modifient l'équilibre avec les revendeurs, qui restent le principal canal de vente.
• Le personnel. Une sous-traitance supprime des postes ou en modifie le contenu; l'abandon d'un produit inquiète les équipes qui y travaillent, et les meilleurs partent les premiers. À l'inverse, des heures supplémentaires répétées usent l'équipe et augmentent les erreurs.
• La dépendance et le risque. Un fournisseur unique de roues, un client qui représente une part importante du volume, une capacité saturée qui ne laisse aucune marge en cas de panne sont des risques que le calcul ne chiffre pas.
• Le précédent. Une décision ponctuelle crée une référence: le prix consenti une fois devient celui qu'on vous redemande.

Ces facteurs ne se substituent pas au calcul; ils se pèsent contre lui. Le calcul donne le prix de chaque considération qualitative: si garder le magasin de Genève «pour l'image» coûte CHF 41 472 par an, la direction peut se demander si l'image les vaut, ce qui est une question plus utile que «le magasin est-il bon pour l'image?».

Synthèse

• Une décision à court terme se prend sur les seuls éléments futurs qui diffèrent entre les options (théorème 8.1). Les coûts irrécupérables ne comptent jamais, les coûts communs aux options non plus; les coûts d'opportunité, absents de toute comptabilité, comptent dès qu'une ressource est rare. La MOD n'est un coût différentiel que si la décision change réellement la masse salariale.
• Une commande spéciale s'accepte si son prix dépasse son prix plancher $c{v}^{\prime }+(C{F}^{\prime }+O)/Q$ (théorème 8.2). Les 200 Volta du loueur valaisan à CHF 2 500 rapportent CHF 106 000 avec une capacité libre et CHF 48 520 lorsqu'elles évincent 150 City; leur «perte» de CHF 7 360 en coût complet est un artefact. Avec une capacité saturée, on compare la marge par heure.
• Faire ou faire faire se décide en comparant le coût d'achat aux coûts que la fabrication ferait réellement disparaître, augmentés du résultat permis par les ressources libérées (théorème 8.3). Les roues du Volta sont moins chères à fabriquer (CHF 22 800 d'avantage) tant que les heures libérées n'ont pas d'emploi, et moins chères à acheter (CHF 149 640) si l'atelier est saturé.

Exercices

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Références

• Horngren, C. T., Datar, S. M. et Rajan, M. V., Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Pearson (coûts pertinents, commande spéciale, make or buy, facteur limitant, prix et coût cible).
• Garrison, R. H., Noreen, E. W. et Brewer, P. C., Managerial Accounting, McGraw-Hill (analyse différentielle, abandon d'un segment, coûts d'opportunité et contraintes de capacité).
• Horngren, C. T., Bhimani, A., Datar, S. M., Foster, G. et Rajan, M. V., Contrôle de gestion et gestion budgétaire, Pearson (adaptation française: décisions et informations pertinentes, programmation linéaire).
• Alazard, C. et Sépari, S., DCG 11 — Contrôle de gestion, Dunod (coûts partiels et décisions, coût marginal, prix et coût cible).
• Bouquin, H., Comptabilité de gestion, Economica (coûts pertinents et horizon de décision).