La politique de distribution · Marketing

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

énumérer les fonctions assurées par un canal de distribution et expliquer pourquoi la suppression d'un intermédiaire ne supprime aucune de ces fonctions mais les transfère à un autre acteur;
démontrer l'économie de contacts $nm - n - m$ réalisée par un intermédiaire, en discuter les limites et dire ce que le numérique y change;
calculer un prix public à partir d'un coût et d'une cascade de marges, dans les deux conventions (marge sur le prix de vente et marge sur le coût d'achat), ajouter la TVA et mesurer l'écart entre les deux calculs;
choisir une longueur de circuit et une stratégie de couverture (intensive, sélective, exclusive) en argumentant à partir du produit, du client, de la marge disponible et du contrôle recherché, dans les limites du droit suisse de la concurrence;
décrire la structure du commerce de détail suisse et le rapport de force qu'elle impose à un fabricant de taille moyenne;
concevoir un parcours omnicanal cohérent, repérer ses points de rupture et proposer des mécanismes de gestion du conflit de canaux;
dimensionner une force de vente par la charge de travail et discuter les effets incitatifs d'un système de rémunération.

Le problème que résout la distribution

Au bon endroit, au bon moment, en bonne quantité

Un vélo électrique produit à Yverdon-les-Bains n'a aucune valeur pour une famille de Coire tant qu'il reste dans l'atelier. Entre la fin de la chaîne de montage et la première sortie du client s'interposent des écarts que quelqu'un doit combler: un écart de lieu (l'usine est ici, le client est là-bas), un écart de temps (on produit en flux régulier, on achète au printemps), un écart de quantité (l'usine raisonne en palettes, le client achète une unité) et un écart d'assortiment (le client veut comparer trois marques, un casque et un antivol; le fabricant n'a que sa gamme).

La politique de distribution est la moins visible des quatre politiques du mix, et la plus lourde. On change un prix en une nuit et une campagne en un trimestre; on ne change pas de réseau en moins de deux ou trois ans, parce qu'il faut renégocier des contrats, reprendre des stocks, reformer des vendeurs et, souvent, accepter une baisse de chiffre d'affaires pendant la transition. C'est donc la décision du mix qui engage le plus longtemps, et celle qui mérite le plus d'être chiffrée avant d'être prise.

Les fonctions assurées par un canal

Un canal ne se contente pas de transporter. Il assure sept familles de fonctions, dont la liste constitue la grille d'analyse la plus utile de tout le chapitre.

Achat et constitution de l'assortiment. L'intermédiaire achète auprès de nombreux producteurs pour offrir au client un choix cohérent. C'est ce que fait un magasin de cycles qui aligne quatre marques, ou Galaxus qui référence des millions d'articles.
Fractionnement (allotissement). Il achète en gros et revend à l'unité. Le fabricant expédie des palettes de vingt vélos; le client repart avec un vélo.
Transport et logistique. Acheminement, groupage, dégroupage, gestion des retours.
Stockage. Le stock est un tampon entre un rythme de production régulier et une demande saisonnière. Il coûte cher: capital immobilisé, surface, obsolescence, risque de démarque.
Financement. Celui qui détient le stock avance la trésorerie. Un détaillant qui paie à 30 jours et vend en 90 finance le producteur; à l'inverse, un producteur qui consigne sa marchandise finance le détaillant.
Information dans les deux sens. Vers l'aval: conseil, démonstration, explication de la garantie. Vers l'amont: remontée des ventes, des invendus, des réclamations, des produits concurrents qui marchent. Cette seconde direction est régulièrement sous-estimée, alors qu'elle nourrit la politique de produit du chapitre 7.
Service et garantie. Montage, mise en service, réglages, service après-vente, reprise, pièces détachées.

Le principe directeur du chapitre

Ces sept fonctions doivent être remplies quel que soit le circuit choisi. Un client veut un vélo monté, réglé, financé, réparable et expliqué, que ce vélo lui parvienne par un détaillant, par un site marchand ou par un magasin d'usine. D'où l'énoncé qui organise tout ce qui suit:

Le client lui-même est souvent l'acteur oublié de ce transfert. Chez IKEA, le consommateur assure le transport, le stockage temporaire et le montage; en échange, il obtient un prix inférieur. Dans la vente en ligne, il assure la recherche d'information et supporte le délai de livraison. Ce transfert n'est acceptable que s'il est compensé — par le prix, par le choix ou par la commodité — et il ne l'est pas pour tous les segments: un acheteur de vélo électrique de CHF 6 000 qui n'a jamais réglé une transmission ne veut pas recevoir un colis à assembler.

La «désintermédiation» présentée comme une suppression de coûts

On lit souvent qu'une marque qui vend «en direct, sans intermédiaires» supprime les marges de distribution et peut donc baisser ses prix de 30 ou 40 %. L'argument confond une marge et un coût. La marge du détaillant rémunère un stock, une surface, un vendeur formé, un atelier, un service après-vente et un risque commercial. Si le fabricant vend en direct, il doit lui-même payer l'acquisition du trafic, la préparation des colis, les retours, la hotline, l'atelier partenaire et le risque d'invendus. Ces coûts n'apparaissent pas dans le prix affiché, ils apparaissent dans son compte de résultat. Le direct peut rester très rentable — l'exemple 10.1 montre que c'est le cas au-delà d'un certain volume — mais il ne devient pas rentable parce que l'on aurait supprimé une marge. La marge disparaît; le travail qu'elle payait, non.

L'économie des contacts

Pourquoi des intermédiaires apparaissent-ils spontanément dans presque tous les marchés? La réponse la plus ancienne et la plus solide est un simple décompte de relations, dû à Margaret Hall (1948).

Démonstration. Sans intermédiaire, chaque couple (producteur, client) constitue une relation distincte: il y a $n$ choix pour le producteur et, pour chacun, $m$ choix pour le client, soit $n m$ couples, ce qui établit (10.1). Avec un intermédiaire unique, chaque producteur n'entretient qu'une relation, avec l'intermédiaire, ce qui donne $n$ relations en amont; chaque client n'en entretient qu'une, également avec l'intermédiaire, ce qui donne $m$ relations en aval; ces deux ensembles sont disjoints, d'où le total $n + m$ de (10.2). La différence vaut $G = n m - n - m$ , et en ajoutant puis retranchant $1$ ,

G = n m - n - m + 1 - 1 = (n - 1) (m - 1) - 1.

Le facteur $(n - 1) (m - 1)$ est un produit d'entiers positifs ou nuls. Si $n = 1$ ou $m = 1$ , il vaut $0$ et $G = - 1$ : l'intermédiaire ajoute une relation au lieu d'en retrancher, ce qui est intuitif (un producteur unique face à un client unique n'a besoin de personne). Si $n = m = 2$ , il vaut $1$ et $G = 0$ : l'intermédiaire est exactement neutre en nombre de contacts. Dans tous les autres cas où $n \geq 2$ et $m \geq 2$ , on a $(n - 1) (m - 1) \geq 2$ et donc $G \geq 1$ . Enfin, $G$ croît sans borne: pour $n$ et $m$ grands, $G \approx n m$ , l'économie devient quasiment totale. $□$

Figure 10.1. Économie de contacts pour quatre producteurs et cinq clients. À gauche, chaque producteur traite avec chaque client: 4 × 5 = 20 relations. À droite, tous passent par un distributeur unique: 4 + 5 = 9 relations. Les traits sont générés à partir des effectifs, de sorte que le dessin ne peut pas contredire les deux compteurs.

Le résultat explique une régularité observable partout: plus un marché est atomisé des deux côtés, plus la distribution y est développée. Le marché des fruits et légumes (des milliers de producteurs, des millions de consommateurs) est entièrement intermédié; celui des turbines de centrale hydroélectrique (quelques constructeurs, quelques dizaines d'acheteurs dans le monde) ne l'est pas du tout et se traite en vente directe, ce que le théorème prédit correctement puisque $n$ et $m$ y sont petits.

Ce que le calcul néglige

Le théorème 10.1 est un argument de comptage, pas un argument de coût. Trois objections doivent être posées immédiatement, faute de quoi on en tire des conclusions abusives.

L'intermédiaire a un coût propre. Il faut construire l'entrepôt, financer le stock, payer les vendeurs. Le raisonnement suppose implicitement qu'une relation coûte le même montant avant et après, ce qui est faux: la relation fabricant–distributeur est plus lourde qu'une relation fabricant–client isolé. La comparaison correcte n'oppose pas $n m$ à $n + m$ , mais $n m c_{d}$ à $(n + m) c_{i} + C$ , où $c_{d}$ et $c_{i}$ sont les coûts unitaires d'une relation dans chaque configuration et $C$ le coût de structure de l'intermédiaire. L'exercice 10.2 mène ce calcul jusqu'au bout et montre qu'il peut se retourner.

L'intermédiaire prend une marge. Cette marge n'est pas un coût de contact mais un prélèvement sur la chaîne de valeur, gouverné par le rapport de force et non par le service rendu. C'est l'objet de la section suivante.

Le producteur perd la relation directe. Il ne connaît plus son client final, ne voit plus ses réactions et dépend de l'intermédiaire pour l'information de retour, c'est-à-dire précisément pour la sixième fonction de notre liste. Ce coût-là ne figure dans aucun décompte de traits, mais il pèse lourd: sans données clients, ni le marketing relationnel du chapitre 12 ni le développement de produit du chapitre 7 ne peuvent fonctionner correctement.

Ce que le numérique change

Le numérique ne supprime pas le théorème; il en modifie les paramètres. Le coût unitaire d'un contact direct, $c_{d}$ , s'est effondré: un site marchand traite dix mille commandes avec la même infrastructure qu'une centaine, un courriel automatisé coûte quelques centimes, un paiement Twint se règle sans facturier. L'arbitrage se déplace donc en faveur du direct — mais il ne s'annule pas, pour deux raisons. D'abord, les fonctions physiques (stock, transport, retour, réparation) ne se numérisent pas et restent proportionnelles au nombre de colis. Ensuite, le contact «gratuit» est devenu payant autrement: sur des marchés saturés, l'acquisition d'un client en ligne se paie en enchères publicitaires, et ce coût d'acquisition croît avec la concurrence. Les places de marché — Galaxus, Amazon, Zalando — sont d'ailleurs des intermédiaires d'un type nouveau: elles ne font pas disparaître l'intermédiation, elles la concentrent, et prélèvent une commission qui joue exactement le rôle de la marge du grossiste d'autrefois.

Exercice

Une filière compte $6$ fabricants d'accessoires de cycle et $15$ détaillants indépendants. Combien de relations commerciales sont économisées si tous passent par une centrale d'achat unique plutôt que de traiter deux à deux?

Les circuits et leur longueur

Direct, court, long

Cyclo Léman SA — rappelons qu'il s'agit d'une entreprise fictive dont tous les chiffres sont construits pour l'exercice — utilise les trois: un canal direct (sa boutique en ligne, environ 12 % du chiffre d'affaires, et son magasin de Lausanne), un canal court (62 détaillants spécialisés) et, pour ses premières exportations, un canal long avec un importateur.

Les critères de choix

Le choix de la longueur ne relève pas de la préférence esthétique. Cinq critères, à peser ensemble, le déterminent.

La nature du produit. Un produit technique, cher, à forte valeur unitaire et exigeant une démonstration, un montage et un service pousse vers le canal court ou direct: il faut un vendeur formé et un atelier. Un produit banal, peu cher, acheté par réflexe, doit être partout et donc passer par des canaux longs: aucun fabricant d'antivols ne peut visiter cinq mille points de vente. Un produit périssable exige un canal court pour des raisons de délai.

La dispersion et les attentes des clients. Plus les clients sont nombreux, dispersés et achètent de petites quantités, plus le canal doit être long — c'est exactement le théorème 10.1. Mais leurs attentes comptent autant que leur géographie: un client qui veut essayer avant d'acheter impose un point de vente physique, quel que soit le coût.

La capacité financière. Un canal direct exige d'avancer le stock, de payer des vendeurs, d'ouvrir des points de vente ou une plateforme logistique. Une jeune entreprise n'en a pas les moyens; le distributeur, lui, apporte son capital et sa surface. C'est un arbitrage entre marge et besoin de financement, et c'est souvent lui qui tranche en pratique.

Le contrôle souhaité. Sur l'expérience d'achat, sur la présentation, sur le prix affiché, sur le discours tenu au client, sur les données collectées. Plus le canal est long, moins le contrôle est grand: chaque intermédiaire supplémentaire est un filtre. Une marque de luxe accepte des coûts de distribution très élevés pour conserver ce contrôle, parce que son capital-marque (chapitre 8) en dépend directement.

La marge disponible. Une chaîne de distribution ne fonctionne que si chaque niveau y trouve sa rémunération. Si le prix public que le marché accepte, diminué du coût de production, ne laisse pas assez pour payer un grossiste et un détaillant, le canal long est simplement impossible: c'est une contrainte arithmétique, développée à la section suivante.

Les stratégies de couverture

Couverture	Conditions de pertinence	Contreparties et risques
Intensive	achat routinier, faible implication, décision au point de vente, prix bas	perte de contrôle, marge unitaire faible, pression des enseignes, aucune différenciation par le service
Sélective	conseil nécessaire, service après-vente, valeur unitaire moyenne à élevée	réseau à animer et à former, couverture géographique incomplète, tentation du revendeur de pousser une autre marque
Exclusive	produit de prestige, investissement lourd du revendeur, service très spécialisé	dépendance mutuelle, risque juridique sur les clauses territoriales, revendeur qui capture la relation client

Cyclo Léman a retenu une couverture sélective: 62 détaillants seulement, choisis pour disposer d'un atelier, d'un mécanicien formé aux systèmes électriques et d'une surface d'exposition. Ce choix est cohérent avec un produit cher, technique et dont la sécurité engage la responsabilité du fabricant. Il a un coût: la marque est absente de régions entières, ce qui limite mécaniquement sa part de marché.

Les limites posées par le droit suisse de la concurrence

Le fabricant ne fait pas ce qu'il veut de son réseau. La loi sur les cartels et la pratique de la Commission de la concurrence (COMCO) encadrent les restrictions verticales, c'est-à-dire les clauses qu'un fournisseur impose à ses distributeurs. Trois points doivent être retenus.

Restrictions verticales: ce que le droit suisse n'admet pas

Les prix de revente imposés sont illicites. Un fabricant peut communiquer un prix conseillé, à condition que le mot soit exact: le revendeur doit rester libre de vendre moins cher, sans menace de représailles ni de rupture d'approvisionnement. Les accords qui fixent un prix minimal ou fixe de revente sont présumés supprimer la concurrence efficace et ont valu plusieurs sanctions notables.
Les protections territoriales absolues sont proscrites. On peut réserver à un distributeur la prospection active d'un territoire; on ne peut pas lui interdire de répondre à une demande passive venue d'ailleurs, ni cloisonner la Suisse pour y maintenir des prix supérieurs à ceux de l'UE. La révision de la loi sur les cartels entrée en vigueur en 2022 a expressément visé ces cloisonnements, dans le prolongement du débat sur l'«îlot de cherté».
La sélectivité doit reposer sur des critères objectifs. Exiger un atelier, une formation ou une surface est licite; refuser un candidat qui remplit ces critères parce qu'il pratique des prix bas ne l'est pas.

Ces règles ne sont pas des détails juridiques: elles déterminent la structure du chapitre entier, parce qu'elles interdisent la solution la plus simple au conflit de canaux — imposer le même prix partout.

Exercice

Un fabricant suisse de chaussures de randonnée techniques veut lancer une nouvelle gamme haut de gamme exigeant un essayage soigné et un conseil sur la forme du pied. Quelle stratégie de couverture est la plus cohérente, et quelle clause doit-il éviter?

L'économie du canal: la cascade des marges

Le second socle quantitatif du chapitre répond à une question très concrète: si je vends CHF 2 600 à mon détaillant, à combien mon vélo sera-t-il affiché en vitrine? Et réciproquement: si le marché n'accepte que CHF 4 290, que me reste-t-il?

Le chapitre 9 a déjà établi la relation entre ces deux taux; nous en tirons ici la conséquence pour toute une chaîne, qui est la source d'erreur la plus fréquente du chapitre.

Démonstration. Notons $p_{0} = c$ et $p_{i}$ le prix de vente du niveau $i$ .

Point 1. Par définition du taux de marque, $m_{i} = \frac{p _{i} - p _{i - 1}}{p _{i}}$ , d'où $m_{i} p_{i} = p_{i} - p_{i - 1}$ , puis $p_{i - 1} = p_{i} (1 - m_{i})$ et enfin

p_{i} = \frac{p _{i - 1}}{1 - m _{i}},

licite car $m_{i} < 1$ . En composant ces $k$ relations de proche en proche (récurrence immédiate sur $i$ ), $p_{k} = \frac{p _{0}}{( 1 - m _{1} ) ( 1 - m _{2} ) \dots ( 1 - m _{k} )}$ , ce qui est (10.4).

Point 2. Par définition du taux de marge sur coût, $m_{i} = \frac{p _{i} - p _{i - 1}}{p _{i - 1}}$ , d'où directement $p_{i} = p_{i - 1} (1 + m_{i})$ et, par la même récurrence, $p_{k} = c (1 + m_{1}) \dots (1 + m_{k})$ , ce qui est (10.5).

Point 3. Comparons facteur par facteur. Pour $0 \leq m < 1$ ,

(1 - m) (1 + m) = 1 - m^{2} \leq 1, donc \frac{1}{1 - m} \geq 1 + m,

avec égalité si et seulement si $m = 0$ . Chaque facteur de (10.4) est donc supérieur ou égal au facteur correspondant de (10.5), et strictement supérieur dès qu'un $m_{i}$ est non nul; comme tous les facteurs sont positifs, le produit conserve l'inégalité et $p_{public} > p_{public}^{'}$ .

Point 4. La TVA est un impôt sur la valeur ajoutée: chaque assujetti la facture sur ses ventes et déduit celle qu'il a payée sur ses achats, de sorte que la charge nette se concentre sur le seul consommateur final. Les prix $p_{i}$ de la chaîne sont donc des prix hors taxe, et l'impôt s'ajoute une seule fois, en fin de chaîne, au taux $t$ . $□$

L'écart du point 3 n'a rien d'anecdotique. Il croît avec le nombre de niveaux et avec le niveau des taux, parce qu'il se compose multiplicativement. Avec trois niveaux à 38 %, 12 % et 35 %, le rapport $\frac{p _{public}}{p _{public}^{'}}$ dépasse déjà $1, 35$ : 35 % d'écart sur le prix affiché, pour des taux identiques, à cause d'une seule ambiguïté de définition.

En Suisse, le taux normal de TVA est de 8,1 % depuis le 1er janvier 2024 (taux réduit de 2,6 % sur les denrées alimentaires, les médicaments, les livres et les journaux; taux spécial pour l'hébergement). L'ordonnance sur l'indication des prix impose d'afficher au consommateur le prix effectivement à payer, taxe comprise: c'est donc $p_{TTC}$ qui figure sur l'étiquette, et non le prix hors taxe de la chaîne.

Exemple 10.1 · Du coût de production au prix public: Cyclo Léman en canal court, en canal long et en direct

Cyclo Léman SA (entreprise fictive, chiffres construits pour l'exercice) vend son modèle Léman Trekking aux détaillants à un prix de cession de CHF 2 600 hors taxe et affiche un taux de marge brute de 38 %. Le coût de production unitaire vaut donc

c = 2600 \times (1 - 0, 38) = 1612 CHF,

et la marge du fabricant est de $2600 - 1612 = 988$ CHF par vélo. Le détaillant spécialisé applique un taux de marque de 35 %; un grossiste, quand il en faut un, applique 12 %. La TVA est de 8,1 %.

Canal court (fabricant → détaillant). D'après (10.4) appliqué au seul détaillant,

p_{public} = \frac{2 600}{1 - 0 , 35} = 4000 CHF hors taxe, p_{TTC} = 4000 \times 1, 081 = 4324 CHF .

Le détaillant encaisse une marge de $4000 - 2600 = 1400$ CHF, soit davantage que le fabricant. Notez au passage que le prix public conseillé de CHF 4 290 annoncé pour ce modèle correspond à un prix hors taxe de $4 290/1, 081 = 3968, 55$ CHF, donc à un taux de marque détaillant de $1 - 2 600/3 968, 55 = 34, 5 %$ : le prix affiché et le taux de marque sont deux façons de dire la même chose.

Canal long (fabricant → grossiste → détaillant). En appliquant (10.4) aux deux intermédiaires:

p_{gros} = \frac{2 600}{1 - 0 , 12} = 2954, 55 CHF, p_{public} = \frac{2 954 , 55}{1 - 0 , 35} = 4545, 45 CHF,

soit $4545, 45 \times 1, 081 = 4913, 64$ CHF TTC. Le grossiste ne prend que CHF 354,55, mais son intervention renchérit le prix affiché de $4913, 64 - 4324 = 589, 64$ CHF, parce que le détaillant applique ensuite son taux sur un prix d'achat plus élevé. Une marge en amont est toujours amplifiée par les marges en aval: c'est l'effet multiplicatif de (10.4).

La même chaîne dans l'autre convention. Si les trois taux étaient appliqués au coût d'achat, (10.5) donnerait

p_{public}^{'} = 1612 \times 1, 38 \times 1, 12 \times 1, 35 = 3363, 53 CHF hors taxe,

soit CHF 3 635,98 TTC: CHF 1 181,92 de moins hors taxe, 35 % d'écart, pour exactement les mêmes taux. Une équipe qui construit son tarif dans une convention et le négocie dans l'autre se trompe donc d'un tiers.

Et en direct? Cyclo Léman vend aussi sur sa boutique en ligne et dans son magasin de Lausanne, au même prix public de CHF 4 000 hors taxe. En apparence, la marge unitaire passe de CHF 988 à $4000 - 1612 = 2388$ CHF. Mais le principe des fonctions transférées impose de compter ce que le détaillant ne fait plus: acquisition du client en ligne CHF 210, préparation, transport et retours CHF 130, montage, mise en service et garantie CHF 280, soit CHF 620 par vélo. La marge sur coûts variables du direct vaut alors

4000 - 1612 - 620 = 1768 CHF,

encore nettement supérieure aux CHF 988 du canal court. Il reste à couvrir les charges fixes propres au canal direct — plateforme, entrepôt, service client, loyer et personnel du magasin de Lausanne — estimées à CHF 780 000 par an. Le direct n'égale le canal court, marge par vélo, qu'à partir d'un volume $Q$ tel que

1768 - \frac{780 000}{Q} = 988 ⟺ Q = \frac{780 000}{1 768 - 988} = \frac{780 000}{780} = 1000 v \overset{e}{ˊ} los par an .

Or la boutique en ligne pèse 12 % de CHF 18,4 millions, soit CHF 2,208 millions, c'est-à-dire environ $2208 000/4 000 \approx 550$ vélos. À ce volume, la marge nette du direct tombe à $1768 - 780 000/550 = 349, 8$ CHF par vélo, bien en dessous des CHF 988 obtenus par le réseau.

Conclusion nuancée. Le direct rapporte davantage par unité tant qu'on ne regarde que la marge brute; il rapporte moins dès qu'on lui impute les fonctions et les coûts fixes que le détaillant assumait. Il ne devient supérieur qu'au-delà d'un volume précis — ici 1 000 vélos — que le réseau physique, lui, atteint sans capital. La bonne lecture n'est donc pas «abandonner le réseau», mais «faire croître le direct jusqu'au seuil, sans détruire le réseau qui finance la croissance».

Figure 10.2. Cascade du prix d'un Léman Trekking, du coût de production au prix public TTC, en canal court et en canal long. Chaque marge est un segment à l'échelle, la TVA de 8,1 % s'ajoute en fin de chaîne. L'insertion du grossiste ne coûte que CHF 355 de marge, mais renchérit le prix affiché de CHF 590, parce que le détaillant applique ensuite son taux sur un prix d'achat plus élevé.

Explorateur de la cascade des marges

Le fabricant applique une marge brute de 38 %, puis un grossiste et un détaillant appliquent la leur. Basculez la convention: les mêmes taux, calculés sur le prix de vente ou sur le coût d'achat, ne donnent pas du tout le même prix public. La barre grise rappelle le résultat de l'autre convention.

Prix de cession du fabricant

2 600CHF

Prix de gros

2 955CHF

Prix public hors taxe

4 545CHF

Prix public TTC (8,1 %)

4 914CHF

Marge du fabricant

988CHF

Taux de marque du fabricant

38,0%

Écart de prix public HT entre les deux conventions

1 182CHF

Coût de production unitaire (CHF)1 612

Marge du grossiste (%)12

Marge du détaillant (%)35

Convention de margesur le prix de vente

Le paysage suisse de la distribution

Un commerce de détail très concentré

La Suisse présente l'une des structures de distribution les plus concentrées d'Europe. Deux enseignes issues du mouvement coopératif, Migros et Coop, y dominent l'alimentaire et débordent largement sur le non-alimentaire par leurs formats spécialisés (bricolage, sport, électronique, restauration). Elles font face à des discounters — Denner, Aldi Suisse, Lidl Suisse — qui ont capté la clientèle sensible au prix depuis le milieu des années 2000, à un commerce spécialisé encore vivace dans le sport, le cycle, l'optique ou la papeterie, et à des grands magasins en recul depuis vingt ans. Les statistiques du commerce de détail publiées par l'Office fédéral de la statistique et les rapports annuels des enseignes permettent de suivre ces évolutions; les parts de marché précises varient selon la définition du périmètre et selon la source, et nous ne les reproduirons pas ici. Ce qui compte pour le raisonnement marketing n'est pas la décimale, c'est l'ordre de grandeur: deux acteurs pèsent chacun plusieurs dizaines de pour cent du commerce alimentaire, et l'ensemble des autres se partage le reste.

Pour un fabricant de taille moyenne, cette structure est la donnée la plus importante de son environnement. Reprenons les cinq forces du chapitre 2: le pouvoir de négociation du client est ici maximal, non pas parce que le consommateur est puissant, mais parce que l'acheteur d'une centrale peut, d'une signature, ouvrir ou fermer l'accès à la moitié du marché. Il en découle une série de conséquences très concrètes: exigences de référencement (droits d'entrée, participation aux prospectus, marges arrière), délais de paiement imposés, obligation de fournir un emballage trilingue, pression permanente sur le prix de cession, et menace crédible de déréférencement. Un fabricant qui réalise 60 % de ses ventes avec une seule enseigne n'a plus de politique de prix: il a un client qui la fixe.

Les marques de distributeur

La concentration produit sa conséquence naturelle: les marques de distributeur (M-Budget, Prix Garantie, Migros Bio, Qualité et Prix), traitées au chapitre 8. Le distributeur y cumule les rôles: il fixe le cahier des charges, choisit le fournisseur, contrôle l'assortiment, décide de la place en rayon et du prix relatif. Pour le fabricant, trois options existent, et toutes sont coûteuses: refuser (et voir une copie moins chère occuper la place voisine en rayon), accepter de produire pour l'enseigne (et devenir un sous-traitant substituable, dont la marque propre concurrence son propre client), ou se différencier suffisamment pour que le consommateur refuse la substitution — ce qui suppose un investissement de marque durable et une innovation réelle. C'est cette troisième voie que suivent Rivella, Zweifel ou Ricola, et c'est elle qui justifie économiquement les budgets de communication du chapitre 11.

La densité du réseau et les contraintes d'ouverture

Le réseau physique suisse est dense — un point de vente alimentaire est rarement à plus de quelques minutes — mais son extension est fortement contrainte: rareté et prix du foncier, procédures d'aménagement cantonales et communales, oppositions, et surtout horaires d'ouverture réglementés au niveau cantonal, avec une fermeture dominicale quasi générale et des dérogations limitées (gares, aéroports, zones touristiques). Cette contrainte a une conséquence marketing directe: une part du besoin qui, ailleurs, se satisfait le dimanche en magasin se reporte en Suisse sur le commerce en ligne, sur les shops des stations-service et des gares, ou sur le déplacement à l'étranger.

Le commerce en ligne, les places de marché et le tourisme d'achat

Le commerce en ligne suisse a connu une croissance forte, accélérée par la pandémie puis normalisée; les associations de branche et les instituts d'étude du commerce en publient chaque année des estimations, dont il faut retenir l'ordre de grandeur — une part encore minoritaire du commerce de détail total, mais très majoritaire dans certaines catégories comme l'électronique, l'informatique ou l'habillement — plutôt que le chiffre exact. Trois phénomènes structurent ce marché.

Les places de marché (Galaxus et Digitec, les plateformes des grandes enseignes, Zalando, Amazon depuis l'étranger) concentrent l'audience et donc le trafic. Un fabricant qui y vend loue une visibilité et paie une commission; il obtient un accès immédiat au marché, mais il perd la relation client, le contrôle de la page produit et une partie de sa marge — c'est le grossiste du théorème 10.1 sous une autre forme.

Le commerce transfrontalier entre en Suisse sans réseau physique. Les colis venus d'Allemagne, de France ou d'Asie profitent d'un niveau de prix inférieur; la franchise de valeur à l'importation, les seuils de TVA applicables aux vendeurs étrangers et les frais de dédouanement en fixent les limites, régulièrement ajustées par la Confédération.

Le tourisme d'achat enfin: des consommateurs franchissent la frontière pour acheter moins cher, phénomène très sensible dans les régions frontalières (Genève, Bâle, Tessin, Schaffhouse) et amplifié par la force du franc. Il constitue une pression concurrentielle permanente sur les prix suisses, y compris pour des produits dont le fabricant voudrait maintenir un prix «suisse», et il explique une part de l'attention de la Surveillance des prix et de la COMCO aux cloisonnements de marché.

L'omnicanal

Du multicanal à l'omnicanal

Le client, lui, ne raisonne pas en canaux. Deux comportements ont été identifiés et nommés: le parcours ROPO (research online, purchase offline), où l'on se renseigne en ligne puis on achète en magasin — de loin le plus fréquent pour les biens durables —, et le showrooming, où l'on essaie en magasin puis on commande en ligne, souvent ailleurs et moins cher. Le second est celui qui déclenche les conflits, parce qu'il fait supporter le coût du conseil à un acteur et encaisser la vente par un autre.

Figure 10.3. Un parcours omnicanal réel: recherche en ligne, essai en magasin, achat en ligne, retrait puis service en magasin. Chaque passage d'un canal à l'autre est un point de rupture possible: stock invisible, service non rémunéré, prix incohérent, commande introuvable. La qualité d'une distribution omnicanale se mesure à ces quatre transitions, pas au nombre de canaux ouverts.

Les quatre exigences de cohérence

La cohérence des prix. Un prix inférieur sur le site de la marque détruit la crédibilité du détaillant et, à terme, sa motivation à référencer la marque. Un prix supérieur en ligne est perçu comme une pénalité. Rappelons que le fabricant ne peut pas imposer son prix au détaillant: la cohérence doit être obtenue par la structure des offres, non par la contrainte.

La cohérence des stocks. Le client qui voit «disponible» en ligne et trouve un rayon vide vit un échec du système, pas du magasin. La visibilité du stock par point de vente est aujourd'hui la première attente en matière de service en ligne pour les achats importants.

Le retrait en magasin. Le click and collect est le mécanisme le plus efficace pour réconcilier les canaux: il utilise le magasin comme point de retrait, y ramène un client, et supprime les frais de livraison. Il n'a de sens que si le magasin est rémunéré pour ce service.

Les retours. Un achat en ligne doit pouvoir être retourné en magasin. C'est un service pour le client, un flux de visites pour le magasin, et un coût logistique qu'il faut chiffrer: en habillement, les taux de retour à deux chiffres transforment l'économie du canal.

Exercice

Remettez dans l'ordre les étapes du parcours omnicanal typique d'un acheteur de vélo électrique.

Glissez les éléments pour les mettre dans le bon ordre

Commande, en magasin ou en ligne, avec le financement et les accessoires

Service après-vente: premier réglage, garantie, mise à jour du moteur

Essai en magasin et conseil du vendeur sur la taille et l'assistance

Repérage du magasin qui a le modèle en stock et prise de rendez-vous

Recherche en ligne: comparaison des modèles, lecture des tests et des avis

Retrait du vélo monté et réglé, ou livraison à domicile

Le conflit de canaux et sa gestion

Le conflit n'est pas un accident: il est mécanique dès qu'on ouvre un canal direct sur un marché déjà servi par un réseau. Il se gère, et quatre mécanismes sont éprouvés.

Différencier les gammes. Réserver certaines références, certaines finitions ou certaines couleurs au réseau physique, d'autres au canal direct. Le procédé est courant en électroménager et en cycle; il est efficace mais fragile, car un client informé perçoit vite l'artifice si les produits sont trop proches.

Rémunérer le service rendu. Verser au détaillant une commission lorsqu'il a fourni l'essai, la préparation ou le service, même si la commande a été passée en ligne. C'est la réponse directe au showrooming: elle rétablit le lien entre le coût supporté et le revenu perçu.

Compenser les ventes en ligne sur le territoire. Reverser au détaillant une part de la marge des ventes en ligne réalisées dans sa zone. Le mécanisme est simple à écrire, plus délicat à administrer, mais il transforme le canal direct de menace en ressource pour le réseau.

Répartir les rôles explicitement. Confier au canal direct des missions que le réseau ne remplit pas: régions non couvertes, segments professionnels, pièces détachées, ventes de fin de série, produits de niche. Le canal direct devient alors complémentaire plutôt que concurrent.

Exercice

Cyclo Léman constate que des clients essaient un vélo chez un détaillant, puis commandent sur la boutique en ligne de la marque. Trois détaillants menacent de déréférencer la marque. Quelles réponses sont à la fois efficaces et licites en droit suisse?

Plusieurs réponses possibles

La force de vente

Missions et structures

La force de vente est le canal humain du fabricant. Ses missions dépassent de loin la prise de commande: prospection (identifier et ouvrir de nouveaux points de vente ou de nouveaux comptes), vente (négociation des conditions, du référencement, des volumes), service (formation du personnel du revendeur, aide au merchandising, résolution des litiges) et remontée d'information (ventes, invendus, actions de la concurrence, réactions des clients finaux). Cette dernière mission justifie à elle seule une part du coût de la force de vente: c'est le principal capteur d'information d'un fabricant qui ne voit pas ses clients finaux.

Trois structures sont classiques, et se combinent souvent:

par secteur géographique: chaque vendeur est responsable de tous les clients d'un territoire. Structure la moins coûteuse en déplacements, la plus claire en responsabilité, mais elle exige des vendeurs polyvalents;
par produit: chaque vendeur maîtrise une gamme. Utile quand les produits sont techniques et hétérogènes, coûteuse en déplacements et déroutante pour le client qui voit passer trois vendeurs de la même marque;
par type de client: comptes clés, réseau spécialisé, collectivités, e-commerçants. C'est la structure qui s'impose quand les processus d'achat diffèrent radicalement d'un type de client à l'autre — ce qui est la règle face à une centrale d'achat.

Dimensionner la force de vente par la charge de travail

Combien faut-il de vendeurs? La méthode dite de la charge de travail répond en additionnant le temps que le plan de visite exige, puis en le divisant par le temps qu'un vendeur peut offrir.

Démonstration. Fixons une catégorie $j$ . Chacun de ses $N_{j}$ clients est visité $f_{j}$ fois par an, ce qui fait $N_{j} f_{j}$ visites, chacune consommant $d_{j}$ heures: la catégorie mobilise $N_{j} f_{j} d_{j}$ heures par an. Les catégories étant disjointes et le temps additif, la charge totale du plan de visite vaut $H = \sum_{j} N_{j} f_{j} d_{j}$ heures. Un vendeur offre $T$ heures de vente utiles par an, c'est-à-dire son temps de travail annuel diminué des congés, de l'administration, des réunions et de la formation. Si l'entreprise emploie $V$ vendeurs, la capacité offerte est $V T$ ; couvrir le plan exige $V T \geq H$ , soit $V \geq H / T$ . Le plus petit entier qui convient est $⌈ H / T ⌉$ , ce qui est (10.6) arrondie par excès. $□$

Trois remarques déterminent la qualité du résultat. D'abord, $T$ n'est pas le temps de travail: sur une année de 46 semaines à 40 heures, la part réellement consacrée aux visites dépasse rarement la moitié, le reste étant absorbé par les déplacements longs, les comptes rendus, les réunions et la formation. Ensuite, la méthode prend le plan de visite comme une donnée alors qu'il est un choix: elle dit combien de vendeurs il faut pour ce plan, pas si le plan est le bon. Enfin, elle ignore le potentiel de chiffre d'affaires: deux clients qui exigent le même temps mais rapportent des montants très différents y pèsent identiquement. On corrige ce défaut en construisant les catégories $j$ précisément sur le potentiel, ce que fait l'exemple suivant.

Exemple 10.2 · Combien de vendeurs pour les 62 détaillants de Cyclo Léman?

Cyclo Léman classe ses 62 détaillants selon leur potentiel annuel et y ajoute une catégorie de prospects. Le plan de visite retenu, déplacement compris, est le suivant.

Catégorie $j$	$N_{j}$	$f_{j}$ (visites/an)	$d_{j}$ (h)	$N_{j} f_{j} d_{j}$ (h)
A — grands détaillants	12	14	5,0	840
B — détaillants moyens	22	8	3,5	616
C — petits détaillants	28	4	2,5	280
P — prospects	30	3	3,0	270
Total				2 006

Vérifions le total: $12 \times 14 \times 5 = 840$ ; $22 \times 8 \times 3, 5 = 616$ ; $28 \times 4 \times 2, 5 = 280$ ; $30 \times 3 \times 3 = 270$ . La somme vaut $840 + 616 + 280 + 270 = 2006$ heures.

Le temps de vente disponible par vendeur est estimé à 46 semaines de 40 heures dont 45 % consacrés aux visites:

T = 46 \times 40 \times 0, 45 = 828 heures par an .

D'après (10.6),

V = \frac{2 006}{828} = 2, 42 ⟹ 3 vendeurs .

Trois vendeurs offrent $3 \times 828 = 2484$ heures, soit $478$ heures de marge — environ 19 % — que l'on affectera à la prospection supplémentaire, aux salons et à la formation des revendeurs. Deux vendeurs seulement (1 656 heures) obligeraient à retrancher 350 heures du plan: concrètement, à ramener la catégorie C à deux visites par an, ce qui économise $28 \times 2 \times 2, 5 = 140$ heures, et la catégorie P à une visite, ce qui en économise $30 \times 2 \times 3 = 180$ : au total 320 heures, encore insuffisantes. Le calcul rend donc la décision explicite: soit trois vendeurs, soit un plan de visite significativement allégé sur les petits comptes et la prospection, ce qui revient à choisir la stagnation du réseau. C'est exactement le type d'arbitrage que la formule (10.6) sert à mettre sur la table.

Exercice

Un fabricant d'accessoires visite $48$ centrales d'achat régionales $10$ fois par an, chaque visite mobilisant $2, 5$ heures déplacement compris. Le temps de vente disponible est de $800$ heures par vendeur et par an. Quel est le nombre théorique de vendeurs donné par la formule de la charge de travail?

La rémunération et ses effets pervers

Trois systèmes existent: le fixe (salaire indépendant des ventes), le variable (commission sur le chiffre d'affaires ou sur la marge) et le mixte (une base fixe complétée d'une part variable, de loin le plus répandu). Le choix n'est pas une question de générosité: c'est un mécanisme d'incitation, et tout mécanisme d'incitation produit exactement ce qu'il mesure.

Une commission sur le chiffre d'affaires pousse au volume et donc à la remise: le vendeur maximise ses ventes en bradant la marge de l'entreprise. On corrige en commissionnant sur la marge, ce qui suppose de communiquer les marges à la force de vente.
Une commission immédiate décourage la prospection, dont le rendement est différé, et le service, qui ne rapporte rien à court terme. Un vendeur payé à la commande n'a aucune raison de passer une journée à former le personnel d'un revendeur.
Un objectif à seuil («prime si vous dépassez 100 % de l'objectif») produit deux comportements bien documentés: on décale les commandes de décembre à janvier quand l'objectif de l'année est hors d'atteinte, et on «charge» le revendeur en fin de trimestre quand il est presque atteint — au prix d'un stock excédentaire qui reviendra en invendus ou en demandes de reprise.
Un système entièrement fixe protège le service, la prospection et la marge, mais offre peu d'incitation à l'effort; il convient aux forces de vente dont la mission dominante est le conseil et l'animation plutôt que la conquête.

La règle pratique tient en une phrase: rémunérez ce que vous voulez obtenir, sachant que vous l'obtiendrez, et rien d'autre.

Animer le réseau: formation et merchandising

Une couverture sélective ne vaut que si le réseau vend effectivement. L'animation du réseau consiste à former les revendeurs (produits, argumentaire, sécurité, entretien), à leur fournir un matériel de présentation, à organiser des opérations conjointes (journées d'essai, présence à une course locale), à récompenser la performance sans jamais toucher au prix de revente, et à faire du merchandising: le choix de l'emplacement, la surface allouée, la hauteur du linéaire, la signalétique, la mise en scène du produit. Un produit bien placé et bien expliqué au point de vente se vend sans publicité; un produit relégué au fond du magasin ne se vend pas, quel que soit le budget dépensé au chapitre 11. Dans un réseau que l'on ne possède pas, l'animation est le seul instrument de contrôle qui reste — et il coûte, lui aussi, de l'argent et du temps de vendeur, qu'il faut inscrire dans la charge de travail de la formule (10.6).

Synthèse

Un canal assure sept fonctions — assortiment, fractionnement, transport, stockage, financement, information dans les deux sens, service et garantie. Supprimer un intermédiaire ne supprime aucune de ces fonctions: il les transfère au fabricant, à un prestataire, à une plateforme ou au client, avec le coût correspondant.
L'économie de contacts justifie l'intermédiation: $n$ producteurs et $m$ clients exigent $n m$ relations en direct contre $n + m$ via un intermédiaire, soit un gain $(n - 1) (m - 1) - 1$ , positif dès que $n \geq 2$ et $m \geq 2$ sauf dans le cas neutre $n = m = 2$ . Le décompte ignore le coût propre de l'intermédiaire, sa marge et la perte de la relation client; le numérique abaisse le coût du contact direct et déplace l'arbitrage sans l'annuler.
La longueur du canal se choisit selon la nature du produit, la dispersion et les attentes des clients, la capacité financière, le contrôle recherché et la marge disponible. La couverture est intensive, sélective ou exclusive; en Suisse, les prix de revente imposés et les cloisonnements territoriaux absolus sont prohibés (COMCO).
La cascade des marges donne $p_{public} = c / \prod_{i} (1 - m_{i})$ pour des taux calculés sur le prix de vente et $c \prod_{i} (1 + m_{i})$ pour des taux calculés sur le coût d'achat; le premier est toujours supérieur, l'écart atteignant un tiers sur trois niveaux. La TVA de 8,1 % s'ajoute une seule fois, en fin de chaîne, et le prix affiché est TTC.
Le commerce de détail suisse est très concentré, ce qui donne aux grandes enseignes un pouvoir de négociation majeur sur un fabricant de taille moyenne, alimente les marques de distributeur et rend le commerce en ligne, les places de marché et le tourisme d'achat structurants pour toute politique de distribution.
L'omnicanal se juge aux transitions entre canaux — stock visible, prix cohérent, service rémunéré, commande retrouvée — et non au nombre de canaux ouverts. Le conflit de canaux se gère par la différenciation des gammes, la rémunération du service rendu, la compensation territoriale et la répartition explicite des rôles.
La force de vente se dimensionne par la charge de travail, $V = \sum_{j} N_{j} f_{j} d_{j} / T$ ; sa rémunération produit exactement les comportements qu'elle mesure, et l'animation du réseau est le seul levier de contrôle dans un réseau que l'on ne possède pas.

Série d'exercices du chapitre 10

Exercice 1 sur 5

Exercice

Une marque de cosmétiques annonce: «nous vendons en direct, donc nous supprimons les marges et nos prix sont 40 % plus bas». Quelle critique est la plus juste?

Problème guidé

Prix public, conventions de marge et arbitrage direct

Cyclo Léman SA (entreprise fictive) lance un modèle destiné au marché alémanique. Le coût de production unitaire est de CHF 1 116 et le prix de cession au grossiste est de CHF 1 800 hors taxe, ce qui correspond au taux de marge brute de $38 %$ de l'entreprise. Le grossiste applique un taux de $20 %$ et le détaillant un taux de $40 %$ , tous deux calculés sur leur prix de vente. La TVA est de $8, 1 %$ .

1
Le prix public hors taxe
Appliquez la formule (10.4) aux deux intermédiaires, en partant du prix de cession de CHF 1 800.
Exercice
Quel est le prix public hors taxe?
CHF
Le prix affiché en vitrine
Les mêmes taux dans l'autre convention
Comparaison avec un canal direct

Exercices

Vous pouvez afficher le corrigé directement sous chaque énoncé après avoir cherché la solution.

Exercice 10.1 · Cascade de marges dans les deux conventions

Alpina Outdoor SA (entreprise fictive) fabrique une gourde isotherme à un coût de production unitaire de CHF 74. Elle applique un taux de $40 %$ , son grossiste un taux de $18 %$ et le détaillant un taux de $45 %$ . La TVA est de $8, 1 %$ .

Calculez, dans la convention «taux appliqué au prix de vente», le prix de cession du fabricant, le prix de gros, le prix public hors taxe et le prix public TTC.
Refaites le calcul dans la convention «taux appliqué au coût d'achat». Quel est l'écart sur le prix public hors taxe, en francs et en pourcentage?
Décomposez le prix public hors taxe de la question 1 en quatre parts (coût, marge du fabricant, marge du grossiste, marge du détaillant), exprimées en pourcentage.
Quel taux de marge sur coût d'achat le détaillant devrait-il appliquer pour obtenir exactement le même prix de vente qu'avec son taux de marque de $45 %$ ?

Solution

1. En appliquant (10.4) niveau par niveau:

p_{fab} = \frac{74}{1 - 0 , 40} = 123, 33 CHF, p_{gros} = \frac{123 , 33}{1 - 0 , 18} = 150, 41 CHF,

p_{public} = \frac{150 , 41}{1 - 0 , 45} = 273, 47 CHF hors taxe, p_{TTC} = 273, 47 \times 1, 081 = 295, 62 CHF .

Le coefficient multiplicateur global vaut $273, 47/74 = 3, 70$ hors taxe et $4, 00$ taxe comprise: le consommateur paie quatre fois le coût de production. En pratique, le prix serait affiché à CHF 299 (prix psychologique, chapitre 9).

2. Avec (10.5):

p_{public}^{'} = 74 \times 1, 40 \times 1, 18 \times 1, 45 = 177, 26 CHF hors taxe (191, 62 CHF TTC) .

L'écart vaut $273, 47 - 177, 26 = 96, 21$ CHF, soit $273, 47/177, 26 = 1, 543$ : le prix de la première convention est supérieur de $54, 3 %$ à celui de la seconde, ou, dit dans l'autre sens, la seconde donne un prix inférieur de $35, 2 %$ . Trois niveaux suffisent à faire de la convention de marge la variable la plus lourde du calcul.

3. Marges absolues: fabricant $123, 33 - 74 = 49, 33$ ; grossiste $150, 41 - 123, 33 = 27, 08$ ; détaillant $273, 47 - 150, 41 = 123, 06$ . Rapportées au prix public hors taxe de CHF 273,47:

Part	Montant (CHF)	% du prix public HT
Coût de production	74,00	27,1
Marge du fabricant	49,33	18,0
Marge du grossiste	27,08	9,9
Marge du détaillant	123,06	45,0
Prix public hors taxe	273,47	100,0

Le détaillant capte la plus grosse part de la chaîne, parce que son taux s'applique au montant le plus élevé — c'est l'effet multiplicatif de (10.4). Remarquez que la part du détaillant est exactement égale à son taux de marque, ce qui est mécanique: son taux est par définition la part de son prix de vente qu'il conserve.

4. Le taux de marque $m = 0, 45$ correspond au coefficient $1/ (1 - 0, 45) = 1, 818$ , donc à un taux de marge sur coût d'achat de

\frac{m}{1 - m} = \frac{0 , 45}{0 , 55} = 0, 818 = 81, 8 %.

Vérification: $150, 41 \times 1, 818 = 273, 47$ CHF. Un détaillant qui annonce «45 % de marge» à son fournisseur et «81,8 % de coefficient» à son comptable dit la même chose; l'erreur consiste à mélanger les deux langages dans un même tableur.

Exercice 10.2 · Une plateforme vaut-elle son économie de contacts?

Neuf producteurs régionaux du Gros-de-Vaud livrent vingt-quatre restaurants lausannois. Chaque relation commerciale directe (prise de commande, facturation, livraison, relances, litiges) coûte environ CHF 900 par an à l'ensemble des deux parties. Une plateforme de mise en relation propose de centraliser les commandes et la logistique: chaque acteur n'entretient plus qu'une relation, au même coût de CHF 900 par an, et la plateforme prélève une commission de $8 %$ sur les flux, qui s'élèvent à CHF 2,4 millions par an.

Calculez le nombre de relations dans les deux configurations et l'économie de contacts.
Calculez le coût total annuel des relations dans les deux configurations, commission comprise. La plateforme est-elle avantageuse?
À quel taux de commission les deux configurations seraient-elles équivalentes?
Le calcul des questions 2 et 3 épuise-t-il la décision? Citez trois éléments qu'il ignore, dont au moins un en faveur de la plateforme et un contre.

Solution

1. Sans intermédiaire: $9 \times 24 = 216$ relations. Avec la plateforme: $9 + 24 = 33$ relations. L'économie vaut $216 - 33 = 183$ relations, ce que confirme $(9 - 1) (24 - 1) - 1 = 184 - 1 = 183$ . En nombre de contacts, la plateforme divise le problème par plus de six.

2. Configuration directe: $216 \times 900 = 194400$ CHF par an. Configuration avec plateforme: $33 \times 900 = 29700$ CHF de relations, plus une commission de $0, 08 \times 2400000 = 192000$ CHF, soit $221700$ CHF au total. La plateforme coûte donc $221700 - 194400 = 27300$ CHF de plus par an: elle n'est pas avantageuse à ce taux, alors même qu'elle supprime 183 relations. C'est la démonstration la plus nette de la limite du théorème 10.1: il compte des traits, pas des francs.

3. L'équivalence exige que la commission absorbe exactement l'économie de relations:

τ \times 2400000 = 194400 - 29700 = 164700 ⟹ τ = \frac{164 700}{2 400 000} = 6, 86 %.

En dessous de $6, 86 %$ la plateforme crée de la valeur pour la filière, au-dessus elle en capte plus qu'elle n'en crée. La négociation porte donc sur trois points de commission, et non sur le principe.

4. Le calcul ignore au moins ceci.

En faveur de la plateforme: elle mutualise les tournées de livraison, donc réduit un coût logistique physique qui n'est pas dans les CHF 900; elle élargit le marché de chaque producteur (un restaurant qui n'aurait jamais contacté un producteur isolé le découvre dans le catalogue), ce qui augmente les flux au lieu de les redistribuer; elle assume le risque de crédit et la relance des impayés.

Contre la plateforme: le producteur perd la relation directe avec le chef, et donc l'information sur ce qui plaît, sur les volumes attendus et sur la saison suivante — la sixième fonction de notre liste; la commission est proportionnelle aux flux alors que le coût de la plateforme est largement fixe, si bien que la valeur captée croît sans limite avec le succès de la filière; le producteur devient dépendant d'un canal unique qu'il ne contrôle pas, ce qui affaiblit sa position dans toute renégociation.

Neutre mais décisif: les CHF 900 par relation sont une moyenne. Si les relations sont très hétérogènes (un gros restaurant régulier coûte peu, un petit client occasionnel coûte cher), la meilleure solution est mixte: relation directe pour les gros comptes, plateforme pour la longue traîne. C'est d'ailleurs ce que font la plupart des filières agricoles suisses.

Exercice 10.3 · Dimensionner et restructurer une force de vente

Un fabricant d'équipements de sport sert 320 clients répartis en trois catégories. Le plan de visite annuel, déplacement compris, est le suivant: 40 grands comptes visités 18 fois par an pendant 2 heures; 110 clients moyens visités 8 fois par an pendant 1,5 heure; 170 petits clients visités 4 fois par an pendant 1 heure. Un vendeur travaille 46 semaines de 40 heures, dont la moitié est consacrée aux visites.

Calculez la charge de travail annuelle totale, le temps de vente disponible par vendeur et le nombre de vendeurs nécessaire.
Avec l'effectif retenu, quelle capacité reste-t-il? Proposez-en un usage.
La direction envisage de basculer les 170 petits clients sur une équipe de vente sédentaire (contact téléphonique de 0,25 heure au lieu d'une visite d'une heure, à la même fréquence). Recalculez la charge et le nombre de vendeurs de terrain. L'objectif de descendre à trois vendeurs est-il atteint? Sinon, combien d'heures manque-t-il?
Cette méthode suffit-elle à décider? Formulez deux critiques et une amélioration.

Solution

1. Charge de travail par catégorie:

Catégorie	$N_{j}$	$f_{j}$	$d_{j}$ (h)	$N_{j} f_{j} d_{j}$ (h)
Grands comptes	40	18	2,0	1 440
Clients moyens	110	8	1,5	1 320
Petits clients	170	4	1,0	680
Total				3 440

Temps de vente disponible: $T = 46 \times 40 \times 0, 50 = 920$ heures par vendeur et par an. D'après (10.6),

V = \frac{3 440}{920} = 3, 74 ⟹ 4 vendeurs .

2. Quatre vendeurs offrent $4 \times 920 = 3680$ heures; il reste $3680 - 3440 = 240$ heures, soit environ $7 %$ de la capacité. Cette réserve n'est pas du gaspillage: elle absorbe les absences, les salons et les urgences, et permet la prospection — à 3 heures par visite de prospect, elle finance 80 visites, donc l'ouverture d'une trentaine de comptes nouveaux si le taux de transformation est de un sur trois.

3. Les 170 petits clients passent de $170 \times 4 \times 1 = 680$ heures à $170 \times 4 \times 0, 25 = 170$ heures de contact téléphonique, qui ne pèsent plus sur les vendeurs de terrain. La charge de terrain devient

3440 - 680 = 2760 heures, V = \frac{2 760}{920} = 3, 00.

L'objectif est exactement atteint: trois vendeurs de terrain suffisent, sans aucune marge. C'est une solution tendue: il ne reste plus une heure pour la prospection ni pour l'imprévu. Si l'on souhaite conserver une réserve de $10 %$ , il faut soit retrancher encore environ 276 heures du plan — ramener les clients moyens à 7 visites économise $110 \times 1 \times 1, 5 = 165$ heures et les grands comptes à 17 visites $40 \times 1 \times 2 = 80$ heures, soit 245 heures, presque assez —, soit conserver quatre vendeurs et redéployer le quatrième sur la conquête. Notez aussi que la télévente n'est pas gratuite: elle consomme $170$ heures de temps sédentaire, moins cher mais réel, et elle dégrade la relation avec des clients dont certains grandiront.

4. Critiques. (i) La méthode prend le plan de visite comme donné, alors qu'il est le vrai choix: rien ne dit que 18 visites annuelles chez un grand compte soient optimales plutôt que 12 ou 24. (ii) Elle ignore le potentiel de chiffre d'affaires et la rentabilité: un petit client qui achète pour CHF 3 000 par an et un autre qui en achète pour CHF 30 000 pèsent identiquement s'ils consomment le même temps. (iii) Elle traite la durée de visite comme une constante alors qu'elle dépend de la distance, ce qui pénalise les secteurs périphériques.

Amélioration. Construire les catégories sur le potentiel et non sur le chiffre d'affaires actuel, puis vérifier la cohérence économique de chaque catégorie: si le coût complet annuel d'un vendeur est de l'ordre de CHF 140 000 pour 920 heures, une heure de visite coûte environ CHF 152. Une visite d'une heure chez un petit client coûte donc CHF 152, à comparer à la marge qu'il génère; en dessous, la visite physique n'est pas justifiable et la télévente s'impose — ce qui donne à la question 3 un fondement économique, et non seulement un objectif d'effectif.

Exercice 10.4 · Trois produits, trois couvertures

Une entreprise suisse de mobilité douce commercialise trois produits: (a) un vélo cargo électrique à CHF 6 490 TTC, lourd, exigeant un montage, un réglage et un service annuel; (b) un antivol pliant à CHF 39, acheté sans réflexion, souvent en complément; (c) une gamme de vêtements techniques de vélo à CHF 120–320, où l'essayage, la taille et la coupe déterminent l'achat et le retour.

Choisissez pour chacun une stratégie de couverture et justifiez-la par au moins trois critères vus dans le chapitre.
Pour chaque produit, indiquez la longueur de canal cohérente avec votre choix.
Le directeur commercial veut imposer aux revendeurs du vélo cargo un prix de revente identique au prix conseillé, «pour protéger l'image». Que lui répondez-vous, et que proposez-vous à la place?
Quels indicateurs suivriez-vous, produit par produit, pour vérifier après un an que la couverture retenue fonctionne?

Solution

1. (a) Vélo cargo: couverture sélective, proche de l'exclusivité dans les petites villes. Trois critères au moins: la nature du produit — technique, lourd, cher, engageant la sécurité, exigeant un atelier et un mécanicien formé aux systèmes électriques; le contrôle de l'expérience — un vélo cargo mal réglé ou mal expliqué produit un client mécontent et un risque de responsabilité; la marge disponible — à CHF 6 490 TTC, il y a de quoi rémunérer un revendeur qui investit en formation, en essais et en atelier. Un quatrième critère confirme: la dispersion des clients est faible, les acheteurs de vélos cargo se concentrent dans les agglomérations.

(b) Antivol: couverture intensive. La nature du produit — achat routinier, faible implication, décision prise au point de vente, souvent en complément d'un autre achat; la dispersion des clients — ils sont partout, et l'antivol se vend là où le besoin apparaît; l'absence de service — rien à monter, rien à expliquer, aucun besoin de compétence du revendeur. La contrepartie est assumée: marge unitaire faible, aucun contrôle, présence nécessaire chez les grandes surfaces de sport et de bricolage comme chez les cyclistes spécialisés.

(c) Vêtements techniques: couverture sélective, complétée par un canal direct en ligne. Les attentes des clients — essayer, comparer les tailles, toucher la matière — imposent un point de vente physique compétent; la marge disponible est confortable mais le stock par taille et par couleur est lourd, ce qui limite le nombre de revendeurs capables de le porter; le taux de retour en ligne, élevé en habillement, rend le canal direct coûteux s'il est seul. La combinaison sélective plus direct est ici la bonne réponse, à condition d'accepter le retour en magasin des achats en ligne.

2. (a) Canal court: fabricant → détaillant spécialisé, avec un canal direct limité au magasin propre et aux régions non couvertes. (b) Canal long: fabricant → grossiste ou centrale d'achat → détaillants et grandes surfaces; aucune force de vente ne peut visiter des milliers de points de vente. (c) Canal court plus canal direct: détaillants sélectionnés et boutique en ligne de la marque, avec retour en magasin.

3. Un prix de revente imposé est illicite en droit suisse: il est présumé supprimer la concurrence efficace et expose l'entreprise à une procédure et à une sanction de la COMCO. Le seul instrument licite est le prix conseillé, à condition que le revendeur reste effectivement libre de s'en écarter — sans menace de rupture d'approvisionnement, de retard de livraison ni de suppression de remise. Ce qui protège réellement le prix n'est d'ailleurs pas la contrainte: c'est la structure du réseau. Concrètement, je proposerais quatre mesures: (i) une couverture sélective assez resserrée pour qu'aucun revendeur ne se fasse la guerre sur le même bassin; (ii) des critères de sélection exigeants — atelier, formation, essais — qui rendent la vente au rabais sans service économiquement peu attrayante; (iii) une différenciation des références entre les canaux, qui rend la comparaison directe des prix impossible sur une partie de la gamme; (iv) des remises conditionnées à des prestations objectivement mesurables (formation suivie, vélos d'essai en stock, délai de service), qui récompensent le service et non le prix affiché. Ces mesures sont licites parce qu'elles portent sur le service, pas sur le prix.

4. (a) Vélo cargo: nombre de revendeurs actifs et taux de renouvellement du réseau, ventes par revendeur, nombre de vélos d'essai en stock, délai moyen de service, taux de satisfaction après montage, part des ventes réalisées dans les zones sans revendeur (signal d'un trou de couverture). (b) Antivol: taux de présence en linéaire (numeric distribution) et surtout part des points de vente pondérée par leur chiffre d'affaires (weighted distribution), taux de rupture en rayon, rotation par point de vente, part de linéaire face aux concurrents. (c) Vêtements: taux de retour par canal, taux de rupture par taille, part du chiffre d'affaires en ligne retiré ou retourné en magasin, marge nette par canal après coût des retours. Dans les trois cas, un indicateur commun mérite d'être suivi: le coût de distribution par franc de chiffre d'affaires, seul moyen de vérifier que la couverture retenue reste soutenable.

Exercice 10.5 · Vendre en direct ou garder le réseau: la décision chiffrée

Alto Sport SA (entreprise fictive) fabrique un équipement de sport vendu 3 000 unités par an à travers un réseau de 45 détaillants. Le prix de cession au détaillant est de CHF 1 240 hors taxe et le coût de production unitaire de CHF 780. Le détaillant revend au prix public de CHF 2 000 hors taxe. Le fabricant supporte, pour animer ce réseau, CHF 420 000 de charges fixes annuelles (force de vente, formation, salons, matériel de présentation).

La direction envisage d'abandonner le réseau et de vendre exclusivement en ligne, au même prix public de CHF 2 000 hors taxe. Les coûts de vente variables du canal direct sont estimés à CHF 210 d'acquisition de client, CHF 140 de logistique et de retours et CHF 190 de service et de garantie par unité. Les charges fixes du canal direct (plateforme, entrepôt, service client, équipe) s'élèveraient à CHF 1 250 000 par an. Faute de réseau physique, le marketing estime le volume atteignable à 1 800 unités par an.

Quel taux de marque le détaillant pratique-t-il? Vérifiez la cohérence de la chaîne de prix.
Calculez la contribution annuelle et le résultat du canal actuel.
Calculez la contribution annuelle et le résultat du canal direct dans l'hypothèse de 1 800 unités.
À partir de quel volume le canal direct égalerait-il le résultat du canal actuel? Et à partir de quel volume serait-il simplement à l'équilibre?
Tranchez, en formulant une recommandation argumentée. Envisagez explicitement une solution intermédiaire.

Solution

1. Le détaillant achète CHF 1 240 et revend CHF 2 000 hors taxe. Son taux de marque vaut

\frac{2 000 - 1 240}{2 000} = \frac{760}{2 000} = 38 %,

ce qui correspond à un taux de marge sur coût d'achat de $760/1 240 = 61, 3 %$ et à un coefficient multiplicateur de $2 000/1 240 = 1, 613$ . La chaîne est cohérente avec (10.4): $1 240/ (1 - 0, 38) = 2000$ CHF.

2. Canal actuel. Marge unitaire du fabricant: $1240 - 780 = 460$ CHF. Contribution annuelle: $460 \times 3000 = 1380000$ CHF. Résultat après charges fixes d'animation:

1380000 - 420000 = 960000 CHF .

3. Canal direct. Coûts de vente variables: $210 + 140 + 190 = 540$ CHF par unité. Marge unitaire: $2000 - 780 - 540 = 680$ CHF — soit CHF 220 de plus qu'en réseau, ce qui semble d'abord très favorable. Contribution annuelle à 1 800 unités: $680 \times 1800 = 1224000$ CHF. Résultat:

1224000 - 1250000 = - 26000 CHF .

Le canal direct est donc légèrement déficitaire, et surtout inférieur de CHF 986 000 au résultat actuel. La marge unitaire supérieure ne compense ni la perte de 1 200 unités de volume ni le triplement des charges fixes.

4. Volume d'égalité. Il faut $680 Q - 1250000 = 960000$ , soit

Q = \frac{1 250 000 + 960 000}{680} = \frac{2 210 000}{680} = 3250 unit \overset{e}{ˊ} s .

Volume d'équilibre. $680 Q = 1250000$ donne $Q = 1838$ unités. Le canal direct devient donc rentable dès 1 838 unités, mais il ne devient préférable qu'à partir de 3 250 unités, c'est-à-dire davantage que le volume actuel du réseau (3 000) et près du double du volume estimé sans réseau (1 800). L'écart entre ces deux seuils — 1 838 et 3 250 — est précisément le piège du raisonnement «le direct est plus rentable»: un canal peut être rentable et pourtant destructeur de valeur s'il remplace un canal qui l'était davantage.

5. Recommandation: ne pas abandonner le réseau; ajouter un canal direct ciblé et dimensionné.

L'abandon est à exclure: il fait passer le résultat de $+ 960000$ à $- 26000$ CHF, soit une destruction de près d'un million de francs par an, et il exigerait d'atteindre 3 250 unités en direct — davantage que ce que le réseau vend aujourd'hui — pour seulement égaler la situation actuelle. Le pari est asymétrique: le réseau, une fois démonté, ne se reconstitue pas, alors que l'hypothèse de volume de 1 800 unités est, elle, incertaine à la baisse.

La bonne décision est un canal direct complémentaire, dimensionné pour ne pas porter à lui seul les CHF 1 250 000 de structure. Concrètement: (i) le limiter dans un premier temps aux régions non couvertes par les 45 détaillants et aux références que le réseau ne stocke pas (fins de série, pièces détachées, personnalisations), ce qui réduit fortement la cannibalisation; (ii) sous-traiter la logistique et le service à un prestataire, en variabilisant l'essentiel des charges fixes — c'est le principe des fonctions transférées appliqué à l'envers, on achète la fonction plutôt que de la construire; (iii) rémunérer le détaillant pour les commandes en ligne passées dans sa zone après un essai chez lui, de façon à éviter le conflit de canaux étudié plus haut; (iv) fixer un seuil de décision explicite: si le direct dépasse durablement 1 838 unités sans que les ventes du réseau reculent, l'internalisation de la logistique devient justifiable et le calcul de la question 4 doit être refait.

Un chiffrage rapide de cette voie intermédiaire: 550 unités vendues en direct rapportent $680 \times 550 = 374000$ CHF de contribution; si la structure sous-traitée coûte CHF 250 000 par an au lieu de CHF 1 250 000, la contribution nette du canal direct est de CHF 124 000, qui s'ajoutent aux CHF 960 000 du réseau — à condition que la cannibalisation reste faible, ce qui est précisément l'objet des mesures (i) et (iii). C'est un gain modeste mais sans risque, et surtout c'est l'apprentissage d'un canal que l'entreprise devra maîtriser un jour.

Références

Kotler, P., Keller, K. L. et Manceau, D., Marketing management, 16e éd., Pearson, Montreuil, chapitres consacrés à la conception et à la gestion des canaux de distribution et au commerce de détail.
Lendrevie, J. et Lévy, J., Mercator. Tout le marketing à l'ère de la data et du digital, 13e éd., Dunod, Paris, partie «Distribution» (fonctions des canaux, stratégies de couverture, omnicanal).
Kotler, P. et Armstrong, G., Principes de marketing, Pearson, Montreuil, chapitres sur les circuits de distribution et la vente au détail.
Nagle, T. et Müller, G., The Strategy and Tactics of Pricing, 6e éd., Routledge, New York, pour l'articulation entre marges du canal et politique de prix.
Rüeger, B., Hannich, F. et al., Marketing für Schweizer Unternehmen (manuels suisses de marketing), pour la structure du commerce de détail et les pratiques de distribution en Suisse.
Office fédéral de la statistique (OFS), statistiques du commerce de détail et indice des prix à la consommation, Neuchâtel; publications annuelles des associations de branche du commerce de détail et du commerce en ligne suisses.
Commission de la concurrence (COMCO / WEKO), communication concernant l'appréciation des accords verticaux et décisions publiées, Berne (prix de revente imposés, cloisonnements territoriaux).

Objectifs du chapitre

Le problème que résout la distribution

Au bon endroit, au bon moment, en bonne quantité

Les fonctions assurées par un canal

Le principe directeur du chapitre

L'économie des contacts

Ce que le calcul néglige

Ce que le numérique change

Les circuits et leur longueur

Direct, court, long

Les critères de choix

Les stratégies de couverture

Les limites posées par le droit suisse de la concurrence

L'économie du canal: la cascade des marges

Explorateur de la cascade des marges

Le paysage suisse de la distribution

Un commerce de détail très concentré

Les marques de distributeur

La densité du réseau et les contraintes d'ouverture

Le commerce en ligne, les places de marché et le tourisme d'achat

L'omnicanal

Du multicanal à l'omnicanal

Les quatre exigences de cohérence

Le conflit de canaux et sa gestion

La force de vente

Missions et structures

Dimensionner la force de vente par la charge de travail

La rémunération et ses effets pervers

Animer le réseau: formation et merchandising

Synthèse

Série d'exercices du chapitre 10

Prix public, conventions de marge et arbitrage direct

Le prix public hors taxe

Le prix affiché en vitrine

Les mêmes taux dans l'autre convention

Comparaison avec un canal direct

Exercices

Références