La stratégie marketing

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• distinguer une stratégie marketing d'une liste d'intentions, et formuler un objectif marketing chiffré, daté et budgété;
• choisir une voie de croissance à l'aide de la matrice d'Ansoff, en décomposant un objectif de croissance en contributions vérifiables;
• démontrer la formule de la courbe d'expérience $C(Q)=C_1{Q}^{-\alpha }$ et l'appliquer à un coût unitaire, tout en énonçant les conditions sous lesquelles elle est fausse;
• calculer une part de marché relative, construire une matrice BCG et en critiquer les deux axes;
• caractériser les stratégies génériques de Porter et les positions concurrentielles (leader, challenger, suiveur, spécialiste), et expliquer pourquoi attaquer coûte structurellement plus cher que défendre;
• bâtir le compte de résultat prévisionnel d'un plan marketing, en calculer le point mort et analyser les écarts de volume, de prix et de mix.

Les chiffres de Cyclo Léman SA utilisés dans ce chapitre décrivent une entreprise fictive: ils sont construits pour l'exercice et n'ont pas vocation à décrire un fabricant réel.

De l'analyse à la décision

Une stratégie est un ensemble de renoncements

Les chapitres 2 à 5 ont produit de la connaissance: un environnement décrit, un marché mesuré, des segments identifiés, un positionnement énoncé. Rien de tout cela n'est encore une décision. La stratégie marketing est le moment où l'entreprise choisit où elle va se battre, avec quoi et contre qui — et, symétriquement, ce qu'elle renonce à faire.

Le mot important est allocation. Les CHF 1,1 million de budget marketing de Cyclo Léman ne peuvent pas financer en même temps une campagne de notoriété en Suisse alémanique, le lancement d'un vélo cargo professionnel, l'ouverture de trois magasins propres et une baisse de prix générale. Un document qui énumère ces quatre ambitions sans en écarter aucune est une liste de souhaits. Le test est sévère: une stratégie qui ne dit pas ce que l'entreprise ne fera pas n'en est pas une.

Il disqualifie la plupart des «stratégies» que l'on rencontre: «être proche de nos clients» ou «devenir la référence du vélo électrique en Suisse» ne sont ni des choix ni des renoncements, puisque aucun concurrent ne revendiquerait le contraire. Une formulation stratégique est reconnaissable à ce qu'un concurrent raisonnable pourrait choisir l'option inverse: «servir en priorité les pendulaires urbains de Suisse romande, par un réseau de détaillants spécialisés, à un prix supérieur de $15\%$ à la moyenne du marché, en renonçant au segment loisirs et à la grande distribution» est une stratégie, parce qu'elle est réfutable.

Stratégie d'entreprise et stratégie marketing

La stratégie marketing s'emboîte dans une décision plus large. La stratégie d'entreprise (corporate strategy) répond à la question «dans quelles activités sommes-nous?»: quels domaines d'activité, quelles acquisitions, quelles cessions, quelle allocation de capital entre les activités. La stratégie d'activité (business strategy) répond, à l'intérieur d'un domaine, à la question «comment y gagnons-nous?». La stratégie marketing est l'expression, côté marché, de cette seconde question: elle traduit l'avantage recherché en choix de segments, de positionnement, d'offre et de moyens commerciaux.

Cette hiérarchie a une conséquence pratique: les matrices de ce chapitre ne se situent pas au même niveau. La matrice BCG est un outil d'allocation de capital entre activités et relève de la direction générale; les stratégies génériques de Porter décrivent la stratégie d'activité; la matrice d'Ansoff se lit aux deux niveaux. Confondre ces niveaux conduit à des débats sans issue, comme de discuter de l'avenir d'un «produit» sans dire s'il s'agit d'un article du catalogue ou d'un domaine d'activité entier.

Un objectif non chiffré et non daté n'est pas un objectif

Comparons.

La dernière ligne mérite une remarque. En ajoutant une contrainte de marge, elle reconnaît qu'un objectif de part de marché peut être atteint de façon destructrice, en achetant du volume par le prix. Nous chiffrerons ce risque à l'exercice 6.5.

Cinq familles d'objectifs, et leurs conflits

• Objectifs de volume: unités vendues, tonnes, contrats signés. Ils parlent à la production et à la logistique.
• Objectifs de valeur: chiffre d'affaires, marge de contribution, résultat spécifique de l'activité. Ils parlent à la direction financière.
• Objectifs de part de marché: en volume ou en valeur, sur un marché explicitement défini. Ce sont des objectifs relatifs: ils dépendent du comportement des concurrents autant que du nôtre.
• Objectifs de notoriété et d'image: notoriété spontanée, assistée, attributs perçus, préférence déclarée. Ils se mesurent par enquête (chapitre 3) et se déplacent lentement.
• Objectifs de fidélité et de relation: taux de réachat, taux d'attrition, part du client, satisfaction, recommandation.

Ces familles ne sont pas alignées, et c'est là que se joue la qualité d'une stratégie. Le conflit le mieux documenté oppose part de marché et rentabilité: un point de part de marché s'achète par le prix, la publicité, des remises au distributeur ou un élargissement de gamme qui fragmente les séries. Tant que la marge de contribution additionnelle dépasse la dépense engagée, l'opération crée de la valeur; au-delà, elle en détruit — même si le tableau de bord affiche une belle progression. De même, la promotion sur le lieu de vente produit du volume immédiat sans améliorer l'image, tandis qu'une campagne de marque déplace la notoriété sans effet mesurable sur les ventes du trimestre.

Aucune règle ne tranche ces arbitrages à votre place. Ce qui distingue une stratégie sérieuse d'une stratégie de façade, c'est que l'arbitrage y est explicite: on écrit combien de points de marge l'on accepte de perdre pour gagner combien de points de part de marché, et sur quel horizon.

Les stratégies de croissance

La matrice d'Ansoff

Igor Ansoff a proposé en 1957 une grille aujourd'hui universelle: croiser les produits (actuels ou nouveaux) et les marchés (actuels ou nouveaux). Les quatre cases ne sont pas quatre idées; ce sont quatre couples «levier, risque» différents.

Pénétration de marché (produits actuels, marchés actuels). Leviers: augmenter la fréquence d'achat ou la quantité par achat, capter des clients de la concurrence, convertir des non-consommateurs relatifs, élargir la distribution, agir sur le prix. Voie la moins risquée, puisque l'entreprise ne change ni de savoir-faire ni de clientèle; c'est la première à examiner, et celle que l'on néglige le plus souvent au profit d'aventures plus flatteuses.

Développement de produit (produits nouveaux, marchés actuels). Extension de gamme, variantes, montée en gamme, services associés, abonnements. Le risque est technique et industriel; le risque commercial reste modéré puisque le client et le canal sont connus.

Développement de marché (produits actuels, marchés nouveaux). Une autre région linguistique, l'export, un nouveau canal, un nouveau segment d'usage. En Suisse, le passage de la Romandie à la Suisse alémanique est le cas d'école: il exige un réseau, une communication et un service en allemand, mais pas un nouveau produit. Le risque est commercial.

Diversification (produits nouveaux, marchés nouveaux). Les deux inconnues se multiplient, et c'est la voie dont le taux d'échec est de loin le plus élevé.

Croissance interne, intégration, acquisition

La matrice d'Ansoff dit où croître, pas comment. Trois modalités coexistent.

• La croissance interne (organique): lente, mais elle construit des compétences et n'exige pas de prime d'acquisition.
• L'intégration verticale: remonter vers ses fournisseurs (amont: fabriquer soi-même ses batteries) ou descendre vers ses clients (aval: ouvrir ses magasins, vendre en ligne en direct). L'argument est le contrôle — qualité, marges du canal, relation client, données; le coût est la perte de flexibilité, puisque l'on immobilise du capital dans un métier qui n'est pas le sien et que l'on se prive de la concurrence entre fournisseurs. L'intégration aval est un enjeu central du commerce suisse depuis que les marques vendent directement en ligne, au risque d'entrer en conflit avec les détaillants dont elles dépendent (chapitre 10).
• L'intégration horizontale: rachat ou fusion avec un concurrent du même stade. Elle achète immédiatement de la part de marché et, si l'effet d'expérience joue, un coût unitaire plus bas. Elle est soumise au contrôle des concentrations de la COMCO, qui peut interdire ou conditionner une opération créant ou renforçant une position dominante.

Diversification liée et non liée

Pour Cyclo Léman, fabriquer des remorques et des sacoches est une diversification liée; racheter une chaîne de restaurants serait une diversification non liée. La différence n'est pas de degré: dans le premier cas l'entreprise apporte quelque chose à la nouvelle activité, dans le second elle n'apporte que de l'argent — et un actionnaire peut diversifier son portefeuille lui-même, à moindre coût.

C'est pourquoi la littérature en stratégie, depuis les travaux de Rumelt dans les années 1970, converge sur un constat prudent mais robuste: les diversifications non liées échouent bien plus souvent qu'elles ne réussissent, et une part importante des acquisitions est revendue dans les années qui suivent. Les causes tiennent aux synergies surestimées, à la prime payée sur le prix d'acquisition, à la dilution de l'attention de la direction et à l'incompatibilité des cultures; les grands mouvements de recentrage des années 1990 et 2000 en sont la contrepartie visible.

L'effet d'expérience

Les deux sections suivantes — l'effet d'expérience puis la matrice BCG — sont dans cet ordre pour une raison précise: la matrice BCG n'a de sens que si l'effet d'expérience existe, et l'on ne peut pas critiquer la première sans avoir compris le second.

L'observation

Dans les années 1930, l'ingénieur T. P. Wright observa que les heures de travail nécessaires à l'assemblage d'un avion diminuaient d'un pourcentage à peu près constant chaque fois que le nombre cumulé d'avions produits doublait. La régularité fut confirmée sur d'autres productions industrielles, puis généralisée au coût unitaire complet par le Boston Consulting Group dans les années 1960 sous le nom de courbe d'expérience.

La forme mathématique

Démonstration. Posons $h(k)=\frac{C(kQ)}{C(Q)}$, qui par l'hypothèse 1 ne dépend que de $k>0$. Pour deux facteurs $k_1$ et $k_2$, en insérant l'étape intermédiaire $k_{2}Q$:

La fonction $h$ est donc multiplicative et strictement positive. Posons $H(u)=\ln h({\mathrm{e}}^u)$: la relation devient $H(u_1+u_2)=H(u_1)+H(u_2)$, l'équation fonctionnelle de Cauchy, dont les seules solutions continues sont les fonctions linéaires (cours d'Analyse I). Il existe donc un réel $\alpha$ tel que $H(u)=-\alpha u$, c'est-à-dire

L'hypothèse 2 s'écrit $h(2)=\lambda$, soit $2^{-\alpha }=\lambda$, d'où $-\alpha \ln 2=\ln \lambda$ et

Comme $\lambda <1$, on a bien $\alpha >0$. Enfin, en appliquant $h$ au facteur $Q$ à partir de la première unité, $C(Q)=C(1)h(Q)=C_1{Q}^{-\alpha }$, ce qui est (6.1). En prenant le logarithme, $\ln C(Q)=\ln C_1-\alpha \ln Q$: la relation est affine en $\ln Q$. $\square$

Trois lectures de (6.1) méritent d'être retenues.

• Le taux se lit sur la pente. Une droite de pente $-0,234$ en coordonnées logarithmiques correspond à $\lambda =2^{-0,234}=0,85$: c'est ainsi que l'on estime un taux d'expérience, en ajustant une droite par moindres carrés sur les couples (production cumulée, coût unitaire réel) en échelle log–log.
• Les gains sont de plus en plus lents. Passer de $1000$ à $2000$ unités cumulées procure la même baisse relative que passer de $10000$ à $20000$, qui exige dix fois plus de production. D'où une courbe qui paraît s'aplatir en échelle linéaire tout en restant une droite en échelle logarithmique.
• Le rapport de coûts entre deux concurrents ne dépend que du rapport de leurs productions cumulées: ${\left(\frac{Q}{Q_{\text{leur}}}\right)}^{-\alpha }$. Cette remarque est le pont vers la section suivante.

Ce que l'effet d'expérience ne dit pas

La courbe d'expérience est un fait empirique dans certaines industries et une croyance dangereuse partout ailleurs. Quatre réserves.

Elle n'est pas automatique. La production cumulée ne fait pas baisser les coûts par elle-même: ce sont des décisions qui les font baisser — réorganiser un atelier, changer un outillage, redessiner une pièce, renégocier un contrat d'achat. La production cumulée mesure les occasions d'apprendre, pas l'apprentissage lui-même.

Elle n'est pas gratuite. Les investissements qui produisent la baisse consomment de la trésorerie et se décident des années à l'avance. Une stratégie fondée sur l'expérience est une stratégie de capital intensif: elle transforme des coûts variables en coûts fixes, ce qui augmente le point mort et la sensibilité au cycle.

Elle peut être annulée par un changement technologique. L'expérience accumulée sur une technologie perd sa valeur quand la technologie change: le fabricant de montres mécaniques le plus expérimenté du monde n'avait aucun avantage de coût sur le quartz, et c'est ce qui a produit la crise horlogère suisse des années 1970 et 1980. L'effet d'expérience protège le leader tant que la courbe ne change pas; il le rend vulnérable au moment où elle change.

Elle a servi à justifier des guerres de prix ruineuses. Le raisonnement séduisant — «baissons les prix, gagnons du volume, descendons la courbe» — n'est valable que si les concurrents ne font pas la même chose. Quand tous le font, le prix baisse sans que personne ne gagne de part de marché relative, et l'industrie détruit sa rentabilité. C'est le reproche adressé rétrospectivement à l'usage stratégique de la courbe dans les années 1970: la formule était juste, la stratégie qu'on en tirait ne l'était pas. L'exercice 6.5 chiffre ce piège.

L'analyse de portefeuille

D'où viennent les deux axes de la matrice BCG

Une entreprise multi-produits doit répartir une trésorerie limitée entre ses activités. La matrice du Boston Consulting Group, popularisée au début des années 1970, propose de le faire à partir de deux variables seulement. C'est leur justification — non leur dessin — qui fait l'intérêt de l'outil.

Axe vertical: la croissance du marché, comme approximation du besoin de trésorerie. Une activité dont le marché croît vite consomme du cash: capacités, stocks, créances clients, recrutement commercial et communication, simplement pour conserver sa position. En première approximation, l'investissement nécessaire est proportionnel à la croissance.

Axe horizontal: la part de marché relative, comme approximation de la rentabilité. Rappelons que la part de marché relative, définie au chapitre 2 par la relation (2.3), rapporte la part de marché d'une marque à celle de son principal concurrent — et, lorsque la marque est elle-même leader, à celle du numéro deux, si bien qu'elle dépasse alors 1 et mesure l'avance du leader. C'est ici qu'intervient le théorème 6.1. Si tous les concurrents suivent la même courbe d'expérience, celui qui a produit le plus a le coût le plus bas. Comme les parts de marché sont, à structure de marché stable, approximativement proportionnelles aux productions cumulées, le rapport de nos coûts à ceux du leader vaut

Avec un taux d'expérience de $85\%$ ($\alpha =0,2345$): une part relative de 2 correspond à un coût inférieur de $15\%$ à celui du concurrent principal; une part relative de 4, à un coût inférieur de $27,8\%$; une part relative de $0,5$, à un coût supérieur de $17,6\%$. À prix de marché commun, ces écarts de coût sont des écarts de marge.

Deux conséquences expliquent la forme si particulière de la matrice.

• C'est la part de marché relative, et non absolue, qui figure en abscisse: ce qui compte n'est pas d'être gros, mais d'être plus gros que celui à qui l'on se compare. $10\%$ face à un leader qui en détient $50\%$ est une position faible; $10\%$ sur un marché où personne n'excède $6\%$ est une position de leader.
• L'axe est logarithmique, parce que (6.2) est une loi de puissance: un même déplacement horizontal correspond partout au même rapport de coûts. Il est traditionnellement décroissant, pour que les positions favorables se trouvent à gauche.

C'est la convention du chapitre 2 sur le leader — mesuré contre le numéro deux — qui rend l'indicateur utilisable ici: sans elle, la frontière $pd{m}_{relative}=1$ ne séparerait pas ceux qui dominent leur marché de ceux qui le subissent.

Les quatre cases, les trajectoires, l'équilibre

En croisant les deux axes aux frontières conventionnelles ($10\%$ de croissance, part relative de 1), on obtient quatre situations.

La logique du portefeuille est un financement croisé: les vaches à lait financent quelques dilemmes sélectionnés, qui deviennent des vedettes, lesquelles deviennent à leur tour des vaches à lait lorsque leur marché mûrit. La trajectoire souhaitable est dilemme → vedette → vache à lait, la trajectoire redoutée dilemme → poids mort. Un portefeuille est équilibré si son flux de trésorerie net est positif ou nul, s'il contient des activités en forte croissance qui prendront le relais, et s'il ne compte pas plus de dilemmes qu'il ne peut en financer: un portefeuille de vaches à lait est confortable et condamné, un portefeuille de dilemmes est excitant et insolvable.

Le diagnostic se lit directement. Le Léman Urbain (CHF 7,2 millions, croissance $4\%$, part relative $1,6$) est la vache à lait: c'est lui qui paie. Le Léman Trekking (CHF 6,0 millions, $14\%$, $1,3$) est une vedette qui s'autofinance à peu près. Le Léman Cargo (CHF 3,4 millions, $22\%$, $0,4$) est le dilemme: son marché est le plus prometteur, mais l'entreprise n'y est pas leader et doit décider si elle veut le devenir. Les accessoires et pièces (CHF 1,8 million, $3\%$, $0,5$) sont un poids mort au sens de la grille — ce qui, nous le verrons, ne signifie pas qu'il faille les supprimer.

L'explorateur ci-dessous déplace une ligne dans la matrice et montre l'effet sur son flux de trésorerie et sur l'équilibre d'ensemble. Sa règle de flux n'est pas décrétée: le taux de marge y croît avec le logarithme de la part relative (effet d'expérience, relation 6.2), l'investissement est proportionnel à la croissance du marché (besoin de trésorerie), et le flux est la différence des deux.

Critique de la matrice BCG

La matrice BCG est probablement l'outil de gestion le plus enseigné et le plus mal utilisé. Ses défauts tiennent à sa construction même.

Les deux axes sont des approximations discutables. La croissance n'est qu'un déterminant du besoin de trésorerie parmi l'intensité capitalistique, la longueur du cycle d'exploitation et les conditions de paiement: deux activités qui croissent à $15\%$ n'ont pas le même appétit de cash selon qu'elles vendent du logiciel ou des vélos. Quant à la part relative, elle ne prédit la rentabilité que si l'effet d'expérience joue, c'est-à-dire dans les industries manufacturières à technologie stable. Dans les services, le luxe ou les niches, la relation entre taille et marge est faible, voire inverse: Patek Philippe n'a pas la part de marché relative la plus élevée de l'horlogerie, et personne n'en conclut à un problème de rentabilité.

La définition du marché détermine le résultat. C'est la critique la plus dévastatrice, parce qu'elle est purement mécanique. L'exemple 6.3 l'a montré: le même vélo cargo est un dilemme sur «le marché suisse du vélo électrique» et une vedette sur «le marché suisse du vélo cargo urbain». Rien dans la matrice ne dit comment définir le marché, si bien qu'un dirigeant peut produire le diagnostic qu'il souhaite en resserrant ou en élargissant le périmètre. Une matrice BCG dont on ne discute pas la définition du marché ne prouve rien.

Elle est muette sur les synergies. Chaque case est traitée comme une activité indépendante, alors que les lignes partagent une marque, un réseau, une force de vente et une réputation. Les accessoires de Cyclo Léman sont un «poids mort» au sens de la grille; ils sont aussi ce qui fait revenir le client en magasin et ce qui améliore la marge du réseau. Les supprimer parce qu'une case l'indique serait une faute.

Elle est autoréalisatrice. C'est le reproche le plus grave. Une activité classée «poids mort» cesse d'être financée — budget de communication, meilleurs collaborateurs, projets de renouvellement. Sa part de marché baisse alors, ce qui confirme le diagnostic: le classement n'a pas prédit le déclin, il l'a provoqué. Le mécanisme joue en sens inverse pour les vedettes, dont la rentabilité n'est jamais réexaminée.

Réponses partielles. La matrice McKinsey–General Electric, développée dans les mêmes années, remplace les deux variables uniques par deux dimensions composites en neuf cases: l'attrait du marché (croissance, taille, rentabilité de la branche, intensité concurrentielle, barrières) et la position concurrentielle (part de marché, mais aussi qualité perçue, marque, coûts, distribution, technologie), chacune notée par une moyenne pondérée de critères explicites. On y gagne en richesse et en honnêteté, on y perd la simplicité et le lien direct avec la trésorerie. Surtout, la subjectivité n'a pas disparu: elle s'est déplacée dans le choix des critères et de leurs poids.

Les stratégies génériques de Porter

Trois façons de gagner

Michael Porter a proposé en 1980 de ramener les sources d'avantage à deux — un coût plus bas ou une valeur perçue plus élevée — et le champ d'action à deux — large ou étroit. Le croisement donne trois stratégies viables.

Les conditions de viabilité de chacune sont exigeantes et rarement énoncées.

La domination par les coûts suppose un marché où le prix décide de l'achat, des volumes importants, une technologie stable (sans quoi l'expérience accumulée s'évapore), une discipline permanente sur les frais de structure et une offre standardisée. Elle ne supporte pas plus d'un ou deux gagnants: si trois entreprises la poursuivent, aucune n'atteint le volume qui la valide et la guerre de prix ruine les trois. En Suisse, Denner, Aldi Suisse et Lidl Suisse, ainsi que les lignes de premiers prix des grands distributeurs, relèvent de cette logique.

La différenciation suppose que les clients perçoivent réellement la différence — un attribut supérieur mais invisible ne se facture pas —, qu'ils soient prêts à la payer, et qu'elle soit défendable dans le temps. Elle exige des dépenses durables (recherche, design, qualité, service, marque), son risque propre est l'imitation, et son test financier est simple: la prime de prix obtenue doit dépasser le surcoût consenti. Le Swiss made, l'horlogerie haut de gamme, Nespresso ou Freitag illustrent des différenciations très différentes — origine, savoir-faire, système, récit et rareté.

La concentration suppose un segment assez distinct pour que les généralistes le servent mal, et assez stable pour ne pas être absorbé dès qu'il devient attractif. C'est la voie naturelle des entreprises de taille moyenne, nombreuses dans le tissu industriel suisse: leaders mondiaux sur un créneau étroit, invisibles du grand public.

L'enlisement dans la voie médiane, et sa contestation

Porter soutenait qu'une entreprise qui ne choisit pas se retrouve «enlisée dans la voie médiane» (stuck in the middle): ses coûts sont trop élevés pour concurrencer les leaders de coûts, et son offre trop banale pour justifier une prime. Le raisonnement est fort, parce que les deux stratégies commandent des organisations opposées — standardisation contre variété, contrôle des coûts contre investissement dans la qualité, culture de l'efficience contre culture de l'innovation.

La thèse a cependant été sérieusement contestée. De nombreuses entreprises réussissent en combinant les deux: la qualité obtenue par de meilleurs processus réduit les coûts de non-qualité au lieu de les augmenter, l'automatisation permet la variété à coût maîtrisé, et une marque forte procure aussi des volumes qui alimentent l'effet d'expérience.

Le commerce de détail suisse l'illustre. Migros et Coop mènent simultanément une stratégie de coût sur leurs lignes de premiers prix — volumes considérables, marques propres, logistique intégrée — et une stratégie de différenciation sur leurs lignes haut de gamme, régionales ou biologiques. Ils ne sont pas «enlisés»: ils exploitent le fait que le même client, dans le même magasin, achète les deux. Ce sont en réalité deux stratégies distinctes sur deux segments distincts avec une infrastructure commune, ce qui reste compatible avec la logique de Porter. La leçon n'est donc pas «Porter avait tort», mais: l'unité d'analyse d'une stratégie générique est le couple produit–segment, pas la raison sociale.

Quand un avantage dure-t-il?

Un avantage n'a d'intérêt que s'il résiste. Le courant dit «des ressources» propose de tester tout avantage revendiqué par quatre questions, formulées ici sans jargon.

1. Crée-t-il de la valeur pour le client? Une compétence que personne ne valorise n'est pas un avantage.
2. Est-il rare? Ce que tous les concurrents possèdent est une condition d'entrée dans la branche, pas un avantage. Un site internet, une certification ISO ou une force de vente ne différencient personne.
3. Est-il difficile à imiter? Un prix bas se copie en une nuit; un brevet tient vingt ans; une réputation construite sur trente ans, un réseau de 62 détaillants fidèles, une culture d'atelier ou une base de données de clients ne se copient pas rapidement, parce qu'ils résultent d'une accumulation dans le temps.
4. Est-il difficile à contourner? L'imitation n'est pas la seule menace: un concurrent peut rendre l'avantage inutile par un autre chemin. Le service après-vente dense d'un fabricant perd de sa valeur si un concurrent conçoit un produit qui ne tombe pas en panne.

Ce filtre élimine la plupart des «avantages concurrentiels» inscrits dans les plans marketing: «la qualité de nos produits», «notre proximité client», «la passion de nos équipes» échouent au test de rareté. «Notre réseau de 62 détaillants spécialisés, construit depuis 2018, qui assure un service en 48 heures dans toute la Suisse romande» y résiste — et c'est un énoncé que l'on peut défendre, chiffrer et exploiter.

Les positions concurrentielles

Une stratégie ne se décide pas dans le vide: elle dépend de la place occupée. On distingue traditionnellement quatre positions.

Le leader détient la plus forte part de marché. Trois tâches, dans cet ordre. Étendre le marché total, car il en capte la plus grosse part: nouveaux utilisateurs, nouveaux usages, quantité par usage. Défendre sa part: défense de position (renforcer ce qui le rend préférable), défense mobile (innover avant d'y être contraint), défense de flanc (occuper les créneaux par lesquels on l'attaquerait), contre-offensive. Étendre sa part enfin, avec prudence: au-delà d'un certain seuil, un point supplémentaire coûte très cher et attire l'attention de la COMCO.

Le challenger vise la place du leader. Sa question n'est pas «attaquer?» mais «qui, et où?». Il peut attaquer le leader (fort rendement, coût élevé), un concurrent de taille comparable, ou de petits acteurs régionaux (peu risqué, faible rendement, mais c'est ainsi que se construisent beaucoup de positions). Le terrain compte plus que l'agressivité: l'attaque frontale oppose force à force sur le cœur de l'offre du leader; l'attaque de flanc vise un segment ou une zone qu'il sert mal; le contournement change de terrain (technologie, canal, modèle d'affaires); l'encerclement attaque sur plusieurs fronts et suppose des moyens supérieurs.

Le suiveur aligne prudemment son offre et ses prix, économise les dépenses de développement de marché et vit d'une rentabilité souvent honorable. Ce n'est pas déshonorant: c'est un choix, tant qu'il est lucide et compatible avec une taille suffisante.

Le spécialiste de niche sert un segment étroit avec une compétence particulière et y détient souvent une part relative supérieure à 1. Sa rentabilité peut être excellente; son risque est double, la niche peut disparaître ou devenir assez grande pour intéresser un généraliste.

Pourquoi attaquer coûte plus cher que défendre

L'asymétrie entre attaque et défense n'est pas une impression: elle a une cause arithmétique. Le défenseur amortit sa dépense sur toute sa base installée, l'attaquant sur le seul volume qu'il espère conquérir.

Supposons que le leader du vélo électrique suisse réalise CHF 100 millions de chiffre d'affaires et Cyclo Léman CHF 18,4 millions. Une campagne de CHF 2 millions représente $2\%$ du chiffre d'affaires du leader, mais $\frac{2}{18,4}=10,9\%$ de celui de Cyclo Léman. Pour égaler l'effort relatif du leader, l'attaquant ne pourrait dépenser que CHF 368 000, et n'obtiendrait qu'une fraction de la visibilité: à visibilité égale, il dépense cinq fois plus rapporté à sa taille. S'y ajoutent trois désavantages: le défenseur connaît son terrain, il peut riposter sur la seule zone attaquée, et les clients existants ont une inertie (coûts de changement, habitude, risque perçu) qui joue pour lui.

Une règle empirique héritée de la pensée militaire veut qu'une attaque frontale exige un avantage de ressources de l'ordre de trois contre un. Elle n'a aucun statut scientifique et ne doit pas être citée comme un résultat établi; elle résume seulement l'asymétrie que le calcul rend visible. La conséquence pratique, elle, est solide: un challenger qui attaque frontalement un leader mieux doté perd presque toujours, d'où la domination des attaques de flanc et de contournement parmi les challengers ayant réussi.

Du plan au chiffre

Le plan marketing comme document

Une stratégie qui n'est pas écrite n'engage personne. Le plan marketing la rend exécutable; sa structure standard suit le parcours des chapitres précédents.

1. Résumé pour la direction (une page, écrite en dernier).
2. Analyse de la situation: macro-environnement, marché et sa mesure, concurrence, résultats de l'entreprise (chapitres 2 et 3).
3. Diagnostic: SWOT, avec des forces et des faiblesses relatives à des concurrents nommés.
4. Hypothèses: croissance du marché, comportement des concurrents, prix des composants, cours de change, cadre réglementaire. Elles doivent être écrites séparément, parce que ce sont elles qui invalideront le plan.
5. Objectifs: chiffrés, datés, hiérarchisés, avec leurs arbitrages explicites.
6. Segmentation, ciblage, positionnement (chapitre 5).
7. Programme d'actions: les quatre politiques du mix (chapitres 7 à 11), chacune traduite en actions.
8. Compte de résultat prévisionnel de l'activité concernée.
9. Calendrier et responsables: chaque action a une date et un nom, sans quoi elle n'aura pas lieu.
10. Dispositif de contrôle: indicateurs, fréquence de mesure, seuils d'alerte, critères de renoncement.

Le compte de résultat prévisionnel

C'est la partie que l'on saute et qui décide de tout. Sa structure est celle d'un compte de résultat par marge de contribution, familière du cours de comptabilité.

Deux points de vocabulaire, que le cours de comptabilité traite en détail. La marge de contribution unitaire $mc=p-cv$ est ce que rapporte une unité supplémentaire une fois payés ses coûts variables; elle couvre les charges fixes, et ce qui reste est le résultat. Le seuil de rentabilité (ou point mort) est le volume $Q^{\ast }$ pour lequel la marge de contribution couvre exactement les charges fixes spécifiques $CF$:

On ne charge dans $CF$ que les charges spécifiques à la décision étudiée: les frais de structure généraux existent que l'action ait lieu ou non, et les inclure conduirait à refuser des actions rentables. C'est une source d'erreur classique.

Le contrôle: écarts de volume, de mix et de marge

Un plan sans contrôle est un vœu. Le contrôle marketing explique l'écart entre le résultat réalisé et le résultat budgété — non pour désigner un coupable, mais parce que la même perte de marge appelle des décisions opposées selon son origine: un écart de volume interroge la demande et l'effort commercial, un écart de prix la politique tarifaire et les remises, un écart de mix la structure des ventes, souvent le fait d'une force de vente qui pousse les produits les plus faciles plutôt que les plus rentables.

La décomposition usuelle, appliquée à la marge de contribution, comporte trois termes:

où l'exposant $b$ désigne le budget et $r$ le réalisé, $s_i^b$ la part budgétée du produit $i$ dans le volume total et ${\overline{mc}}^b$ la marge de contribution moyenne budgétée. La somme des trois écarts reconstitue exactement l'écart total de marge de contribution.

Synthèse

• Une stratégie marketing est une allocation de ressources rares assortie de renoncements explicites. Un objectif n'existe que s'il porte une grandeur, un niveau, une date, un périmètre et un budget, et si ses conflits avec les autres — notamment part de marché contre rentabilité — sont arbitrés par écrit.
• La matrice d'Ansoff ordonne quatre voies de croissance par risque croissant: pénétration, développement de marché et de produit, diversification. Toute décomposition d'un objectif de croissance selon ces cases doit se solder par une somme vérifiable.
• La courbe d'expérience $C(Q)=C_1{Q}^{-\alpha }$, avec $\alpha =-{\log }_2\lambda$, se démontre à partir de deux hypothèses explicites et devient une droite en coordonnées logarithmiques. Elle n'est ni automatique, ni gratuite, ni à l'épreuve d'un changement technologique, et son usage stratégique a justifié des guerres de prix destructrices.
• La matrice BCG croise la croissance (besoin de trésorerie) et la part de marché relative (rentabilité via l'effet d'expérience, relation 6.2), et organise un financement croisé des dilemmes par les vaches à lait. Mais ses deux proxys sont discutables, la définition du marché détermine le diagnostic, les synergies lui échappent et le classement des poids morts est autoréalisateur; la matrice McKinsey n'y répond que partiellement.
• Les stratégies génériques de Porter — coût, différenciation, concentration — ont chacune leurs conditions de viabilité; la thèse de l'enlisement se défend au niveau du couple produit–segment. Un avantage ne dure que s'il est utile au client, rare, difficile à imiter et difficile à contourner.
• L'attaque coûte structurellement plus cher que la défense, parce que le défenseur amortit sa dépense sur toute sa base: d'où la supériorité des attaques de flanc et de contournement.
• Le plan marketing se juge à son compte de résultat prévisionnel: marge de contribution, dépenses spécifiques, résultat spécifique, point mort $Q^{\ast }=CF/mc$ et marge de sécurité. Son contrôle décompose l'écart de marge en volume, mix et marge unitaire, ces trois causes appelant des décisions différentes.

Exercices

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Références

• Kotler, P., Keller, K. L. et Manceau, D., Marketing management, 16e éd., Pearson, Montreuil, chapitres consacrés à la planification stratégique et à l'analyse de portefeuille.
• Lendrevie, J. et Lévy, J., Mercator. Tout le marketing à l'ère de la data et du digital, Dunod, Paris, partie «Stratégie marketing».
• Ansoff, H. I., «Strategies for Diversification», Harvard Business Review, 35(5), 1957, p. 113–124.
• Porter, M. E., Choix stratégiques et concurrence (Competitive Strategy), Economica, Paris, chap. 2 (les stratégies génériques).
• Henderson, B. D., The Experience Curve Reviewed et The Product Portfolio, Boston Consulting Group, série «Perspectives», 1970–1974 — les textes fondateurs, à lire aussi pour ce qu'ils affirment sans le démontrer.
• Barney, J. B., «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage», Journal of Management, 17(1), 1991, p. 99–120 (le raisonnement par les ressources: valeur, rareté, imitabilité, substituabilité).