Boîte à outils d'analyse

Au terme des douze chapitres, vous disposez d'une quinzaine de grilles. Le risque n'est plus de les ignorer: il est de les confondre avec le travail lui-même. Cette annexe ne réexplique pas les modèles — chaque section renvoie au chapitre qui les établit — mais dit comment on s'en sert, ce qu'ils doivent produire, et où ils cessent d'être utiles.

La distinction qui commande tout oppose l'outil au canevas. Un canevas est une forme vide: six cases pour PESTEL, quatre pour le SWOT, deux axes pour la BCG. Se remplir est tout ce qu'il sait faire, et il se remplit toujours, quelle que soit la qualité de ce qu'on y met. Un outil, lui, transforme des faits en décision. La même grille est donc l'un ou l'autre selon l'usage, et la frontière passe là où l'on cesse d'inscrire des constats pour écrire des choix.

De là vient la règle qui structure toute l'annexe, et qui vaut pour les quatorze outils ci-dessous:

Chaque section qui suit porte les cinq mêmes rubriques: À quelle question il répond, Comment on le remplit, Ce qu'il produit, Erreurs fréquentes, Ce qu'il ne dit pas. La dernière n'est pas une clause de style: un outil dont on ignore les limites produit des décisions fausses avec une assurance intacte.

Le diagnostic externe et interne

PESTEL

À quelle question il répond. Quelles forces générales, hors de notre contrôle, vont modifier ce marché, et dans quel sens? (Chapitre 2.)

Comment on le remplit.

1. Fixer le périmètre: quel marché, quel territoire, quel horizon.
2. Balayer les six domaines — politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal — pour éviter les angles morts.
3. Ne retenir que cinq ou six facteurs discriminants, classés par impact décroissant.
4. Écrire pour chacun une direction (pour ou contre nous), une conséquence chiffrée ou une décision, une échéance.

Ce qu'il produit. Des décisions datées et provisionnées: «la LPM (art. 48) réserve la mention Swiss made aux produits dont $60\%$ des coûts de fabrication sont réalisés en Suisse; notre vélo n'y parvient pas, nous y renonçons dès le catalogue N+1 et communiquons assemblé à Yverdon-les-Bains».

Erreurs fréquentes. Remplir six cases de vérités générales — «la population vieillit», «la numérisation progresse» — qui ne disent ni pour qui, ni de combien, ni quand.

Ce qu'il ne dit pas. Ce n'est pas une théorie mais une liste de contrôle: elle ne hiérarchise pas, ne date pas, et reste muette sur la concurrence comme sur l'entreprise elle-même.

Les cinq forces de Porter

À quelle question il répond. Pourquoi ce secteur est-il durablement plus ou moins rentable qu'un autre, et qui capte la marge qu'il crée? (Chapitre 2, d'après Porter, 1979.)

Comment on le remplit.

1. Délimiter le secteur: produits, stade de la filière, territoire, période.
2. Recenser les acteurs concrets des cinq forces — rivalité, entrants, fournisseurs, clients, substituts —, la concurrence élargie comprise.
3. Évaluer chaque force par ses déterminants (concentration, coûts de changement, barrières, croissance), non à l'intuition.
4. Coter l'intensité, puis traduire chaque force dominante en une décision datée et chiffrée.

Ce qu'il produit. Une décision par force contraignante. Chez Cyclo Léman SA (entreprise fictive, chiffres construits pour l'exercice), la concentration des fabricants de moteurs et de batteries est cotée $5/5$: la décision est d'homologuer une seconde source de moteur sur deux modèles d'ici 18 mois. Une force cotée sans décision associée est un exercice scolaire.

Erreurs fréquentes. Confondre «client» et consommateur final: pour un fabricant, le client est le distributeur, et c'est là que pèse le duopole Migros–Coop.

Ce qu'il ne dit pas. Le chapitre 2 lui adresse quatre reproches: le modèle est statique (une analyse Porter a une date de péremption), centré sur le secteur alors que les ruptures naissent aux frontières, aveugle aux complémenteurs de Brandenburger et Nalebuff — ici les aménagements cyclables communaux ou les employeurs qui subventionnent la mobilité douce —, et il se quantifie mal: une cotation reste un jugement.

La carte des groupes stratégiques

À quelle question il répond. Parmi tous les concurrents du secteur, lesquels nous font réellement mal, et quelles positions restent libres? (Chapitre 2.)

Comment on le remplit.

1. Choisir deux dimensions structurantes et non corrélées: étendue de gamme, canaux, intégration verticale, effort d'innovation, couverture géographique.
2. Placer chaque concurrent, en dimensionnant sa bulle par son chiffre d'affaires.
3. Entourer les groupes, puis argumenter chaque zone vide: inexploitée ou inviable?

Ce qu'il produit. La désignation nommée de nos vrais rivaux — ceux de notre case, la rivalité étant plus vive à l'intérieur d'un groupe qu'entre groupes — et une hypothèse à tester sur une zone libre.

Erreurs fréquentes. Choisir les axes «prix» et «qualité»: corrélés, ils alignent tout le monde sur la diagonale et la carte n'apprend rien.

Ce qu'il ne dit pas. Rien sur la demande: elle décrit des offres, non des perceptions — c'est l'affaire de la carte perceptuelle. Elle ne dit pas non plus si l'on peut changer de groupe: les barrières à la mobilité expliquent pourquoi une marque premium échoue si souvent à lancer une gamme d'accès.

Le SWOT et sa matrice de confrontation

À quelle question il répond. Que faire, compte tenu de ce que nous savons faire et de ce que le marché propose? (Chapitre 2, matrice de confrontation d'après Weihrich, 1982.)

Comment on le remplit.

1. Écrire forces et faiblesses relativement à un concurrent nommé, avec un écart mesurable: 62 détaillants formés contre une vingtaine; un taux de retour sous garantie de $1,2\%$ contre $3\%$.
2. Écrire opportunités et menaces comme des faits externes, hiérarchisés par impact et probabilité.
3. Limiter chaque case à cinq entrées, chacune avec un chiffre et une source.
4. Croiser: SO (offensif), ST (défensif), WO (réparateur), WT (de survie).
5. Chiffrer les options et n'en retenir que trois, hiérarchisées.

Ce qu'il produit. Trois options que l'on peut accepter ou refuser, chacune rattachée à la force et à l'opportunité qui la fondent. Exemple du chapitre 2: appliquer le réseau de service au marché alémanique vaut $82360\times 3,62\%-1850=1132$ vélos, soit à CHF 988 de marge unitaire CHF 1,12 million de marge brute additionnelle par an.

Erreurs fréquentes. Trois symptômes signalent le SWOT «liste de courses»: des forces qu'un concurrent recopierait telles quelles («la qualité de nos produits»), des opportunités qui sont des projets internes, et l'absence de confrontation. Test: si l'énoncé contient un verbe d'action à la première personne du pluriel, il est à la mauvaise place.

Ce qu'il ne dit pas. Il ne classe pas les options entre elles: la hiérarchisation et le chiffrage se font à la main, hors de la grille.

Choisir ses clients et sa place

La segmentation et le scoring de ciblage

À quelle question il répond. Quels groupes de clients existent, et lesquels servirons-nous — donc auxquels renonçons-nous? (Chapitre 5.)

Comment on le remplit.

1. Découper sur des critères comportementaux (bénéfice recherché, situation d'usage, fidélité), qui se situent au dernier maillon de la chaîne causale, puis décrire chaque segment par des critères sociodémographiques pour pouvoir l'atteindre.
2. Estimer l'effectif $N$ et la disposition à payer de chaque segment.
3. Vérifier la viabilité par le théorème 5.1: une offre dédiée ne se justifie que si $N\cdot t\cdot mc\ge C{F}_{\text{speˊcifique}}$, soit

où $t$ est le taux de pénétration atteignable, $mc=p-cv$ la marge de contribution unitaire et $C{F}_{\text{speˊcifique}}$ les seuls coûts fixes engagés à cause du segment. 4. Noter séparément l'attractivité du segment et la compétitivité de l'entreprise sur ce segment, par un scoring pondéré $S_i={\sum }_j{w}_j{s}_{ij}$ avec ${\sum }_j{w}_j=1$. 5. Tester la sensibilité aux poids avant de conclure.

Ce qu'il produit. Une liste courte de cibles retenues et, tout aussi importante, celle des cibles abandonnées, chacune justifiée par sa taille critique. Au chapitre 5, $N^{\ast }=1050000/(0,06\times 1216)\approx 14391$ acheteurs pour un segment de $15750$: une marge de sécurité de $8,6\%$ seulement, ce qui commande de vérifier $t$ avant d'engager les CHF 600 000 de développement.

Erreurs fréquentes. Charger dans $C{F}_{\text{speˊcifique}}$ des coûts communs par une clé arbitraire, ce qui fait rejeter des segments rentables. Traiter $t$ comme une donnée alors que c'est la plus fragile des quatre grandeurs. Croire qu'un algorithme de classification prouve l'existence des segments: il rend toujours des groupes, y compris sur des données sans structure.

Ce qu'il ne dit pas. Le score ne tranche pas: poids et notes sont des jugements, et l'agrégation additive suppose que tout se compense — or un critère éliminatoire ne se rachète par aucune note de taille. Règle du chapitre 5: si le classement change lorsque vous modifiez raisonnablement les poids, il faut trancher par un argument, pas par une décimale.

La carte perceptuelle

À quelle question il répond. Comment les clients d'un segment nous voient-ils par rapport aux concurrents, et quelles places restent libres? (Chapitre 5.)

Comment on le remplit.

1. Faire noter par un échantillon d'acheteurs chaque marque connue sur une série d'attributs, sur des échelles comparables.
2. Réduire ces attributs à deux ou trois dimensions par une analyse factorielle, et les nommer après coup.
3. Projeter les marques, puis les points idéaux des segments.
4. Repérer les zones denses (concurrence frontale) et les zones vides.

Ce qu'il produit. Un diagnostic de distinctivité et une hypothèse d'espace à occuper. Sur la carte 5.3, Cyclo Léman occupe une position centrale, «à la fois confortable et dangereuse: personne ne la rejette, personne ne la préfère» — d'où une décision de repositionnement ou de nouvelle offre, non un commentaire.

Erreurs fréquentes. Construire la carte sur les intuitions de l'équipe plutôt que sur des données de perception: on obtient alors la carte que l'on croyait déjà.

Ce qu'il ne dit pas. Un espace vide a deux explications que la carte ne distingue pas: une opportunité, ou un vide justifié parce que personne n'en veut ou que la combinaison est impossible — un vélo à la fois ultraléger et à forte capacité de charge est une contradiction physique. Trois vérifications tranchent, par coût croissant: les points idéaux tombent-ils dans la zone, l'effectif concerné atteint-il $N^{\ast }$, la marge $mc$ reste-t-elle positive au couple prix-performance visé?

L'énoncé de positionnement

À quelle question il répond. Quelle place précise notre offre doit-elle occuper dans l'esprit de la cible, relativement aux concurrents? (Chapitre 5.)

Comment on le remplit. On remplit la forme canonique: pour [cible], [marque] est le [cadre de référence] qui [bénéfice différenciant], parce que [preuve].

1. Nommer la cible par le segment retenu à l'étape précédente, non par une catégorie vague.
2. Choisir un cadre de référence étroit: «le vélo électrique de charge» n'engage pas la même concurrence que «le vélo».
3. Formuler le bénéfice à l'intersection des attentes du segment, des atouts prouvables de la marque et des espaces laissés libres.
4. Adosser une preuve factuelle et vérifiable, qui engage l'entreprise.
5. Distinguer points de différence et points de parité: le positionnement complet s'énonce à parité sur A et B, supérieur sur C.
6. Appliquer le test du contraire: un concurrent sérieux pourrait-il revendiquer l'inverse? Personne ne revendiquera «innovant et de qualité médiocre»; «le vélo de charge le plus léger, au prix d'une charge utile moindre» est en revanche revendicable.

Ce qu'il produit. Une contrainte, pas un slogan: chaque décision du mix doit pouvoir se justifier par cet énoncé. Si une action ne le peut pas, soit elle est mauvaise, soit le positionnement a changé sans qu'on l'ait décidé.

Erreurs fréquentes. Les quatre défaillances du chapitre 5, chacune avec son symptôme: sous-positionnement (notoriété correcte, préférence faible), sur-positionnement ($N$ tombe sous $N^{\ast }$), positionnement confus (nuage de points dispersé sur la carte), positionnement douteux (écart entre attribut communiqué et attribut perçu, avec un risque au titre de l'art. 3 LCD).

Ce qu'il ne dit pas. Rien sur le positionnement perçu: l'énoncé décrit le voulu, le mix délivre, l'étude constate, et le travail consiste à réduire l'écart entre les trois. Il ne dit pas non plus le coût d'un changement de place, qui se paie deux fois — pour effacer, puis pour installer.

Décider où et comment se battre

La matrice d'Ansoff

À quelle question il répond. Où trouver la croissance, et à quel risque? (Chapitre 6, d'après Ansoff, 1957.)

Comment on le remplit.

1. Croiser produits (actuels, nouveaux) et marchés (actuels, nouveaux).
2. Chiffrer la croissance à trouver, en francs, et l'affecter case par case avec l'hypothèse qui la soutient.
3. Vérifier que la somme des contributions fait exactement l'objectif.

Ce qu'il produit. Une décomposition vérifiable et attaquable. Au chapitre 6, l'objectif de CHF 25,0 millions en N+2 contre CHF 18,4 millions se décompose en CHF 1,30 million de pénétration, CHF 2,34 millions de développement de marché alémanique, CHF 1,68 million de développement de produit et CHF 1,28 million d'accessoires: la somme fait bien CHF 6,60 millions et le volume passe de $4200$ à $6000$ vélos. Si une hypothèse tombe, on sait aussitôt combien de millions manquent.

Erreurs fréquentes. Négliger la pénétration, la voie la moins risquée, au profit d'aventures plus flatteuses. La matrice dit où croître, non comment: croissance interne, intégration ou acquisition est un autre choix.

Ce qu'il ne dit pas. L'ordre de risque des deux cases médianes n'est pas universel: une entreprise dont l'avantage tient à sa technologie supporte mieux un nouveau produit qu'un nouveau pays, et l'inverse pour celle dont l'avantage tient à son réseau. Retenez la logique — deux inconnues valent pire qu'une — plutôt que le classement.

La matrice BCG

À quelle question il répond. Comment répartir une trésorerie limitée entre plusieurs activités? (Chapitre 6.)

Comment on le remplit.

1. Définir explicitement le marché de chaque activité, et écrire cette définition à côté de la matrice.
2. Calculer la part de marché relative, $pdmr=\frac{pd{m}_{\text{nous}}}{pd{m}_{\text{concurrent le plus fort}}}$, le dénominateur étant la part du numéro deux si l'on est soi-même leader.
3. Relever le taux de croissance de chaque marché.
4. Placer les bulles, dimensionnées par le chiffre d'affaires, sur un axe horizontal logarithmique et décroissant.
5. Vérifier que le financement croisé tient: pas plus de dilemmes qu'on ne peut en financer.

Ce qu'il produit. Une décision d'allocation par activité, assortie d'un seuil de renoncement fixé à l'avance. La justification de l'axe horizontal est la courbe d'expérience du théorème 6.1, $C(Q)=C_1{Q}^{-\alpha }$ avec $\alpha =-{\log }_2\lambda$, d'où $\frac{C_{\text{nous}}}{C_{\text{leader}}}\approx (pdmr{)}^{-\alpha }$: à $\lambda =85\%$, une part relative de $0,5$ correspond à un coût supérieur de $17,6\%$.

Erreurs fréquentes. Prendre la part de marché absolue pour la part relative. Oublier que le résultat suit la définition du marché: le même vélo cargo est un dilemme sur «le marché suisse du vélo électrique» ($pdmr=0,4$) et une vedette sur «le marché suisse du vélo cargo urbain» ($pdmr=18/12=1,5$).

Ce qu'il ne dit pas. Quatre reproches, tous du chapitre 6: ses deux axes sont des approximations discutables (la part relative ne prédit la rentabilité que si l'effet d'expérience joue, ce qui exclut les services, le luxe et les niches); la définition du marché détermine le diagnostic; elle est muette sur les synergies — les accessoires de Cyclo Léman sont un «poids mort» au sens de la grille et pourtant ce qui fait revenir le client; elle est autoréalisatrice, un poids mort cessant d'être financé, ce qui confirme le diagnostic au lieu de le vérifier.

Les stratégies génériques de Porter

À quelle question il répond. Sur quelle source d'avantage voulons-nous gagner: un coût plus bas, ou une valeur perçue plus élevée? (Chapitre 6, d'après Porter, 1980.)

Comment on le remplit.

1. Se placer au niveau du couple produit–segment, non de la raison sociale.
2. Choisir la source d'avantage (coût ou différenciation) et l'étendue du champ (large ou étroit).
3. Vérifier les conditions de viabilité: la domination par les coûts exige volumes, technologie stable et offre standardisée, et ne supporte pas plus d'un ou deux gagnants; la différenciation exige que la différence soit perçue, payée et défendable; la concentration exige un segment que les généralistes servent mal.
4. Soumettre l'avantage revendiqué aux quatre questions: crée-t-il de la valeur pour le client, est-il rare, difficile à imiter, difficile à contourner?

Ce qu'il produit. Un renoncement explicite. Le test financier de la différenciation est simple: la prime de prix obtenue doit dépasser le surcoût consenti. Pour Cyclo Léman, une part relative de $4/22=0,18$ implique un coût supérieur d'environ $47\%$ à celui du leader: l'entreprise ne peut pas gagner sur les coûts, sa stratégie doit être ailleurs.

Erreurs fréquentes. Revendiquer «la qualité de nos produits» ou «la passion de nos équipes»: ces énoncés échouent au test de rareté.

Ce qu'il ne dit pas. La thèse de l'enlisement dans la voie médiane a été sérieusement contestée: la qualité obtenue par de meilleurs processus réduit les coûts de non-qualité, l'automatisation permet la variété à coût maîtrisé, et une marque forte procure des volumes qui alimentent l'effet d'expérience. Que Migros et Coop mènent les deux registres de front ne réfute pas Porter: ce sont deux stratégies distinctes sur deux segments distincts, avec une infrastructure commune.

Le mix marketing

À quelle question il répond. Comment délivrer concrètement le positionnement décidé? (Chapitres 7 à 11.)

Comment on le remplit.

1. Traiter les quatre politiques dans l'ordre logique: produit d'abord — le prix, la distribution et la communication portent sur quelque chose —, puis prix, distribution, communication.
2. Écrire chaque politique comme une décision, non comme une description.
3. Vérifier la cohérence de chacune avec l'énoncé de positionnement, et des quatre entre elles.
4. Tenir compte de l'inertie: on change un prix en une nuit, une campagne en un trimestre, jamais un réseau en moins de deux ou trois ans.

Ce qu'il produit. Quatre programmes d'action datés et chiffrés, chacun justifié par l'énoncé de positionnement.

Erreurs fréquentes. Décider le mix avant le positionnement: on obtient quatre politiques cohérentes chacune avec elle-même et incohérentes entre elles. Oublier qu'un positionnement premium interdit les rabais fréquents et certains canaux.

Ce qu'il ne dit pas — et la question des sept P. Une variante répandue ajoute aux quatre P trois P de services: people, process, physical evidence. Ce cours ne l'a pas retenue, et il faut dire pourquoi. Le chapitre 12 traite les services par leurs quatre spécificités — intangibilité, indivisibilité, variabilité, périssabilité — et montre que chacune modifie une politique existante: l'intangibilité impose des preuves matérielles (produit et communication); l'indivisibilité fait du personnel en contact un élément du produit; la variabilité appelle une standardisation de ce qui peut l'être (produit); la périssabilité se traite par la tarification et le rendez-vous (prix et distribution). Les trois P supplémentaires sont donc un aide-mémoire utile qui n'ajoute aucune décision que les quatre politiques ne contiennent déjà. Quel que soit le nombre de P employé, une politique de services qui ne se traduit pas en engagements mesurables — délai de remise en état, taux de premier passage, disponibilité des pièces — n'est pas un mix, c'est un vocabulaire.

Piloter et mesurer

La segmentation RFM

À quelle question il répond. À qui adresser quelle sollicitation, et à quelle fréquence? (Chapitre 12.)

Comment on le remplit.

1. Partir de la décision à prendre, jamais de l'outil.
2. Vérifier la base légale du traitement au regard de la nLPD et la finalité annoncée lors de la collecte.
3. Constituer la fenêtre d'observation et nettoyer le fichier.
4. Déclarer les seuils ou quantiles de récence $R$, fréquence $F$ et montant $M$, puis calculer les scores.
5. Chiffrer, segment par segment, le taux de réponse minimal qui rend la sollicitation rentable.
6. Exécuter en réservant un groupe témoin, puis mesurer l'écart incrémental.

Ce qu'il produit. Une fréquence de sollicitation différenciée, chiffrée. Au chapitre 12, une relance coûtant CHF 9 par contact, avec un bon de CHF 40 remis aux seuls répondants et une marge de CHF 220 par client réactivé, exige un taux de réponse $t$ tel que $t\times 220-9-t\times 40\ge 0$, soit $t\ge 9/180=5\%$: un segment à réactiver répondant à $18\%$ passe le seuil, un inactif de faible valeur répondant à $4\%$ ne le passe pas.

Erreurs fréquentes. Trier sur la somme $R+F+M$ plutôt que sur le code à trois chiffres: le client 133 — bon client dont la récence s'effondre, sur lequel le franc de relance rend le plus — a la même somme que le client 322, et le diagnostic disparaît.

Ce qu'il ne dit pas. RFM décrit le passé et ignore les non-clients comme les raisons du départ. Il ne mesure pas non plus l'effet causal d'une campagne: sans groupe témoin, on mesure l'effet apparent, systématiquement surestimé.

L'entonnoir de conversion

À quelle question il répond. Où se perd le potentiel entre l'exposition et l'achat, et quel maillon traiter en priorité? (Chapitres 4, 8 et 11.)

Comment on le remplit.

1. Définir les étapes et les compter dans la même unité, sur la même période: exposés, connaisseurs, considérants, préférants, acheteurs.
2. Calculer chaque taux de passage, rapport de l'effectif d'une étape à celui de la précédente.
3. Multiplier: la conversion globale est le produit des taux de passage.
4. Comparer le coût d'un point gagné sur chaque maillon avant de choisir lequel travailler.

Ce qu'il produit. La désignation du maillon à traiter, et son chiffrage. Au chapitre 4, $0,430\times 0,465\times 0,550\times 0,364=0,040$: la conversion globale est de $4\%$, le premier passage est le plus mauvais en valeur absolue mais le dernier est bien moins cher à améliorer. D'où la règle du chapitre 8: on ne renforce pas un tunnel par son étage le plus large.

Erreurs fréquentes. Additionner les taux au lieu de les multiplier. Attribuer à une campagne tous les acheteurs comptés à l'arrivée alors qu'une partie — souvent la majorité — auraient acheté de toute façon.

Ce qu'il ne dit pas. Le parcours réel est fait de boucles, non d'une ligne: le client revient en arrière, abandonne un panier puis le reprend. L'entonnoir ne dit rien de l'incrémentalité, qui exige un test: en notant $\alpha$ le taux d'incrémentalité, la condition honnête de rentabilité devient $\alpha Ntcmc\ge B$.

Le tableau de bord marketing

À quelle question il répond. Le plan produit-il ce qu'il promettait, et sinon, où corriger? (Chapitre 12.)

Comment on le remplit.

1. Retenir peu d'indicateurs, un par étape du parcours: notoriété, considération, part de marché, prix relatif, satisfaction, rétention, $CLV$, $CAC$, ratio $CLV/CAC$.
2. Écrire à côté de chacun sa formule, sa périodicité et sa limite principale.
3. Vérifier que chaque indicateur est relié à une décision: si personne ne sait ce qui changerait lorsqu'il varie, il ne mérite pas d'être suivi.
4. Fixer seuils d'alerte et critères de renoncement avant de commencer.
5. Calculer le rendement des actions en marge de contribution incrémentale, $RO{I}_{\text{mkg}}=\frac{\tau \Delta CA-B}{B}$.

Ce qu'il produit. Une décision corrective par indicateur hors seuil. La décomposition d'écarts (6.5) en volume, mix et marge unitaire est ce qui la rend possible: la même perte de marge appelle des décisions opposées selon son origine.

Erreurs fréquentes. Quarante indicateurs, donc aucun lu. Présenter un rendement en chiffre d'affaires plutôt qu'en marge: une campagne de CHF 120 000 produisant CHF 480 000 de chiffre d'affaires incrémental à $38\%$ de marge rapporte $\frac{182400-120000}{120000}=52\%$, et non $300\%$.

Ce qu'il ne dit pas. Trois angles morts, à écrire dans le document: les effets de long terme sur la marque — une entreprise qui n'évalue qu'à trois mois déplacera son budget vers la promotion jusqu'à ce que la marque ne se vende plus qu'au rabais —, la valeur de l'apprentissage, qui n'apparaît dans aucun ratio, et les effets d'interaction entre actions, que toute règle d'attribution découpe de façon conventionnelle.

Un exemple complet: le plan marketing d'une page

Voici le canevas appliqué à Cyclo Léman SA — entreprise fictive, chiffres construits pour l'exercice — pour l'exercice N+1. Il tient en une page parce que c'est la contrainte qui oblige à décider, et il reprend l'option retenue au chapitre 2 (ouvrir la Suisse alémanique par le service), le segment le mieux noté en compétitivité au chapitre 5 (pendulaire urbain, $3,75$) et la première moitié du développement de marché chiffré au chapitre 6.

1. Diagnostic (trois lignes).

• Marché. Le marché suisse est estimé à $116000$ vélos électriques par an, dont $82360$ en Suisse alémanique contre $29000$ en Suisse romande: notre marché naturel est le petit.
• Position. Indice de développement de marque de $209$ en Suisse romande et de $62$ en Suisse alémanique, où la part de marché n'est que de $2,2\%$ ($1850$ vélos) contre $3,62\%$ au national; à sa moyenne nationale, l'entreprise y vendrait $1132$ vélos de plus.
• Problème central. Notre seule force difficile à imiter — un réseau de 62 détaillants formés assurant un service en 48 heures — est concentrée en Suisse romande, qui ne pèse que $29000/116000=25\%$ du marché national.

2. Trois objectifs chiffrés et datés.

Le troisième objectif mesure la preuve sur laquelle repose tout le positionnement: une promesse de service que le réseau ne tient pas est un positionnement douteux.

3. Segment retenu et justification. Le pendulaire urbain alémanique. Sur les $82360$ vélos vendus annuellement en Suisse alémanique, ce segment en représente $40\%$ selon la structure établie à l'exemple 5.1, soit $N=32944$ acheteurs par an. Trois raisons, dans cet ordre: le produit existe déjà (le Léman Urbain), donc $C{F}_{\text{speˊcifique}}$ ne contient aucun coût de développement; l'entreprise y est notée $3,75$ sur $5$ en compétitivité au chapitre 5; et le bénéfice recherché — fiabilité domicile–travail, faible entretien — est exactement ce que notre force différenciante délivre. Nous renonçons pour N+1 au loisir sportif, noté $2,40$, et à toute entrée de gamme.

Le calcul de viabilité dit une chose importante. Avec $t=450/32944=1,37\%$, $mc=2600\times 38\%=988$ CHF et $C{F}_{\text{speˊcifique}}=580000$ CHF (voir le budget), la taille critique vaut $N^{\ast }=580000/(0,0137\times 988)\approx 42977$ acheteurs, supérieure au segment lui-même: l'opération n'est pas rentable sur un seul exercice. En N+2, les 30 détaillants tournant à plein régime portent $t$ à $2,73\%$ et abaissent $N^{\ast }$ à $17784$ acheteurs, très en dessous de $N$. Le plan est donc présenté comme un investissement à deux ans, comme le concluait déjà le chapitre 2.

4. Énoncé de positionnement.

Pour les pendulaires urbains de Berne, Lucerne et Bâle qui parcourent chaque jour de cinq à quinze kilomètres et ne peuvent pas se passer de leur vélo, Cyclo Léman Urbain est le vélo électrique de trajet quotidien qui reprend la route en 48 heures en cas de panne, parce que chaque détaillant de notre réseau est formé et équipé du stock de pièces d'usure de la gamme, et met un vélo de remplacement à disposition au-delà de ce délai.

Points de parité à tenir: autonomie et freinage au niveau des concurrents installés. Point de différence à installer: la continuité d'usage, non la performance.

5. Les quatre politiques, une ligne chacune.

• Produit. Aucun nouveau modèle: le Léman Urbain (prix public conseillé CHF 2 990) est complété d'un forfait d'entretien annuel inclus la première année, qui matérialise la promesse et crée un point de contact.
• Prix. Prix public conseillé et prix de cession au détaillant (CHF 2 600 hors taxe en moyenne de gamme) inchangés, aucune remise de lancement: un positionnement fondé sur le service se détruit par le rabais.
• Distribution. Quinze nouveaux détaillants spécialisés recrutés à Berne, Lucerne et Bâle — la moitié des trente prévus par la décomposition d'Ansoff du chapitre 6 —, formés, dotés d'un stock de démonstration et liés par un engagement de service à 48 heures.
• Communication. Campagne en allemand, affichage et digital géolocalisés sur les trois agglomérations, articulée sur la promesse de remise en état, complétée d'essais organisés chez les employeurs.

6. Budget: CHF 1,1 million, réparti et vérifié.

Contrôle de cohérence. Les trois premiers postes forment la dépense spécifique alémanique, $240000+280000+60000=580000$ CHF. La marge de contribution additionnelle attendue en N+1 vaut $450\times 988=444600$ CHF: le résultat spécifique de N+1 est donc négatif de CHF 135 400. En N+2, les $900$ vélos additionnels rapportent $900\times 988=889200$ CHF pour une dépense spécifique prévue de CHF 480 000; le cumul sur deux ans donne $1333800-1060000=+273800$ CHF. C'est la vérification que le chapitre 6 exige et que l'enthousiasme escamote toujours.

7. Cinq indicateurs de contrôle.

Le dernier indicateur est le garde-fou du premier: sans lui, le volume s'achète par la remise, et l'analyse d'écarts du chapitre 6 découvrirait après coup que la croissance a coûté plus qu'elle n'a rapporté.

Choisir l'outil

Le lecteur arrive rarement avec un outil en tête; il arrive avec un problème. Cette table se lit dans ce sens.

Deux remarques. Le nombre d'outils mobilisés n'est pas un critère de qualité: un plan qui en utilise trois bien choisis vaut mieux qu'un plan qui les déroule tous. Et aucune ligne ne dit «quelle décision prendre»: ces outils structurent un raisonnement et rendent des désaccords explicites, ce qui est considérable et n'est pas la décision.

Exercices

Vous pouvez afficher le corrigé directement sous chaque énoncé après avoir cherché la solution.

Références

• Kotler, P., Keller, K. L. et Manceau, D., Marketing management, 16e éd., Pearson, Montreuil — chapitres consacrés à l'analyse concurrentielle, à la planification et au contrôle marketing.
• Lendrevie, J. et Lévy, J., Mercator. Tout le marketing à l'ère de la data et du digital, Dunod, Paris — parties «Études et diagnostic» et «Stratégie marketing», dont les canevas de plan.
• Porter, M. E., «How competitive forces shape strategy», Harvard Business Review, 57(2), 1979, p. 137–145, et Choix stratégiques et concurrence, Economica, Paris.
• Weihrich, H., «The TOWS matrix: a tool for situational analysis», Long Range Planning, 15(2), 1982, p. 54–66 — l'origine de la matrice de confrontation.
• Ansoff, H. I., «Strategies for Diversification», Harvard Business Review, 35(5), 1957, p. 113–124.
• Henderson, B. D., The Product Portfolio, Boston Consulting Group, série «Perspectives», 1970 — le texte fondateur de la matrice BCG, à lire pour ce qu'il affirme sans le démontrer.
• Ambler, T. et Roberts, J. H., «Assessing marketing performance: reason for metrics», Journal of Marketing Management, 24(7–8), 2008 — le choix des indicateurs d'un tableau de bord et le refus de l'indicateur unique.