Environnement et analyse du marché · Marketing

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

conduire un diagnostic externe et interne, et expliquer pourquoi aucune décision de segmentation, de ciblage ou de prix n'a de sens avant que le marché n'ait été défini;
balayer le macro-environnement d'une entreprise suisse avec la grille PESTEL, en tirant de chaque facteur une conséquence chiffrée ou une décision plutôt qu'une simple observation;
distinguer les acteurs du micro-environnement et raisonner en concurrence élargie, substituts compris;
définir un marché en volume et en valeur, et le dimensionner par la méthode du parc et du remplacement, $V = Δ P + \frac{P}{d}$ , lorsque aucune statistique publiée n'existe;
calculer une part de marché en volume et en valeur, expliquer pourquoi les deux diffèrent, et interpréter le taux de pénétration, le taux de nourriture et l'indice de développement de marque;
analyser un secteur par les cinq forces de Porter, en connaître les limites, et synthétiser le diagnostic dans une matrice SWOT confrontée qui produit des options stratégiques et non des constats.

Pourquoi l'analyse précède la décision

Un plan marketing s'écrit dans l'ordre inverse de l'enthousiasme. L'envie de lancer un produit ou de baisser un prix arrive toujours en premier; dans les mauvais plans, l'analyse arrive après coup, pour l'habiller. Le chapitre 1 a présenté l'orientation marché comme un choix d'organisation; ce chapitre fournit l'outillage qui rend ce choix opérationnel: le diagnostic.

Le diagnostic marketing a deux moitiés. Le diagnostic externe examine ce que l'entreprise ne contrôle pas: le macro-environnement, le micro-environnement, la structure de la concurrence et, au centre de tout, le marché lui-même — sa taille, sa croissance, sa composition. Le diagnostic interne examine ce qu'elle contrôle: ressources, compétences, portefeuille, position concurrentielle, résultats. Le premier produit des opportunités et des menaces, le second des forces et des faiblesses; leur confrontation, en fin de chapitre, forme le SWOT.

Une règle gouverne cet enchaînement et mérite d'être énoncée seule, parce qu'elle est violée en permanence: on ne segmente pas un marché qu'on n'a pas défini. Découper une population suppose que l'on sache de quelle population il s'agit; estimer le potentiel d'un segment suppose que l'on connaisse le total dont il est une part; annoncer une part de marché de $12 %$ n'a aucun sens tant que le dénominateur reste implicite. La séquence est donc: définir le marché, le mesurer, comprendre les forces qui s'y exercent, puis seulement segmenter (chapitre 5) et décider (chapitre 6).

Le macro-environnement: les six domaines PESTEL

Le macro-environnement rassemble les forces générales qui s'imposent à toutes les entreprises d'un secteur et qu'aucune ne peut infléchir seule. La grille PESTEL en propose six domaines: politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. Ce n'est pas une théorie, c'est une liste de contrôle: son seul mérite est d'éviter les angles morts. Nous l'illustrons du point de vue de Cyclo Léman SA, fabricant vaudois de vélos électriques (entreprise fictive, chiffres construits pour l'exercice).

Politique

Les décisions publiques et la stabilité institutionnelle fixent le cadre d'accès aux marchés. Pour un industriel suisse, la question centrale est l'accès au marché européen, organisé par les accords bilatéraux conclus depuis 1999. L'accord sur la reconnaissance mutuelle en matière d'évaluation de la conformité épargne à un fabricant de faire certifier deux fois le même produit; son érosion, très visible depuis 2021 dans le secteur des dispositifs médicaux, a montré qu'un chapitre non actualisé se traduit immédiatement par des coûts et des délais de certification. Conséquence pour Cyclo Léman: tout projet d'exportation doit être budgété avec une provision de certification, et la dépendance à des fournisseurs européens devient un risque politique autant qu'industriel.

Deuxième exemple, plus favorable: l'inscription des voies cyclables dans la Constitution, acceptée en votation populaire en septembre 2018 par près de trois quarts des votants, puis la loi fédérale entrée en vigueur au début des années 2020 qui oblige les cantons à planifier des réseaux cyclables. Conséquence: la demande bénéficie d'un soutien d'infrastructure durable, ce qui justifie de raisonner sur un horizon de dix ans plutôt que sur la mode de l'année.

Économique

L'euro, qui valait plus de CHF 1,60 en 2007, est passé sous la parité en 2022: pour un fabricant qui achète en euros et vend en francs, un franc fort réduit le coût des composants; pour celui qui exporte, il rogne la marge. Conséquence: Cyclo Léman, qui importe moteurs et batteries de la zone euro et vend en Suisse, profite mécaniquement d'un franc fort côté achats — avantage conjoncturel, donc réversible, qu'il serait imprudent d'intégrer durablement dans une structure de prix.

Le pouvoir d'achat élevé et l'«îlot de cherté» expliquent qu'un vélo électrique haut de gamme trouve en Suisse une clientèle plus large qu'ailleurs. Le revers est le tourisme d'achat: chaque année, plusieurs milliards de francs de dépenses de détail échappent au commerce suisse au profit des zones frontalières, selon les estimations récurrentes des associations de branche; la franchise-valeur des achats privés à l'étranger, longtemps de CHF 300 par personne, a été abaissée à CHF 150 pour freiner le phénomène. Conséquence: pour un bien lourd exigeant un service après-vente de proximité, l'exposition est faible — mais réelle sur les accessoires et les pièces d'usure, qui se commandent en ligne à l'étranger.

Socioculturel

Trois évolutions comptent. Le vieillissement: la part des personnes de 65 ans et plus, de l'ordre de $19 %$ aujourd'hui, devrait approcher le quart de la population vers 2050 selon les scénarios de l'Office fédéral de la statistique. Loin d'être une menace pour le vélo électrique, c'est son moteur: l'assistance remet en selle des personnes qui avaient renoncé au vélo. Conséquence: la communication ne peut pas être uniquement sportive et urbaine; un segment senior existe, avec ses exigences propres (cadre bas, stabilité, poids, service à domicile).

L'urbanisation ensuite: la population se concentre dans les agglomérations, où la voiture perd de son intérêt pratique et où les plans directeurs cantonaux favorisent la mobilité douce. Enfin le plurilinguisme: l'allemand est la langue principale d'environ $62 %$ de la population, le français d'environ $23 %$ et l'italien d'environ $8 %$ . Conséquence chiffrable: emballages, notices, site et service après-vente doivent exister au minimum en trois langues, ce qui rend une extension de gamme plus coûteuse en Suisse qu'en France ou en Allemagne.

Technologique

La valeur du vélo électrique s'est déplacée du cadre vers la batterie, le moteur et l'électronique. Le prix des packs lithium-ion a été divisé par plus de sept entre 2010 et le début des années 2020 selon les relevés de la branche: la démocratisation du produit en découle, mais aussi un risque pour tout industriel qui immobiliserait des stocks, puisque la valeur du composant baisse tendanciellement.

Second exemple, la numérisation du commerce. Comparis et Galaxus ont rendu les prix suisses transparents; le client arrive chez le détaillant en connaissant le prix pratiqué ailleurs. Conséquence: la marge du détaillant n'est plus défendable par l'opacité, mais par le service (essai, réglage, réparation), ce qui oriente la politique de distribution du chapitre 10.

Écologique

La loi sur le climat et l'innovation, acceptée en votation populaire en juin 2023, inscrit l'objectif de neutralité carbone à l'horizon 2050 et fait de la décarbonation des transports un thème permanent. L'économie circulaire — réparabilité, reconditionnement, reprise des batteries — passe du registre de l'image à celui de la contrainte opérationnelle. Conséquence: une filière de collecte et de recyclage des batteries est une condition de mise sur le marché à moyen terme et un coût à provisionner, pas une opération de communication.

Plusieurs cantons et communes ont par ailleurs subventionné l'achat d'un vélo électrique, avec des montants et des durées très variables; ces programmes sont fréquemment révisés, plafonnés ou supprimés lorsque l'enveloppe est épuisée. Conséquence: une subvention est un accélérateur de vente temporaire, jamais une base de plan; construire un prix sur son maintien est une faute d'analyse.

Légal

Le droit encadre étroitement l'action marketing en Suisse. Quatre textes reviennent en permanence.

La loi contre la concurrence déloyale (LCD), dont l'article 3 interdit les indications inexactes ou fallacieuses sur les prix, les prestations ou les stocks: un «prix barré» jamais pratiqué, une comparaison trompeuse ou une allégation environnementale invérifiable tombent sous le coup de cette disposition.
L'ordonnance sur l'indication des prix (OIP), qui impose l'affichage du prix de détail effectivement à payer, toutes taxes comprises: un prix affiché hors TVA à un consommateur est illicite.
La nouvelle loi sur la protection des données (nLPD), en vigueur depuis le 1er septembre 2023: transparence des traitements, encadrement du profilage, droit d'accès. Elle conditionne toute base de données clients et toute prospection numérique (chapitre 12).
La loi sur la protection des marques (LPM), dont l'article 48 réserve la mention «Swiss made» aux produits industriels dont au moins $60 %$ des coûts de fabrication sont réalisés en Suisse. Conséquence chiffrable: un vélo dont le moteur, la batterie et la transmission sont importés atteint difficilement ce seuil; l'entreprise doit renoncer à l'allégation, relocaliser une part de la valeur ajoutée, ou se rabattre sur une formulation licite et vérifiable telle que «assemblé à Yverdon-les-Bains».

Figure 2.1. Les six domaines du macro-environnement disposés en couronne autour de l'entreprise, avec deux exemples suisses par domaine. L'entreprise est au centre parce qu'elle subit ces forces: elle peut s'y adapter, rarement les modifier.

PESTEL n'est pas une liste de faits

L'usage paresseux de PESTEL consiste à remplir six cases avec des vérités générales — «la population vieillit», «la numérisation progresse», «le franc est fort» — et à passer à la suite. Une telle liste n'est pas un diagnostic: elle ne dit ni ce qui change, ni pour qui, ni de combien. Exigez de chaque facteur retenu trois choses: (1) une direction — le facteur joue-t-il pour ou contre nous; (2) une conséquence chiffrée ou une décision — combien de clients, de francs, de mois; (3) une échéance. Un facteur dont vous ne savez rien dire de ces trois points ne mérite pas de figurer dans l'analyse. Une bonne discipline consiste à limiter le tableau à cinq ou six facteurs vraiment discriminants et à les classer par impact décroissant.

Exercice

Une équipe marketing inscrit dans son analyse PESTEL: «la nouvelle loi sur la protection des données est entrée en vigueur le 1er septembre 2023». Pourquoi cette ligne est-elle, telle quelle, insuffisante?

Le micro-environnement

Le micro-environnement rassemble les acteurs avec lesquels l'entreprise entre directement en relation. Contrairement au macro-environnement, elle peut agir sur eux — négocier, sélectionner, intégrer, influencer.

Les fournisseurs. Un petit nombre d'équipementiers fournit le cœur de la valeur: moteurs et systèmes d'assistance, batteries, transmissions. Un fournisseur dominant fixe non seulement son prix, mais le calendrier des évolutions techniques et les quantités allouées; une rupture d'approvisionnement se traduit directement en ventes perdues.
Les intermédiaires. Détaillants, plateformes, transporteurs, ateliers, prestataires logistiques. Cyclo Léman travaille avec 62 détaillants spécialisés, une boutique en ligne ( $12 %$ du chiffre d'affaires) et un magasin propre à Lausanne; chaque canal a son économie et ses conflits potentiels (chapitre 10).
Les clients. Ils ne forment pas un bloc: particuliers, entreprises équipant leurs collaborateurs, collectivités, loueurs et exploitants de flottes en libre-service. Leurs processus d'achat diffèrent radicalement (chapitre 4).
Les concurrents. Directs, mais aussi indirects, ce que nous précisons à l'instant.
Les publics et parties prenantes. Médias, associations d'usagers et de consommateurs, autorités de surveillance (Surveillance des prix, Commission de la concurrence, Commission suisse pour la loyauté), assureurs, collaborateurs, banques, communes. Ni clients ni fournisseurs, ils peuvent pourtant ouvrir ou fermer un marché: un test défavorable dans un magazine de consommateurs ou un rappel de sécurité pèse davantage qu'une campagne publicitaire annuelle.

La concurrence élargie

La faute d'analyse la plus fréquente consiste à ne compter comme concurrents que les entreprises qui vendent le même produit. Or le client n'achète pas un produit, il résout un problème: se déplacer sur cinq à quinze kilomètres, en ville, sans transpirer, à un coût raisonnable. Tout ce qui résout ce problème est un concurrent.

Pour Cyclo Léman, la concurrence élargie comprend donc la voiture individuelle, dont le coût marginal perçu par trajet est faible une fois le véhicule acheté; les transports publics, dont la structure d'abonnement décourage l'arbitrage à la marge; le vélo musculaire, trois à cinq fois moins cher; le scooter électrique, plus rapide et sans effort; et les abonnements en libre-service, qui transforment un achat en service et suppriment le stationnement et l'entretien. Chacun capte une part de la demande selon des critères différents — prix d'accès, effort, temps, météo, statut social. Une analyse qui les ignore aboutit à une carte concurrentielle rassurante et fausse.

Exercice

Un opérateur de mobilité lance dans les villes romandes un abonnement mensuel donnant accès à un vélo électrique entretenu, assuré et remplacé en cas de panne. Comment ce service doit-il figurer dans l'analyse concurrentielle de Cyclo Léman?

Définir et mesurer un marché

Ce qu'est un marché

Volume et valeur ne racontent pas la même histoire. Un marché peut croître en valeur et reculer en volume — c'est ce qui se produit lorsque le prix moyen monte, par montée en gamme ou par inflation. Confondre les deux conduit à des conclusions inverses de la réalité: un fabricant qui se félicite d'un marché «en croissance de $6 %$ » alors que les unités vendues reculent de $2 %$ prépare une surcapacité industrielle.

Définir par le produit ou par le besoin

Deux façons de tracer la frontière du marché s'affrontent.

La définition par le produit est étroite et commode: «le marché du vélo électrique en Suisse». Elle donne des chiffres, permet de compter les concurrents et se prête aux statistiques de branche. Son défaut est celui que Theodore Levitt a nommé en 1960 la myopie marketing (chapitre 1): les compagnies ferroviaires américaines se croyaient dans le chemin de fer et non dans le transport, et n'ont pas vu venir la route et l'avion. Une définition étroite rend aveugle aux substituts, c'est-à-dire précisément à ce qui tue les entreprises.

La définition par le besoin est large: «le marché de la mobilité individuelle urbaine de courte distance». Elle rend visibles la voiture, le train, la trottinette et le libre-service, mais elle est inopérante: un marché ainsi défini n'a plus de taille mesurable, plus de concurrents identifiables, plus de part de marché calculable. Une entreprise qui se déclare «dans la mobilité» ne sait ni combien elle pèse ni contre qui elle se bat.

La pratique consiste à travailler aux deux niveaux: un marché de référence étroit pour mesurer et piloter, une définition large par le besoin pour surveiller les substituts. La question de contrôle est simple: «si ce produit disparaissait demain, qu'achèteraient mes clients?» La liste des réponses est la frontière large du marché.

Mesurer un marché quand la statistique n'existe pas

Pour beaucoup de marchés, il n'existe aucune statistique publiée: le produit est trop récent, trop spécifique, ou les associations de branche ne publient que des agrégats. Il faut alors construire l'estimation. Pour les biens durables, la méthode la plus robuste part du parc installé.

Démonstration. Notons $P_{t}$ le parc installé à la fin de l'année $t$ , $V_{t}$ les unités vendues et $R_{t}$ les unités retirées du service pendant l'année $t$ . Le parc est un stock alimenté par les ventes et vidé par les mises hors service; l'identité comptable du stock s'écrit

P_{t} = P_{t - 1} + V_{t} - R_{t} ⟺ V_{t} = Δ P (P_{t} - P_{t - 1}) + R_{t} .

Il reste à évaluer $R_{t}$ . Supposons que chaque unité soit retirée exactement $d$ années après son achat et que le parc soit réparti uniformément en âge, c'est-à-dire qu'il contienne autant d'unités de chaque millésime de $1$ à $d$ ans. Chaque classe d'âge compte alors $P / d$ unités, et c'est la classe la plus ancienne qui disparaît chaque année: $R_{t} = \frac{P}{d}$ . En reportant dans l'identité de stock, on obtient (2.1). $□$

Les deux hypothèses méritent qu'on s'y arrête, car elles disent où la formule se casse.

Parc stationnaire ou à croissance lente. La pyramide des âges n'est uniforme que si les ventes passées ont été à peu près constantes. Sur un marché jeune et en forte croissance — le cas du vélo électrique — le parc est jeune, la classe d'âge sortante faible, et (2.1) surestime le remplacement; sur un marché qui a connu un pic de ventes il y a $d$ années, elle le sous-estime.
Remplacement uniforme et durée de vie déterministe. La durée de vie est en réalité une variable aléatoire: certains vélos sortent du parc après trois ans (vol, accident), d'autres après quinze. Remplacer la distribution par sa moyenne convient à un ordre de grandeur, pas à une prévision annuelle. Le modèle ignore aussi les flux secondaires — occasion, exportation, second vélo dans le même ménage.

Ces réserves n'invalident pas la méthode: elles disent la précision qu'on peut en attendre, celle d'un ordre de grandeur. C'est déjà beaucoup lorsque l'alternative est de ne rien savoir.

Exemple 2.1 · Dimensionner le marché suisse du vélo électrique

Aucune statistique publique ne donne directement le nombre de vélos électriques vendus chaque année en Suisse. Construisons une estimation à partir d'hypothèses explicites. Ce sont des hypothèses de travail, pas des statistiques: chacune est discutable, et c'est justement pourquoi elle est écrite.

H1 — Population cible. La Suisse compte de l'ordre de 9 millions d'habitants et une taille moyenne des ménages légèrement supérieure à deux personnes; nous retenons $4000000$ de ménages. Discussion: le ménage est la bonne unité, parce que le rangement d'un vélo se décide au niveau du logement.

H2 — Taux d'équipement. Nous supposons que $20 %$ des ménages possèdent au moins un vélo électrique, à raison d'une unité par ménage équipé. Discussion: c'est l'hypothèse la plus fragile — probablement trop basse pour les agglomérations alémaniques, trop haute pour les zones rurales de montagne; elle néglige les ménages à deux vélos, ce qui la rend prudente.

Le parc installé vaut donc

P = 4000000 \times 0, 20 = 800000 v \overset{e}{ˊ} los \overset{e}{ˊ} lectriques.

H3 — Durée de vie moyenne. Nous retenons $d = 8$ ans, entre l'usure mécanique (plus rapide) et la longévité du cadre (plus lente); la batterie, souvent remplacée vers six à huit ans, joue un rôle de déclencheur d'arbitrage entre réparer et racheter. Les ventes de remplacement valent alors

\frac{P}{d} = \frac{800 000}{8} = 100000 unit \overset{e}{ˊ} s par an.

H4 — Croissance du parc. Nous supposons une croissance annuelle du parc de $2 %$ , soit

Δ P = 0, 02 \times 800000 = 16000 unit \overset{e}{ˊ} s.

Le marché annuel estimé est donc, par (2.1),

V = 16000 + 100000 = 116000 v \overset{e}{ˊ} los \overset{e}{ˊ} lectriques par an.

En valeur. Au prix public moyen de CHF 3 200 (hypothèse H5, cohérente avec un marché où coexistent des modèles d'entrée de gamme autour de CHF 2 000 et des vélos cargo au-delà de CHF 6 000), le marché pèse

116000 \times 3200 = 371200000 CHF, soit environ CHF 371 millions.

Contrôle de vraisemblance. Cyclo Léman vend $4200$ vélos par an, ce qui donne une part de marché en volume de $4 200/116 000 = 3, 6 %$ — du même ordre que les $4 %$ retenus dans le dossier de l'entreprise. L'estimation est donc cohérente avec la seule donnée dont nous disposions par ailleurs. Ce contrôle croisé est indispensable: une estimation construite qui contredit un fait connu doit être refaite, pas arrondie.

Sensibilité. Que se passe-t-il si nous nous sommes trompés? Avec $d = 10$ ans au lieu de $8$ , le remplacement tombe à $80000$ et le marché à $96000$ unités ( $- 17 %$ ). Avec un taux d'équipement de $25 %$ , le parc monte à $1000000$ et le marché à $145000$ unités ( $+ 25 %$ ). Une estimation de ce type se communique donc sous forme de fourchette — «entre $95000$ et $145000$ unités par an» — jamais comme un chiffre unique à trois décimales.

Du marché théorique au marché pénétré

Le marché estimé ci-dessus est celui de la Suisse entière. Aucune entreprise ne l'adresse en totalité: elle en atteint une fraction, qui se rétrécit à chaque contrainte. On décrit cette réduction par un entonnoir à cinq niveaux.

Le marché théorique est la limite absolue: tout le monde, une fois. Presque toujours inutile pour décider, il donne l'échelle.
Le marché potentiel retient les acheteurs pour lesquels besoin, budget et conditions pratiques sont réunis.
Le marché disponible ne garde que la part couverte par la gamme: si l'entreprise ne fabrique ni vélo tout terrain électrique ni engin rapide à 45 km/h, ces segments lui sont fermés.
Le marché servi est la part que sa distribution et sa couverture géographique atteignent effectivement.
Le marché pénétré est ce qu'elle vend réellement.

Figure 2.2. L'entonnoir du marché, dessiné à l'échelle des volumes annuels retenus pour Cyclo Léman SA. Les largeurs sont strictement proportionnelles aux unités: le marché pénétré (4 200 vélos) représente 0,8 % du marché théorique, ce qu'un schéma non proportionnel dissimule toujours. Les taux de passage indiquent où se perd le potentiel — ici surtout entre le marché servi et le marché pénétré (8,0 %), c'est-à-dire dans la préférence des acheteurs.

L'intérêt de l'entonnoir n'est pas décoratif: il localise le goulet. Si le passage du marché servi au marché pénétré n'est que de $8 %$ , le problème est un problème de préférence et de notoriété, pas de couverture; investir dans dix détaillants supplémentaires n'y changerait rien. Si au contraire c'est le passage du disponible au servi qui est bas, le problème est un problème de distribution. Deux diagnostics, deux budgets, deux chapitres différents de ce cours.

Dimensionner un marché de biens durables

Méthode parc et remplacement: V = ΔP + P/d. Le parc installé se déduit de la population cible et du taux d'équipement; les ventes annuelles se composent du remplacement (P/d) et de la croissance du parc (fixée ici à 2 % par an). Prix publics moyens retenus: CHF 3 200 pour le marché, CHF 3 730 pour la gamme Cyclo Léman. Chiffres fictifs, hypothèses de travail.

Parc installé P

800 000vélos

Remplacement P/d

100 000par an

Marché annuel V

116 000unités

Marché annuel en valeur

CHF 371,2millions

Volume visé

4 640unités

Chiffre d'affaires visé

CHF 17,31millions

Cadence

18,6vélos/jour ouvrable

Population cible (milliers de ménages)4 000

Taux d'équipement20%

Durée de vie moyenne d8ans

Part de marché visée4,0%

Exercice

Un fabricant estime le parc suisse de tondeuses robots à $150000$ unités, avec une durée de vie moyenne de $6$ ans. Le parc progresse de $9000$ unités par an. Combien de tondeuses robots se vendent-elles annuellement selon la décomposition (2.1)?

Part de marché et indicateurs de position

Volume, valeur et prix relatif

Démonstration. Par définition, la valeur du marché est $\overset{p}{ˉ} Q_{M}$ et celle de la marque $p Q$ . Donc

p d m_{v a l e u r} = \frac{p Q}{p ˉ Q _{M}} = \frac{Q}{Q _{M}} \times \frac{p}{p ˉ} = p d m_{v o l u m e} \times \frac{p}{p ˉ} .

Le facteur $p / \overset{p}{ˉ}$ est le prix moyen relatif de la marque. Il vaut $1$ lorsque la marque se vend au prix moyen du marché, auquel cas les deux parts coïncident; il est supérieur à $1$ pour une marque premium et inférieur à $1$ pour une marque d'entrée de gamme. $□$

Exemple 2.2 · Les deux parts de marché de Cyclo Léman

Cyclo Léman vend $4200$ vélos par an. Sa gamme se répartit, selon le mix des ventes de l'exercice N, en $60 %$ de Léman Urbain (prix public conseillé CHF 2 990), $30 %$ de Léman Trekking (CHF 4 290) et $10 %$ de Léman Cargo (CHF 6 490). Le prix public moyen pondéré de la marque vaut

p = 0, 60 \times 2990 + 0, 30 \times 4290 + 0, 10 \times 6490 = 1794 + 1287 + 649 = 3730 CHF.

Avec le marché estimé à l'exemple 2.1 ( $Q_{M} = 116000$ unités, $\overset{p}{ˉ} = 3200$ CHF):

p d m_{v o l u m e} = \frac{4 200}{116 000} = 0, 0362 = 3, 62 %.

Le prix moyen relatif vaut $\frac{p}{p ˉ} = \frac{3 730}{3 200} = 1, 166$ , d'où par (2.2)

p d m_{v a l e u r} = 3, 62 % \times 1, 166 = 4, 22 %.

Vérification directe: $\frac{4 200 \times 3 730}{116 000 \times 3 200} = \frac{15 666 000}{371 200 000} = 4, 22 %$ . L'entreprise pèse donc $3, 6 %$ des vélos vendus mais $4, 2 %$ des francs dépensés: c'est la signature d'un positionnement au-dessus de la moyenne du marché, cohérent avec une gamme sans entrée de gamme. Le corollaire stratégique est important: pour gagner un point de part de marché en volume, il lui faudrait un modèle plus accessible, qui ferait mécaniquement baisser son prix moyen relatif et donc son avance en valeur.

Part de marché relative

Comparer sa part à celle du leader est souvent plus instructif que la part absolue.

Un fabricant à $3, 6 %$ sur un marché dont le leader détient $22 %$ a une part relative de $0, 16$ : c'est un acteur de niche, quelle que soit la fierté que lui inspire son chiffre absolu. Si le leader ne pesait que $5 %$ , la même part absolue donnerait $0, 72$ et une position de challenger sérieux. Cet indicateur est l'axe horizontal de la matrice BCG, que nous construirons — et critiquerons — au chapitre 6.

Pénétration, nourriture, développement régional

Une part de marché est un résultat; pour agir, il faut la décomposer. Trois indicateurs y suffisent le plus souvent.

Le taux de pénétration est la proportion de la population cible qui a acheté la catégorie, ou la marque, sur la période: combien de personnes achètent?

Le taux de nourriture, ou part du client (share of requirements), est la part de la marque dans les achats de la catégorie faits par ses propres clients: quelle proportion de leurs besoins couvrons-nous? Une marque de café à $8 %$ de part de marché peut être achetée par $40 %$ des ménages qui n'y consacrent que $20 %$ de leurs achats de café, ou par $10 %$ de ménages fidèles à $80 %$ . Les deux situations exigent des plans opposés: intensifier dans le premier cas, recruter dans le second.

L'indice de développement de marque (IDM) compare la performance d'une région à son poids démographique.

L'IDM ne dit pas à lui seul où investir. Une région à indice élevé peut être un bastion à défendre ou un marché saturé; une région à indice faible peut être un gisement inexploité ou un territoire où la marque n'a rien à dire. On le croise donc toujours avec l'indice de développement de la catégorie dans la région: une catégorie peu développée et une marque peu développée signalent un marché à créer, ce qui coûte cher; une catégorie très développée et une marque faible signalent une part à prendre à des concurrents installés.

Exercice

Cyclo Léman réalise $2200$ de ses $4200$ ventes annuelles en Suisse romande, région qui représente $25 %$ de la population suisse. Calculez l'indice de développement de la marque en Suisse romande.

L'analyse de la concurrence

Les cinq forces de Porter

Michael Porter a proposé en 1979 de dépasser la simple liste des concurrents pour expliquer pourquoi certains secteurs sont durablement plus rentables que d'autres. Sa thèse: la rentabilité moyenne d'un secteur dépend de cinq forces qui se disputent la valeur créée. Plus elles sont intenses, plus la marge est captée par d'autres que les entreprises du secteur.

1. La rivalité entre concurrents établis. Elle s'intensifie avec le nombre de concurrents de taille comparable, la faible croissance (on ne grandit qu'en prenant au voisin), les coûts fixes élevés, la faible différenciation et les barrières à la sortie. Sur le vélo électrique suisse, la croissance a longtemps masqué la rivalité; son ralentissement la révèle sous forme de promotions et de déstockages.

2. La menace des nouveaux entrants. Elle dépend des barrières à l'entrée: intensité capitalistique, accès à la distribution, économies d'échelle, réputation, brevets, coûts de changement, réglementation. Ici la barrière technologique est faible — on assemble des composants achetés — mais l'accès à un réseau de détaillants assurant le service après-vente est une barrière réelle, que la vente directe en ligne contourne précisément.

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Il est fort quand ils sont concentrés, que leur produit est critique, que le coût de changement est élevé et qu'ils peuvent s'intégrer vers l'aval. Un petit nombre d'équipementiers domine les moteurs et les batteries et impose prix, délais et rythme d'évolution technique: pour un assembleur suisse, c'est la force la plus contraignante.

4. Le pouvoir de négociation des clients. «Client» signifie ici l'acheteur immédiat: pour un fabricant, le distributeur. La Suisse en offre le cas d'école avec le duopole du commerce de détail: Migros et Coop réalisent ensemble de l'ordre de deux tiers à $70 %$ du chiffre d'affaires du détail alimentaire selon les études de branche, et disposent d'enseignes spécialisées dans le sport et les loisirs. Être référencé ou déréférencé par l'un des deux se joue en quelques réunions et engage une part considérable du chiffre d'affaires; s'y ajoutent les plateformes en ligne dominantes. C'est la raison pour laquelle beaucoup de fabricants développent une vente directe — non pour la marge, mais pour réduire cette dépendance.

5. La menace des produits de substitution. Venue de l'extérieur du secteur, elle plafonne les prix: au-delà d'un certain montant, la voiture d'occasion, l'abonnement de transports publics ou le libre-service redeviennent compétitifs. C'est la force que la définition étroite du marché fait disparaître, et souvent celle qui décide.

Figure 2.3. Les cinq forces appliquées au secteur suisse du vélo électrique, vues par un fabricant. L'épaisseur de chaque flèche est proportionnelle à l'intensité déclarée dans le tableau de données de la figure (1 = faible, 5 = très forte): la force la plus contraignante est le pouvoir des fournisseurs de moteurs et de batteries, devant celui des distributeurs. Ces cotations sont un jugement argumenté, pas une mesure.

Le tableau qui suit récapitule la cotation et, surtout, ce qu'on en fait. La colonne de droite est la seule qui compte: une force cotée sans décision associée est un exercice scolaire.

Force	Intensité	Déterminant dominant	Décision qui en découle
Fournisseurs	5 / 5	Concentration des moteurs et batteries	Doubler la source du moteur sur deux modèles d'ici 18 mois
Clients (distributeurs)	4 / 5	Concentration du détail, plateformes	Porter la vente directe de $12$ à $20 %$ du chiffre d'affaires
Rivalité	4 / 5	Croissance en ralentissement, coûts fixes	Défendre par le service, pas par le prix
Entrants	3 / 5	Faible barrière technique	Verrouiller le réseau par des contrats de service
Substituts	3 / 5	Voiture, transports publics, libre-service	Plafonner le prix public d'entrée de gamme

Ce que le modèle ne dit pas

Les cinq forces sont un outil utile et une théorie critiquable. Quatre reproches sont solidement établis.

Le modèle est statique. Il décrit une structure à un instant donné, alors que les secteurs se déforment: la numérisation a fait disparaître des barrières à l'entrée qui semblaient définitives. Une analyse Porter a une date de péremption, qu'il faut écrire dessus.
Il est centré sur le secteur. Il suppose des frontières nettes. Or les frontières bougent, et c'est là que naissent les ruptures: un fabricant de vélos, un opérateur de transport public et une plateforme de mobilité servent le même besoin sans appartenir au même secteur.
Il ignore la coopération. Adam Brandenburger et Barry Nalebuff ont proposé en 1996 d'ajouter les complémenteurs: les acteurs dont le produit augmente la valeur du vôtre. Les aménagements cyclables communaux, les employeurs qui subventionnent la mobilité douce, les assureurs qui couvrent le vol de vélo en sont. Le modèle, qui ne voit que des rapports de force, les rend invisibles alors qu'ils peuvent peser plus qu'un concurrent.
Il se quantifie mal. Les cotations reposent sur un jugement. Les afficher en chiffres, comme le fait la figure 2.3, améliore la discipline du raisonnement mais ne transforme pas une opinion en mesure. Deux analystes compétents peuvent coter différemment; l'important est que chacun puisse dire pourquoi, en citant le déterminant sous-jacent.

Que garde-t-on? Trois choses qui justifient l'effort: le modèle oblige à regarder au-delà des concurrents directs; il explique où part la marge, ce qu'aucune liste de concurrents ne fait; il transforme une intuition en chaîne d'arguments vérifiables. C'est un outil de structuration du débat, pas un instrument de mesure.

Groupes stratégiques

Un groupe stratégique rassemble les entreprises d'un secteur qui suivent des stratégies proches sur les dimensions structurantes: étendue de gamme, niveau de prix, canaux, intégration verticale, effort d'innovation, couverture géographique. La notion, formalisée par M. Hunt en 1972 puis reprise par Porter, produit la carte des groupes stratégiques: deux dimensions discriminantes, les concurrents placés dessus, chaque bulle dimensionnée par son chiffre d'affaires.

Trois lectures en découlent. La rivalité est plus vive à l'intérieur d'un groupe qu'entre groupes: les concurrents qui font vraiment mal sont ceux de votre case. Les zones vides sont des positions soit inexploitées, soit inviables — il faut argumenter laquelle, car une case vide n'est pas une opportunité en soi. Enfin, changer de groupe est coûteux: cette barrière à la mobilité explique pourquoi une marque premium échoue si souvent à lancer une gamme discount.

La validité tient au choix des axes: deux dimensions non corrélées et discriminantes pour l'achat. Une carte «prix / qualité» est presque toujours inutile, les deux dimensions étant corrélées et tous les concurrents alignés sur la diagonale. Nous construirons une carte perceptuelle à partir de données de perception, et non d'intuitions, au chapitre 5.

Exercice

Remettez dans l'ordre les étapes d'une analyse concurrentielle par les cinq forces qui débouche sur des décisions.

Glissez les éléments pour les mettre dans le bon ordre

Recenser les acteurs concrets de chacune des cinq forces, substituts compris

Délimiter le secteur analysé: produits, stade de la filière, territoire, période

Évaluer chaque force par ses déterminants (concentration, coûts de changement, barrières), et non à l'intuition

Coter l'intensité de chaque force et identifier celles qui captent la marge du secteur

Traduire chaque force dominante en une décision datée et chiffrée

La synthèse du diagnostic: le SWOT

Deux règles qui font tout

Le SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), formalisé à la Harvard Business School dans les années 1960, est l'outil de synthèse le plus utilisé et le plus maltraité du management. Deux règles suffisent à le rendre utile.

Règle 1 — Forces et faiblesses sont relatives à un concurrent. «Nous avons une équipe motivée» n'est pas une force: c'est une affirmation invérifiable et sans comparaison. Une force est un élément sur lequel l'entreprise fait mieux qu'un concurrent identifié, avec un écart mesurable: un délai de livraison de 5 jours contre 15; un réseau de 62 points de service contre 20; un taux de retour sous garantie de $1, 2 %$ contre $3 %$ . Le test: si votre concurrent pouvait écrire la même phrase, ce n'est pas une force, c'est un prérequis du métier.

Règle 2 — Opportunités et menaces sont externes et hors du contrôle de l'entreprise. «Lancer un vélo cargo» n'est pas une opportunité: c'est une décision, donc une option stratégique, qui appartient à la conclusion et non au diagnostic. L'opportunité est le fait externe qui rend cette décision intéressante: la croissance de la logistique urbaine du dernier kilomètre, la restriction de circulation des utilitaires en centre-ville. Le test: si l'énoncé contient un verbe d'action à la première personne du pluriel, il est à la mauvaise place.

La matrice de confrontation

Un SWOT bien rempli reste stérile tant qu'on n'a pas croisé ses cases. La matrice de confrontation (ou matrice TOWS, d'après H. Weihrich, 1982) produit des options en combinant systématiquement l'interne et l'externe.

	Opportunités (O)	Menaces (T)
Forces (S)	SO — offensif: quelle force exploiter pour saisir quelle opportunité?	ST — défensif: quelle force mobiliser pour amortir quelle menace?
Faiblesses (W)	WO — réparateur: quelle faiblesse corriger pour ne pas manquer quelle opportunité?	WT — de survie: quelle combinaison faiblesse–menace pourrait nous coûter cher, et comment s'en retirer?

Chaque case ne se remplit pas de constats mais d'options formulées comme des actions, chacune rattachée explicitement à la force et à l'opportunité qui la fondent. On hiérarchise ensuite les facteurs par impact (que se passe-t-il si cela se réalise?) et par probabilité (quelle chance que cela se réalise?): une menace à fort impact et forte probabilité exige un plan; une menace à faible probabilité mais impact majeur exige une veille et un scénario; une menace à faible impact ne mérite qu'une ligne.

Exemple 2.3 · SWOT confronté de Cyclo Léman SA

Reprenons les éléments établis dans ce chapitre. Entreprise fictive, chiffres construits pour l'exercice.

Diagnostic interne (relatif au principal concurrent, un fabricant européen présent en Suisse).

	Élément	Écart mesuré
Force 1	Réseau de service	62 détaillants formés contre une vingtaine au concurrent
Force 2	Position en Suisse romande	$I D M = 209$ , part de marché romande de $7, 6 %$ contre $3, 6 %$ au national
Faiblesse 1	Absence d'entrée de gamme	Premier prix à CHF 2 990 contre CHF 2 190 au concurrent
Faiblesse 2	Suisse alémanique	$I D M = 62$ ; part de marché alémanique de $2, 2 %$ , soit $1132$ vélos de moins que si elle y était à sa moyenne nationale

Diagnostic externe (faits, hors du contrôle de l'entreprise).

	Élément	Impact / probabilité
Opportunité 1	Réseaux cyclables cantonaux en développement	Élevé / élevée
Opportunité 2	Marché alémanique près de trois fois plus grand que le romand ( $82360$ unités contre $29000$ )	Élevé / certaine
Menace 1	Concentration des fournisseurs de moteurs et batteries	Élevé / élevée
Menace 2	Pression sur les prix d'entrée de gamme des entrants en vente directe	Moyen / élevée

Confrontation et options.

SO (force 1 × opportunité 2). Le réseau de service est l'actif qui manque aux entrants directs; l'appliquer au marché alémanique produit l'option A: ouvrir la Suisse alémanique par le service, en recrutant des détaillants dans les agglomérations de Zurich, Berne, Bâle et Lucerne. Chiffrage: amener la part de marché alémanique ( $2, 2 %$ ) au niveau national ( $3, 62 %$ ) représente $82360 \times 3, 62 % - 1850 = 1132$ vélos supplémentaires. À une marge brute unitaire de $2600 \times 38 % = 988$ CHF, cela vaut CHF 1,12 million de marge brute additionnelle par an.
WO (faiblesse 1 × menace 2). L'absence d'entrée de gamme donne l'option B: lancer un modèle d'accès. Pour dégager la même marge brute avec une marge unitaire de CHF 450, il faudrait vendre $1118 000/450 \approx 2485$ vélos, soit près de $60 %$ du volume actuel de l'entreprise — sans compter la cannibalisation du Léman Urbain ni la baisse du prix moyen relatif, qui ferait reculer la part de marché en valeur (théorème 2.2).
ST (force 1 × menace 1). Contre la dépendance aux fournisseurs, option C: homologuer une seconde source de moteur sur deux modèles. Coût de développement et de certification à budgéter, gain non commercial mais assurantiel.

Recommandation. L'option A est la seule qui mobilise une force réelle et différenciante sur l'opportunité de plus grande taille, avec un rendement supérieur à son coût: elle vaut CHF 1,12 million de marge brute pour un budget marketing annuel de CHF 1,1 million, ce qui la rend jouable sur deux exercices mais pas en un seul. L'option C doit être menée en parallèle parce qu'elle protège tout le reste. L'option B est écartée à ce stade: elle exige des volumes hors d'atteinte et dégrade le positionnement qui fait précisément la valeur de la marque.

Le SWOT liste de courses

Le SWOT le plus répandu est une page à quatre cases contenant vingt items vagues, sans hiérarchie, sans chiffres, sans concurrent de référence, et dont aucune décision ne sort. Trois symptômes permettent de le repérer immédiatement: (1) des forces qu'un concurrent pourrait recopier telles quelles («qualité de nos produits», «savoir-faire»); (2) des opportunités qui sont en réalité des projets internes («développer le e-commerce»); (3) une absence totale de confrontation, la synthèse s'arrêtant au remplissage des cases. Le remède tient en une contrainte: cinq items au maximum par case, chacun avec un chiffre et une source, et une conclusion qui énonce trois options hiérarchisées. Si votre SWOT ne débouche pas sur des options que l'on peut accepter ou refuser, il n'a servi qu'à occuper une réunion.

Synthèse

Le diagnostic marketing combine une analyse externe (macro-environnement, micro-environnement, marché, concurrence) et une analyse interne (ressources, position, résultats). Il précède toute décision, et l'on ne segmente jamais un marché qu'on n'a pas défini.
PESTEL balaie six domaines pour éviter les angles morts. Chaque facteur retenu doit porter une direction, une conséquence chiffrée ou une décision, et une échéance; à défaut, il ne s'agit que d'une liste de faits.
Un marché se définit par un besoin, un territoire, une période et un stade de filière, et se mesure en volume et en valeur. Définir par le produit permet de compter mais rend myope; définir par le besoin rend lucide mais inopérant: on travaille aux deux niveaux.
Pour un bien durable, la décomposition $V = Δ P + \frac{P}{d}$ permet d'estimer un marché sans statistique publiée, à condition d'expliciter les hypothèses, de tester leur sensibilité et de communiquer une fourchette. L'entonnoir du marché théorique au marché pénétré localise ensuite le goulet.
La part de marché se lit en volume et en valeur, reliées par le prix moyen relatif: $p d m_{v a l e u r} = p d m_{v o l u m e} \times \frac{p}{p ˉ}$ . La part relative, le taux de pénétration, le taux de nourriture et l'indice de développement de marque disent, eux, pourquoi la part est ce qu'elle est.
Les cinq forces expliquent où part la marge d'un secteur, mais elles sont statiques, centrées secteur, aveugles aux complémenteurs et difficiles à quantifier: ce sont des arguments structurés, pas une mesure.
Le SWOT n'a de valeur que confronté: forces et faiblesses relatives à un concurrent nommé, opportunités et menaces strictement externes, croisement SO/ST/WO/WT produisant des options hiérarchisées par impact et probabilité.

Série d'exercices du chapitre 2

Exercice 1 sur 5

Exercice

Dans quel domaine PESTEL classer le fait suivant: «l'ordonnance sur l'indication des prix impose d'afficher au consommateur le prix effectivement à payer, toutes taxes comprises»?

Problème guidé

Du parc installé à la part de marché en valeur

Vous reprenez le dossier de Cyclo Léman SA (entreprise fictive). Hypothèses de travail: la Suisse compte $4000000$ de ménages, $20 %$ d'entre eux possèdent un vélo électrique (un par ménage équipé), la durée de vie moyenne d'un vélo électrique est de $8$ ans et le parc s'accroît de $2 %$ par an. Le prix public moyen du marché est de CHF 3 200; le prix public moyen pondéré de la gamme Cyclo Léman est de CHF 3 730. L'entreprise vend $4200$ vélos par an.

1
Estimer le marché annuel
Calculez d'abord le parc installé $P$ , puis les ventes de remplacement $P / d$ et la croissance du parc $Δ P$ , et appliquez la décomposition (2.1).
Exercice
Quel est le marché suisse annuel du vélo électrique, en unités?
unités
Part de marché en volume
Part de marché en valeur
Effet d'un prix supérieur de 15 pour cent

Exercices

Vous pouvez afficher le corrigé directement sous chaque énoncé après avoir cherché la solution.

Exercice 2.1 · Classer et exploiter des facteurs PESTEL

Vous préparez le diagnostic externe d'un producteur romand de boissons sans alcool à base de plantes, distribué en Suisse par le commerce de détail. Les six faits suivants ont été collectés.

La part des personnes de 65 ans et plus dans la population suisse devrait approcher le quart vers 2050 selon les scénarios de l'Office fédéral de la statistique.
L'ordonnance sur l'indication des prix impose l'affichage du prix de détail toutes taxes comprises.
Le franc suisse est resté durablement fort face à l'euro depuis 2015.
Les emballages doivent être compréhensibles dans les trois principales langues nationales.
Les objectifs climatiques fédéraux poussent à la réduction des emballages à usage unique et au développement de la consigne.
Les plateformes de commerce en ligne et les comparateurs ont rendu les prix suisses transparents.

Pour chacun: indiquez le domaine PESTEL, la direction (favorable ou défavorable), et surtout une conséquence chiffrable ou une décision pour l'entreprise. Terminez en désignant les deux facteurs que vous garderiez dans un tableau final de cinq lignes, et justifiez l'élimination des autres.

Solution

	Domaine	Direction	Conséquence ou décision
1	Socioculturel	Favorable	Un segment senior sensible aux boissons peu sucrées et aux plantes se développe: prévoir une variante sans sucre ajouté et un format de bouteille plus léger à manipuler; tester le format auprès de ce segment avant lancement.
2	Légal	Neutre, contraignant	Tous les prix communiqués au consommateur, y compris les prix promotionnels et comparatifs, doivent être TTC: contrôler le site, les catalogues et le matériel de point de vente avant chaque campagne.
3	Économique	Ambigu	Favorable sur les intrants importés (arômes, aluminium, verre); défavorable si l'entreprise exporte. Décision: chiffrer la part des achats libellés en euros; si elle dépasse par exemple $30 %$ du coût de revient, une politique de couverture de change se justifie.
4	Socioculturel (avec effet légal sur l'étiquetage)	Défavorable au coût	Le trilinguisme alourdit le coût d'un lancement: chaque référence nouvelle exige trois versions d'étiquette et de fiche produit. Décision: limiter le nombre de références à l'assortiment et privilégier un étiquetage à trois colonnes plutôt que trois versions distinctes.
5	Écologique	Favorable à terme, coûteux à court terme	La consigne et la réduction des emballages deviennent une condition de référencement chez les grands distributeurs. Décision: chiffrer le surcoût d'un passage au verre consigné et le comparer au risque de déréférencement.
6	Technologique	Défavorable	La transparence des prix érode la capacité à pratiquer des prix différents selon les canaux. Décision: aligner les prix publics conseillés entre canaux et défendre la marge par la différenciation, non par l'opacité.

Les deux facteurs à retenir. Le facteur 5 (contrainte d'emballage) et le facteur 1 (vieillissement) sont ceux dont l'impact sur le chiffre d'affaires est à la fois le plus élevé et le plus probable: le premier conditionne l'accès à la distribution, donc la totalité du volume; le second ouvre un segment de croissance identifiable. Le facteur 2 est une obligation permanente qui ne discrimine aucun concurrent: il relève de la conformité, pas du diagnostic. Le facteur 4 est une contrainte structurelle du marché suisse, identique pour tous les concurrents locaux, donc peu discriminante. Le facteur 3 est réversible et se gère par une politique financière. Le facteur 6 est réel mais déjà intégré dans la structure de prix actuelle. Un tableau de diagnostic ne doit contenir que ce qui différencie l'entreprise ou modifie une décision.

Exercice 2.2 · Dimensionner le marché suisse du vélo cargo électrique

Cyclo Léman envisage de développer sa gamme Léman Cargo. Aucune statistique publiée ne donne la taille du marché suisse du vélo cargo électrique. Vous posez les hypothèses de travail suivantes: $4000000$ de ménages en Suisse; $1, 5 %$ d'entre eux possèdent un vélo cargo électrique; durée de vie moyenne $10$ ans; le parc croît de $12 %$ par an; prix public moyen du marché CHF 5 500.

Calculez le parc installé, les ventes de remplacement, les ventes de premier équipement et le marché annuel en unités.
Calculez le marché annuel en valeur.
Cyclo Léman vend $380$ Léman Cargo par an au prix public conseillé de CHF 6 490. Calculez sa part de marché en volume puis en valeur, et commentez l'écart.
Discutez la fiabilité de l'estimation: laquelle des hypothèses est la plus fragile, et dans quel sens biaise-t-elle le résultat?

Solution

1. Parc installé: $P = 4000000 \times 0, 015 = 60000$ vélos cargo. Remplacement: $\frac{P}{d} = \frac{60 000}{10} = 6000$ unités par an. Premier équipement: $Δ P = 0, 12 \times 60000 = 7200$ unités. Marché annuel:

V = 7200 + 6000 = 13200 unit \overset{e}{ˊ} s par an.

Remarquez la différence de structure avec le marché du vélo électrique classique de l'exemple 2.1: ici le premier équipement ( $55 %$ ) l'emporte sur le remplacement ( $45 %$ ). C'est la signature d'un marché jeune, où la conquête compte plus que la fidélité.

2. En valeur: $13200 \times 5500 = 72600000$ CHF, soit environ CHF 72,6 millions.

3. Part de marché en volume:

p d m_{v o l u m e} = \frac{380}{13 200} = 0, 0288 = 2, 88 %.

Prix moyen relatif: $\frac{6 490}{5 500} = 1, 18$ . Par le théorème 2.2,

p d m_{v a l e u r} = 2, 88 % \times 1, 18 = 3, 40 %.

Vérification: $\frac{380 \times 6 490}{72 600 000} = \frac{2 466 200}{72 600 000} = 3, 40 %$ . L'écart de $0, 52$ point vient uniquement du prix: le Léman Cargo se vend $18 %$ plus cher que la moyenne du marché. Il ne traduit aucune performance commerciale supplémentaire — le même volume vendu moins cher donnerait une part en valeur plus faible sans qu'un seul client change d'avis.

4. L'hypothèse la plus fragile est le taux d'équipement de $1, 5 %$ , car il porte directement le parc, donc les deux composantes des ventes: une erreur de moitié sur ce taux divise ou double l'estimation entière. Elle est probablement trop élevée si on l'applique à toute la Suisse, le vélo cargo étant un produit d'agglomération dense: en le restreignant aux ménages urbains avec enfants, la population cible serait bien inférieure à quatre millions de ménages, et le marché plus petit. À l'inverse, la croissance de $12 %$ est peut-être trop prudente sur un marché en phase de décollage, ce qui pousserait dans l'autre sens. La conclusion honnête est une fourchette — de l'ordre de $9000$ à $18000$ unités par an — et une recommandation méthodologique: recouper cette estimation avec une source indépendante, par exemple les immatriculations d'assurances de vélos cargo ou les volumes déclarés par les principaux importateurs.

Exercice 2.3 · Parts de marché et indices de développement régionaux

Le marché suisse du vélo électrique est estimé à $116000$ unités par an, au prix public moyen de CHF 3 200. Cyclo Léman vend $4200$ vélos à un prix public moyen pondéré de CHF 3 730. La répartition régionale est la suivante.

Région	Part de la population suisse	Ventes de Cyclo Léman
Suisse romande	25 %	2 200
Suisse alémanique	71 %	1 850
Tessin	4 %	150

Calculez la part de marché nationale en volume et en valeur.
Calculez l'indice de développement de la marque dans chacune des trois régions.
En supposant que le marché se répartit entre les régions proportionnellement à la population, calculez la part de marché de Cyclo Léman en Suisse romande et en Suisse alémanique.
Combien de vélos supplémentaires l'entreprise vendrait-elle si sa part de marché alémanique atteignait sa part nationale? Que vaut ce volume en marge brute, au prix de vente au détaillant de CHF 2 600 et à un taux de marge brute de $38 %$ ?
Peut-on conclure de l'indice tessinois que la marque y sous-performe? Que faudrait-il vérifier?

Solution

1. En volume: $\frac{4 200}{116 000} = 3, 62 %$ . Prix moyen relatif: $\frac{3 730}{3 200} = 1, 1656$ , d'où en valeur $3, 62 % \times 1, 1656 = 4, 22 %$ .

2. Parts des ventes: romande $\frac{2 200}{4 200} = 52, 38 %$ ; alémanique $\frac{1 850}{4 200} = 44, 05 %$ ; Tessin $\frac{150}{4 200} = 3, 57 %$ . D'où:

Région	Part des ventes	Part de la population	IDM
Suisse romande	52,38 %	25 %	209,5
Suisse alémanique	44,05 %	71 %	62,0
Tessin	3,57 %	4 %	89,3

3. Marché romand: $0, 25 \times 116000 = 29000$ unités, d'où $p d m = \frac{2 200}{29 000} = 7, 59 %$ . Marché alémanique: $0, 71 \times 116000 = 82360$ unités, d'où $p d m = \frac{1 850}{82 360} = 2, 25 %$ . On vérifie la cohérence avec l'IDM: $\frac{7 , 59}{3 , 62} = 2, 10$ et $\frac{2 , 25}{3 , 62} = 0, 62$ , soit exactement les indices $209, 5$ et $62, 0$ divisés par $100$ . L'IDM est donc le rapport de la part de marché régionale à la part de marché nationale, sous l'hypothèse d'un marché proportionnel à la population.

4. À la part nationale de $3, 62 %$ , les ventes alémaniques seraient de $82360 \times 0, 03621 = 2982$ vélos, soit $2982 - 1850 = 1132$ vélos supplémentaires. La marge brute unitaire vaut $2600 \times 0, 38 = 988$ CHF, d'où

1132 \times 988 = 1118416 CHF, soit environ CHF 1,12 million de marge brute additionnelle par an.

C'est l'ordre de grandeur du budget marketing annuel de l'entreprise (CHF 1,1 million): l'opération est finançable, mais pas sur un seul exercice, puisqu'il faudrait y consacrer la totalité du budget et que la construction d'un réseau de détaillants prend plus d'un an.

5. Non, pas encore. L'IDM tessinois de $89, 3$ compare les ventes de la marque à la population, en supposant que le marché du vélo électrique se répartit comme elle. Cette hypothèse est douteuse au Tessin: la topographie, le climat et les habitudes de mobilité peuvent y rendre la catégorie plus ou moins développée qu'ailleurs. Il faut donc calculer l'indice de développement de la catégorie: si le marché tessinois du vélo électrique ne représente que $3 %$ du marché suisse au lieu des $4 %$ de la population, la part de marché réelle de la marque y est de $\frac{150}{0 , 03 \times 116 000} = 4, 3 %$ , supérieure à sa moyenne nationale: la marque y sur-performerait. L'écart entre les deux lectures est le rappel qu'un indice construit sur une population n'a de sens que si la consommation suit la population.

Exercice 2.4 · Cinq forces sur un secteur suisse

Une PME jurassienne produit des barres de céréales biologiques, vendues principalement par le commerce de détail suisse et, marginalement, en vente directe en ligne.

Analysez le secteur par les cinq forces de Porter. Pour chaque force, citez au moins un déterminant concret et cotez son intensité de $1$ à $5$ en justifiant la cotation.
Quelle force capte, selon vous, l'essentiel de la marge du secteur? Quelle décision en découle pour la PME?
Formulez deux critiques du modèle appliquées à ce cas précis, et dites ce que vous conservez malgré elles.
Identifiez un complémenteur au sens de Brandenburger et Nalebuff, et expliquez pourquoi le modèle des cinq forces ne le voit pas.

Solution

Force	Déterminants concrets	Intensité
Pouvoir des clients (distributeurs)	Migros et Coop réalisent ensemble de l'ordre de deux tiers à $70 %$ du détail alimentaire suisse selon les études de branche; le référencement est décidé par un petit nombre d'acheteurs; les marques propres des enseignes constituent une menace d'intégration vers l'amont crédible	5 / 5
Rivalité	Nombreux producteurs de taille comparable, différenciation faible (une barre bio ressemble à une autre), croissance modérée, coûts fixes de ligne de production à amortir	4 / 5
Menace des entrants	Barrière technique faible, mais accès aux linéaires très difficile: la barrière n'est pas la production, c'est la distribution; la vente en ligne offre toutefois une porte d'entrée	3 / 5
Menace des substituts	Fruits, fruits secs, yaourts, autres en-cas, produits maison: tout ce qui répond au besoin «manger quelque chose de rassasiant entre deux repas»	4 / 5
Pouvoir des fournisseurs	Matières premières agricoles biologiques certifiées, à disponibilité limitée et à prix volatils, mais fournisseurs relativement nombreux	3 / 5

2. La marge est captée par les distributeurs. Un producteur sans marque forte est un fournisseur substituable dont la marge est négociée chaque année, avec la menace permanente d'un remplacement par la marque propre de l'enseigne. Deux décisions en découlent, complémentaires: (a) construire une marque suffisamment demandée pour que son déréférencement coûte des clients à l'enseigne — c'est-à-dire investir dans la notoriété et la préférence plutôt que dans la remise; (b) développer des canaux qui réduisent la dépendance: vente directe en ligne, magasins bio spécialisés, restauration collective, distribution automatique en entreprise. L'objectif n'est pas la marge immédiate de ces canaux, souvent médiocre, mais l'amélioration du rapport de force lors de la négociation annuelle.

3. Première critique: le modèle est statique. Il décrit le rapport de force actuel avec les enseignes, mais ne dit rien de la dynamique qui compte ici — la montée des marques propres, qui a transformé un client en concurrent en une quinzaine d'années. Une analyse Porter faite en 2005 aurait manqué l'essentiel. Seconde critique: il est centré sur le secteur. Le «secteur de la barre de céréales» est une catégorie de merchandising, pas un marché: le consommateur arbitre entre une barre, une pomme et un yaourt à boire. Le modèle range cet arbitrage dans les «substituts», une case unique et peu opérante, alors qu'il constitue le cœur du problème.

Ce qu'on en garde: la discipline de regarder l'amont et l'aval, et surtout le diagnostic central — la marge part chez le distributeur — qui oriente correctement l'allocation du budget de la PME entre remise commerciale et construction de marque. Aucune liste de concurrents n'aurait produit cette conclusion.

4. Un complémenteur est un acteur dont l'existence augmente la valeur du produit sans être ni fournisseur ni client. Exemples ici: les labels et organismes de certification biologique, dont la crédibilité fait exister la catégorie; les salles de sport et les clubs de course à pied, qui créent l'occasion de consommation; les employeurs qui installent des distributeurs de produits sains. Le modèle des cinq forces ne les voit pas parce qu'il est construit sur un seul mécanisme, la capture de valeur par le rapport de force: tout acteur y est un rival, un fournisseur ou un client. Un acteur qui augmente la valeur du produit n'a pas de case, alors qu'un partenariat avec une fédération sportive peut peser davantage sur les ventes qu'une négociation gagnée d'un point de remise.

Exercice 2.5 · Dossier: SWOT confronté et recommandation

Vous êtes chargé du diagnostic de Cyclo Léman SA (entreprise fictive, chiffres construits pour l'exercice). Le dossier contient les éléments suivants.

Ventes: $4200$ vélos par an, chiffre d'affaires CHF 18,4 millions, taux de marge brute $38 %$ , charges fixes annuelles CHF 5,1 millions, budget marketing annuel CHF 1,1 million. Prix de vente moyen au détaillant CHF 2 600, d'où une marge brute unitaire de $2600 \times 38 % = 988$ CHF.
Distribution: 62 détaillants spécialisés, une boutique en ligne ( $12 %$ du chiffre d'affaires), un magasin propre à Lausanne. Le principal concurrent, un fabricant européen, s'appuie sur une vingtaine de points de vente en Suisse et sur la vente directe.
Marché estimé: $116000$ unités par an, prix public moyen CHF 3 200. Répartition supposée proportionnelle à la population: Suisse romande $25 %$ , Suisse alémanique $71 %$ , Tessin $4 %$ . Ventes de l'entreprise: $2200$ en Suisse romande, $1850$ en Suisse alémanique, $150$ au Tessin.
Faits externes: réseaux cyclables cantonaux en développement; concentration très forte des fournisseurs de moteurs et de batteries; entrée sur le marché suisse de marques européennes vendant en direct un modèle urbain à CHF 2 190 public; plusieurs communes ont réduit ou supprimé leurs subventions à l'achat.
Trois options sont sur la table. A: ouvrir la Suisse alémanique en recrutant des détaillants dans les grandes agglomérations. B: lancer un modèle d'entrée de gamme à CHF 2 290 public, marge brute unitaire estimée à CHF 450. C: référencer la marque sur une grande plateforme en ligne suisse, qui exigerait un prix de cession inférieur de $15 %$ au prix détaillant actuel.

Travail demandé: construisez un SWOT respectant les deux règles du chapitre (trois items par case au maximum, chacun chiffré), croisez-le en matrice de confrontation, puis recommandez une option en la justifiant chiffres à l'appui. Indiquez explicitement ce qui pourrait invalider votre recommandation.

Solution

SWOT. Forces et faiblesses sont exprimées relativement au principal concurrent; opportunités et menaces sont strictement externes.

Forces	Faiblesses
Réseau de 62 détaillants formés contre une vingtaine au concurrent: capacité de service que la vente directe ne réplique pas	Aucune offre sous CHF 2 990, contre CHF 2 190 chez les entrants: absence totale sur le premier prix
Position romande: part de marché de $7, 6 %$ contre $3, 6 %$ au national ( $I D M = 209$ )	Suisse alémanique: part de marché de $2, 25 %$ pour $71 %$ de la population ( $I D M = 62$ )
Prix moyen relatif de $1, 17$ : part de marché en valeur ( $4, 22 %$ ) supérieure à la part en volume ( $3, 62 %$ )	Dépendance à un fournisseur unique de moteurs et de batteries

Opportunités	Menaces
Marché alémanique de $82360$ unités par an, presque trois fois le marché romand ( $29000$ )	Concentration des fournisseurs: risque de prix, de délais et d'allocation de volumes
Développement des réseaux cyclables cantonaux, soutien durable de la demande	Entrants européens en vente directe à CHF 2 190, pression sur le premier prix
Renouvellement du parc: $100000$ des $116000$ unités annuelles sont des remplacements, donc un marché de fidélité où le service compte	Retrait des subventions communales: perte d'un accélérateur de vente

Matrice de confrontation.

	Opportunités	Menaces
Forces	SO — option A: appliquer la force «réseau de service» au marché alémanique, la plus grande opportunité disponible.	ST: utiliser le réseau de service pour défendre la valeur face aux entrants directs (garantie, entretien inclus, reprise), plutôt que d'aligner les prix.
Faiblesses	WO — option B: combler l'absence d'entrée de gamme pour capter la part du marché sensible au prix.	WT — option C: réduire la dépendance au détail physique par une plateforme, au risque d'un conflit de canal; et sécuriser une seconde source de moteur.

Chiffrage des options.

Option A. Porter la part de marché alémanique de $2, 25 %$ à la moyenne nationale de $3, 62 %$ représente $82360 \times 0, 03621 - 1850 = 1132$ vélos supplémentaires, soit $1132 \times 988 = 1118416$ CHF de marge brute additionnelle par an, environ CHF 1,12 million.

Option B. Pour dégager la même marge brute avec une marge unitaire de CHF 450, il faudrait vendre $\frac{1 118 416}{450} \approx 2485$ vélos d'entrée de gamme, soit près de $60 %$ du volume total actuel de l'entreprise. À cela s'ajoutent deux effets négatifs: la cannibalisation du Léman Urbain, dont chaque unité perdue coûte $988 - 450 = 538$ CHF de marge, et la baisse du prix moyen relatif, qui réduit la part de marché en valeur (théorème 2.2) et affaiblit le positionnement.

Option C. Un prix de cession inférieur de $15 %$ ramène le prix au distributeur à $2600 \times 0, 85 = 2210$ CHF. Le coût variable unitaire vaut $2600 \times (1 - 0, 38) = 1612$ CHF, donc la marge brute unitaire tombe à $2210 - 1612 = 598$ CHF, soit $- 39 %$ . Il faudrait $\frac{1 118 416}{598} \approx 1870$ vélos vendus sur la plateforme pour égaler l'option A. De plus, un conflit de canal est probable: si $10 %$ des détaillants cessent de référencer la marque, ce sont environ $0, 88 \times 4200 \times 0, 10 \approx 370$ vélos et $370 \times 988 \approx 365000$ CHF de marge brute qui disparaissent, à déduire du gain.

Recommandation: l'option A, engagée sur deux exercices, accompagnée d'une seconde source de moteur.

Trois arguments. Premièrement, elle est la seule à mobiliser une force réellement différenciante — un réseau de service trois fois plus dense que celui du concurrent — sur la plus grande opportunité disponible; c'est la définition même d'une case SO. Deuxièmement, son rendement est le meilleur des trois: CHF 1,12 million de marge brute additionnelle sans dégrader le prix moyen relatif ni le positionnement, contre des volumes hors d'atteinte pour B et une marge unitaire amputée de $39 %$ pour C. Troisièmement, elle attaque la faiblesse structurelle du diagnostic — un indice de développement de $62$ sur $71 %$ de la population — plutôt qu'un symptôme conjoncturel.

Le rythme importe: CHF 1,12 million de gain potentiel pour un budget marketing annuel de CHF 1,1 million signifie que l'opération ne peut pas être financée en un exercice sans abandonner tout le reste. Un déploiement en deux ans, ciblé d'abord sur deux ou trois agglomérations (Berne et Lucerne avant Zurich, où la concurrence est la plus dense), permet de mesurer le taux de recrutement de détaillants avant d'engager la totalité. En parallèle, l'homologation d'un second moteur traite la menace la plus intense du diagnostic Porter; son coût est un coût d'assurance, non un investissement commercial.

Ce qui invaliderait cette recommandation. Trois vérifications sont nécessaires avant d'engager les fonds. (1) L'hypothèse de proportionnalité du marché à la population. Si le marché alémanique est en réalité déjà saturé — parc plus ancien, taux d'équipement supérieur — le potentiel de $82360$ unités est surestimé et le gain avec lui. Il faut calculer l'indice de développement de la catégorie par région avant de conclure. (2) La disponibilité de détaillants. Si les meilleurs points de vente alémaniques sont déjà liés par des contrats d'exclusivité à des marques concurrentes, la force «réseau» n'est pas transposable et l'option A perd son fondement. (3) La barrière de marque. Une marque romande inconnue outre-Sarine devra financer une notoriété que le budget retenu ne couvre pas; si le coût d'acquisition d'un client alémanique s'avère nettement supérieur à celui d'un client romand, le calcul de rendement doit être refait sur trois ans plutôt que deux.

Références

Kotler, P., Keller, K. L. et Manceau, D., Marketing management, 16e éd., Pearson, Montreuil, chapitres sur l'analyse de l'environnement, la demande et l'analyse de la concurrence.
Lendrevie, J. et Lévy, J., Mercator. Tout le marketing à l'ère de la data et du digital, 13e éd., Dunod, Paris, partie «Études et analyse du marché».
Porter, M. E., «How competitive forces shape strategy», Harvard Business Review, 57(2), 1979, p. 137–145, et Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980, chap. 1 et 7 (groupes stratégiques).
Brandenburger, A. M. et Nalebuff, B. J., Co-opetition, Currency Doubleday, New York, 1996 (la notion de complémenteur).
Levitt, T., «Marketing myopia», Harvard Business Review, 38(4), 1960, p. 45–56; Weihrich, H., «The TOWS matrix: a tool for situational analysis», Long Range Planning, 15(2), 1982, p. 54–66.
Office fédéral de la statistique (OFS), Neuchâtel: statistiques de la population, scénarios démographiques et microrecensement mobilité et transports; publications de branche de GfK Switzerland et des associations faîtières du commerce spécialisé.

Objectifs du chapitre

Pourquoi l'analyse précède la décision

Le macro-environnement: les six domaines PESTEL

Politique

Économique

Socioculturel

Technologique

Écologique

Légal

Le micro-environnement

La concurrence élargie

Définir et mesurer un marché

Ce qu'est un marché

Définir par le produit ou par le besoin

Mesurer un marché quand la statistique n'existe pas

Du marché théorique au marché pénétré

Dimensionner un marché de biens durables

Part de marché et indicateurs de position

Volume, valeur et prix relatif

Part de marché relative

Pénétration, nourriture, développement régional

L'analyse de la concurrence

Les cinq forces de Porter

Ce que le modèle ne dit pas

Groupes stratégiques

La synthèse du diagnostic: le SWOT

Deux règles qui font tout

La matrice de confrontation

Synthèse

Série d'exercices du chapitre 2

Du parc installé à la part de marché en valeur

Estimer le marché annuel

Part de marché en volume

Part de marché en valeur

Effet d'un prix supérieur de 15 pour cent

Exercices

Références