La démarche marketing

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• distinguer rigoureusement besoin, désir et demande, et répondre de façon argumentée à l'objection «le marketing crée des besoins»;
• définir le marché au sens du marketing et expliquer en quoi cette définition diffère de celle de la microéconomie;
• écrire la valeur nette perçue d'une offre comme une différence entre bénéfices et coûts perçus, l'utiliser pour prédire un choix, et discuter les hypothèses sur lesquelles ce modèle repose;
• calculer et comparer des valeurs nettes perçues, puis en déduire le prix maximal auquel une offre reste préférée;
• situer les cinq orientations de l'entreprise (production, produit, vente, marketing, sociétal et durable), caractériser l'orientation marché comme une capacité organisationnelle, et dire ce que la recherche empirique établit — et n'établit pas — à son sujet;
• énoncer les sept étapes du plan marketing, le livrable de chacune, et situer les chapitres de ce cours dans cette architecture;
• décrire les particularités du marché suisse et discuter les critiques adressées au marketing en distinguant ce que le droit encadre de ce qui relève de l'éthique.

Une question mal posée

Deux manières de démarrer une entreprise

Cyclo Léman SA est une entreprise fictive: elle fabrique des vélos à assistance électrique à Yverdon-les-Bains, emploie 45 collaborateurs et réalise un chiffre d'affaires de CHF 18,4 millions. Tous les chiffres qui l'accompagnent dans ce cours sont construits pour l'exercice: cohérents d'un chapitre à l'autre, ils ne décrivent aucune société réelle. Ils servent de laboratoire, parce qu'on ne raisonne pas sérieusement sur une décision marketing sans chiffres — et qu'il serait malhonnête de faire passer des chiffres inventés pour des données d'entreprise.

Imaginez maintenant deux réunions de direction. Dans la première, on demande: «Comment vendre ce que nous produisons?» La discussion porte alors sur les remises à consentir aux détaillants, sur le nombre de vendeurs à engager, sur la campagne d'affichage à lancer. Dans la seconde, on demande: «Que devons-nous produire?» La discussion porte sur ce que veulent les pendulaires lausannois, sur ce que les artisans genevois reprochent à leurs utilitaires actuels, sur ce que les familles vaudoises sont prêtes à payer pour transporter deux enfants sans voiture.

Ces deux questions ne diffèrent pas par le ton mais par l'ordre des opérations. La première prend le produit comme une donnée et cherche à le placer; la seconde prend le client comme une donnée et cherche le produit. Toute la démarche marketing tient dans ce renversement, et il n'est pas seulement rhétorique: il change ce que l'on mesure, ce que l'on décide et qui décide.

Un marché qui s'est déplacé sous les pieds des fabricants

Le vélo suisse offre une illustration récente de ce que coûte la première question. Selon les statistiques de branche publiées chaque année par Vélosuisse, l'association des fournisseurs suisses de bicyclettes, la part des vélos à assistance électrique dans les vélos neufs vendus en Suisse est passée d'environ un sixième au milieu des années 2010 à de l'ordre d'un tiers, voire davantage, au début des années 2020. Retenez l'ordre de grandeur et le type de source, pas un chiffre au dixième près: ces parts sont révisées chaque année et doivent être revérifiées dans la publication la plus récente.

Ce déplacement n'a rien d'anecdotique pour un fabricant: un vélo électrique se vend plusieurs fois le prix d'un vélo musculaire, exige un service après-vente électronique, appelle un financement et déplace la clientèle vers des personnes plus âgées et vers les trajets domicile–travail. Qui se définit comme «fabricant de vélos» met son énergie à mieux vendre ses cadres; qui se définit comme «fournisseur de mobilité individuelle sur les 15 premiers kilomètres» pose la seconde question et arrive à temps.

Besoin, désir, demande

Trois notions qu'il faut cesser de confondre

La distinction n'est pas un jeu de mots, parce que les trois notions appellent des décisions différentes. Un besoin non satisfait est une opportunité de marché: il justifie une innovation. Un désir mal orienté est un problème de positionnement et de communication: le besoin est là, mais il se cristallise sur l'offre d'un concurrent. Une demande insuffisante malgré un désir présent est un problème de prix, de financement ou de risque perçu: le désir existe et ne se transforme pas en achat. Confondre les trois conduit à répondre par une campagne publicitaire à un problème de prix, ou par une baisse de prix à un problème d'ignorance.

«Le marketing crée-t-il les besoins?»

C'est l'objection la plus fréquente, et la plus intéressante, adressée à cette discipline. Elle mérite mieux qu'une dénégation.

La version forte de l'accusation — le marketing fabrique de toutes pièces des besoins que personne n'éprouvait — est empiriquement faible. Elle prédirait que les entreprises réussissent leurs lancements quand elles y mettent les moyens; or les taux d'échec des nouveaux produits de grande consommation sont notoirement élevés, de l'ordre de la moitié à plus des deux tiers selon les catégories et les études de branche. Si le marketing créait les besoins, ce chiffre serait proche de zéro. Il faut aussi expliquer pourquoi des entreprises très puissantes échouent régulièrement à imposer des produits dont elles avaient décidé le succès.

La version faible, en revanche, est solide, et c'est celle qu'il faut discuter. Le marketing oriente les désirs: il ne crée pas le besoin d'appartenance sociale, mais il travaille à ce que ce besoin se cristallise sur une marque de vêtements plutôt qu'une autre. Il solvabilise la demande: le leasing, le crédit à la consommation, l'abonnement mensuel et le paiement en trois fois transforment en demande des désirs qui n'auraient pas franchi la barrière du pouvoir d'achat — ce qui est un service pour certains ménages et un piège de surendettement pour d'autres. Il accélère et amplifie des dynamiques sociales préexistantes (comparaison sociale, désir de nouveauté, normes de confort) plutôt qu'il ne les invente.

Une réponse honnête est donc: non pour les besoins, oui pour les désirs, et oui, largement, pour la demande. Cette réponse n'exonère personne. Orienter des désirs et solvabiliser des demandes sont des actes qui ont des conséquences: elles justifient l'encadrement juridique et le questionnement éthique de la dernière section de ce chapitre, et non un haussement d'épaules.

Le marché et l'échange

Deux définitions du mot «marché»

Les deux définitions ne se contredisent pas: elles répondent à deux questions. L'économiste demande «quel prix et quelle quantité s'établissent?»; le responsable marketing demande «combien de clients puis-je atteindre, qui sont-ils, et que valent-ils?». Le cours de microéconomie fournit des outils directement utilisables ici — courbe de demande, élasticité-prix, surplus du consommateur — auxquels le chapitre 9 fera appel. Retenez que dans «notre marché fait 320 000 unités», le mot marché désigne un dénombrement de clients potentiels, pas un mécanisme de formation des prix; le chapitre 2 apprend à l'effectuer.

L'échange et ses conditions

Le concept qui relie tout ce qui précède est celui d'échange.

La cinquième condition est la clé de toute la discipline. Un échange volontaire n'a lieu que si les deux parties y gagnent: l'entreprise, parce que la contrepartie reçue dépasse le coût de l'offre; le client, parce que les bénéfices perçus dépassent les coûts qu'il supporte. Un échange où une seule partie gagne relève de la contrainte, de la tromperie ou de l'erreur; il est peut-être ponctuellement rentable, mais il ne se répète pas — et l'essentiel de la rentabilité d'une entreprise vient de la répétition.

La contrepartie ne se limite pas au prix: le client donne aussi du temps (comparer, se déplacer, apprendre), de l'attention et, de plus en plus, des données personnelles, dont la collecte est encadrée en Suisse par la loi révisée sur la protection des données depuis le 1^er septembre 2023. Un service «gratuit» est un échange dont la contrepartie est entièrement non monétaire: la double condition s'y applique de la même façon.

La valeur pour le client

Ce que le client compare réellement

Pour comparer des bénéfices et des coûts, il faut les exprimer dans une même unité. Deux conventions sont usuelles: convertir tout en francs, en estimant par enquête le consentement à payer associé à chaque bénéfice; ou noter bénéfices et coûts non monétaires sur un indice de 0 à 100 points, le prix étant converti par un taux d'échange estimé lui aussi par enquête («combien accepteriez-vous de payer pour gagner dix points sur ce critère?»). Nous utiliserons partout le taux de CHF 100 par point, valeur fictive mais fixée une fois pour toutes: un vélo à CHF 3 000 coûte 30 points.

Démonstration. Posons trois hypothèses explicites. (H1) Chaque offre $i$ est résumée, du point de vue du client, par le couple $(B_i,C_i)$ exprimé dans une unité commune. (H2) Les préférences du client sont quasi linéaires: sa satisfaction s'écrit $U_i=B_i-C_i$, autrement dit un franc de coût supplémentaire réduit sa satisfaction du même montant quelle que soit l'offre considérée, et les bénéfices s'additionnent. (H3) Le client choisit l'option qu'il préfère parmi celles qui lui sont accessibles, l'option «ne rien acheter» procurant $U_0=0$.

Sous (H1) et (H2), comparer deux offres revient à comparer deux nombres réels $U_A=B_A-C_A$ et $U_B=B_B-C_B$. Par (H3), le client retient le maximum de $\{U_1,\dots ,U_n,0\}$: il choisit $A$ plutôt que $B$ si et seulement si $U_A>U_B$, ce qui est exactement (1.3), et n'achète rien si ${\max }_i{U}_i<0$.

Pour les quatre leviers, écrivons l'écart en faveur de $A$:

$\Delta$ est strictement croissant en $B_A$, strictement décroissant en $p_A$ et strictement décroissant en $C_A^{\text{nm}}$, lequel est la somme des coûts de temps, d'effort et de risque. Une variation d'une unité de l'un quelconque de ces termes modifie $\Delta$ d'une unité: à l'échelle de la valeur, les quatre leviers sont substituables. Ils ne le sont évidemment pas du point de vue du coût pour l'entreprise, ce qui est précisément l'intérêt du résultat. $\square$

Ce que le théorème suppose, et ce que l'on observe

Un modèle qui n'est pas discuté n'est qu'une formule. Les trois hypothèses ci-dessus sont fausses au sens strict, et il importe de savoir comment elles le sont.

L'information n'est pas parfaite. Le client ne connaît ni toutes les offres ni leurs caractéristiques réelles: il évalue $B_i$ et $C_i$ à partir de signaux imparfaits — la marque, le prix lui-même (souvent lu comme un indice de qualité), l'avis d'un vendeur, quelques évaluations en ligne. Deux conséquences: la notoriété conditionne l'entrée dans l'ensemble de choix, car une offre inconnue n'a pas une valeur nette faible mais indéfinie, n'étant pas comparée; et l'entreprise agit sur les perceptions autant que sur les réalités — d'où le rôle de la garantie, de l'essai gratuit et des labels, qui réduisent $C_{\text{r}}$ sans rien changer au produit (chapitre 4).

Les préférences ne sont pas stables. L'économie comportementale a documenté des effets de contexte robustes: l'ordre de présentation, la présence d'une option-leurre, un prix de référence affiché à côté du prix payé modifient les choix sans qu'aucun $B_i$ ni $C_i$ «objectif» n'ait bougé. La règle (1.3) reste un bon prédicteur en moyenne et sur des achats impliquants — un vélo à CHF 4 290 se compare longuement —, beaucoup moins sur des achats routiniers et peu impliquants.

Il existe des coûts de changement. Le client déjà équipé chez un concurrent supporte, pour changer, des coûts d'apprentissage, de transfert et parfois contractuels. Formellement, il faut ajouter un terme $S\ge 0$ au coût de l'offre nouvelle: $A$ ne l'emporte que si $V_A-S>V_B$. Cela explique qu'une offre strictement meilleure ne conquière pas mécaniquement le marché, et pourquoi la fidélisation est rentable (chapitre 12).

Enfin, la contrainte budgétaire est absente du modèle. La quasi-linéarité suppose implicitement que le client peut payer. Un ménage dont le budget ne permet pas CHF 6 490 n'achètera pas le Léman Cargo, même si sa valeur nette perçue est la plus élevée du marché: son désir ne devient pas une demande, au sens de (1.1). C'est le lien direct entre la section précédente et celle-ci.

Un calcul complet

Qu'est-ce que le marketing?

Deux définitions de référence

Les deux se recoupent sur l'essentiel — la valeur et l'échange — sans être interchangeables. Celle de Kotler est descriptive: un processus social qui existe avec ou sans entreprises, le besoin au centre. Celle de l'AMA est organisationnelle: des activités, institutions et processus, c'est-à-dire ce que fait une organisation, et elle ajoute deux destinataires que Kotler laissait implicites — les partenaires et la société. Cet ajout, postérieur aux critiques des années 1970–1990, signale un déplacement réel de la discipline. Aucune des deux ne mentionne la publicité ni la vente, ni ne dit comment l'entreprise s'y prend; nous retiendrons donc une définition de travail plus opérationnelle:

Chaque membre de cette phrase est un chapitre du cours: identifier (chapitres 2 à 4), choisir (chapitre 5), concevoir et mettre en œuvre (chapitres 6 à 11), capter et durer (chapitre 12).

Marketing stratégique et marketing opérationnel

La démarche se divise en deux temps, dont la confusion est la cause la plus fréquente des plans marketing incohérents.

Un mix brillant au service d'un positionnement flou gaspille des ressources: on communique fort sur une promesse que personne n'attendait. Un positionnement brillant sans mix cohérent reste une intention: la promesse ne se rencontre nulle part dans l'expérience réelle du client. Les deux temps sont nécessaires, dans cet ordre.

Les orientations successives de l'entreprise

Cinq façons de répondre à la question initiale

L'histoire des entreprises industrielles fait apparaître cinq orientations, c'est-à-dire cinq réponses successives à la question «sur quoi devons-nous concentrer nos efforts?».

L'orientation production suppose que les consommateurs préfèrent les produits disponibles et bon marché: l'effort porte sur la capacité, la productivité et la distribution large. C'est la logique de Ford déclarant que le client peut choisir n'importe quelle couleur pourvu que ce soit le noir.

L'orientation produit suppose que les consommateurs préfèrent le produit le plus performant: l'effort porte sur la qualité technique et l'amélioration continue. C'est la logique de l'ingénieur, et son risque porte un nom. Dans «Marketing Myopia» (Harvard Business Review, 1960), Theodore Levitt soutient que les compagnies de chemin de fer américaines n'ont pas décliné parce que le besoin de transport avait disparu — il avait augmenté — mais parce qu'elles se définissaient comme étant «dans le chemin de fer» et non «dans le transport», laissant le camion, l'automobile et l'avion capter la croissance. La myopie du marketing est cette définition du métier en termes de produit plutôt que de besoin servi.

L'orientation vente suppose que le consommateur, laissé à lui-même, n'achète pas assez: l'effort porte sur la force de vente, la promotion et la publicité. Elle est fréquente là où l'offre excède la demande, et sur les biens que l'on n'achète pas spontanément (assurances, prévoyance). Son défaut est de partir du stock à écouler et non du client.

L'orientation marketing inverse l'ordre: elle part des besoins d'un segment choisi et coordonne toutes les fonctions de l'entreprise pour y répondre mieux que la concurrence, la rentabilité venant de la satisfaction durable plutôt que de la transaction.

L'orientation sociétale et durable, enfin, ajoute une contrainte: satisfaire le client sans dégrader le bien-être collectif à long terme. Elle prend acte du fait que la valeur créée pour le client peut détruire de la valeur pour des tiers — pollution, déchets, effets sur la santé publique, conditions de travail dans la chaîne d'approvisionnement.

L'orientation marché comme capacité organisationnelle

Depuis le début des années 1990, la recherche a cessé de traiter l'orientation marketing comme une philosophie pour la traiter comme une capacité observable et mesurable de l'organisation. C'est le concept d'orientation marché.

Conséquence forte: l'orientation marché n'est pas une affaire de service marketing. Une entreprise dont le service marketing est excellent, mais dont la production refuse de modifier un composant, dont la logistique ignore les délais promis et dont le service après-vente n'est pas informé des campagnes, n'est pas orientée marché. Chez Cyclo Léman, allonger la garantie de trois à cinq ans est autant une décision de production, de finance et de service que de marketing.

Que dit la recherche empirique du lien avec la performance? Il faut être précis, car c'est ici qu'un manuel devient facilement un dépliant. L'association positive entre le degré d'orientation marché et des mesures de performance (rentabilité, croissance, innovation, satisfaction des clients) a été retrouvée dans un très grand nombre d'études et confirmée par des méta-analyses, dans plusieurs pays et plusieurs secteurs. C'est un résultat robuste au sens statistique.

La causalité, en revanche, est beaucoup plus discutée, pour au moins trois raisons. D'abord, la plupart de ces études sont transversales: elles mesurent au même moment l'orientation marché et la performance, ce qui ne permet pas d'exclure la causalité inverse — une entreprise qui gagne de l'argent peut se payer des études de marché et des systèmes d'information. Ensuite, l'orientation marché est mesurée par des déclarations de cadres, qui savent ce que la bonne réponse est censée être. Enfin, la taille de l'effet varie fortement selon la turbulence du marché et l'intensité concurrentielle: l'avantage est faible sur un marché stable et peu disputé. La formulation défendable est donc: l'orientation marché est associée de façon répétée à une meilleure performance, particulièrement sur les marchés turbulents et concurrentiels; l'hypothèse causale est plausible et cohérente avec la théorie, mais elle n'est pas établie avec la même solidité que la corrélation. Vous rencontrerez le même problème d'inférence au chapitre 3, à propos des études de marché.

Le plan marketing

Sept étapes, sept livrables

La démarche marketing se formalise dans un document: le plan marketing. Sa structure n'est pas une convention arbitraire, c'est l'ordre logique des décisions — chaque étape produit ce dont la suivante a besoin.

Détaillons ce que produit chaque étape, en indiquant le chapitre correspondant.

1. Analyse — faits et chiffres sur le macro-environnement, le marché, les clients et la concurrence. Livrable: un dossier de faits sourcés, avec des ordres de grandeur et des dates. Chapitres 2 (environnement et marché), 3 (études) et 4 (comportement du consommateur).
2. Diagnostic — la synthèse hiérarchisée de l'analyse: forces, faiblesses, opportunités, menaces, et surtout le problème central à résoudre. Livrable: un SWOT dont chaque case comporte au plus quatre entrées, classées. Chapitre 2.
3. Objectifs — ce que l'on veut atteindre, chiffré et daté: volume, chiffre d'affaires, part de marché, notoriété, satisfaction. Livrable: trois à cinq objectifs mesurables. Chapitre 6.
4. Segmentation, ciblage, positionnement — découper le marché, choisir les segments à servir, définir la place que l'offre doit occuper dans l'esprit du client. Livrable: un énoncé de positionnement en une phrase. Chapitre 5.
5. Mix marketing — les quatre politiques cohérentes entre elles et avec le positionnement: produit, prix, distribution, communication. Livrable: quatre programmes d'action. Chapitres 7 à 11, avec la marque au chapitre 8.
6. Budget — le chiffrage des actions et la vérification de leur rentabilité attendue. Livrable: un budget et un compte de résultat prévisionnel de l'activité. Chapitre 6 pour la méthode, chapitre 11 pour le budget de communication.
7. Contrôle — les indicateurs, leur fréquence, les seuils d'alerte et les décisions correctives. Livrable: un tableau de bord. Chapitre 12.

Deux remarques. L'étape 4 vient après les objectifs, ce qui surprend souvent: on ne choisit pas des cibles sans savoir ce que l'on cherche à maximiser (le volume? la marge? la notoriété auprès des jeunes?). Et la boucle de rétroaction n'est pas décorative: un plan dont les écarts ne remontent pas à l'analyse est un plan écrit une fois. Le chapitre 12 montre comment elle se matérialise dans un tableau de bord trimestriel.

Le marketing dans le contexte suisse

Un marché petit, riche et fragmenté

Quatre traits structurent la pratique du marketing en Suisse.

La taille. Avec de l'ordre de neuf millions d'habitants, le marché intérieur est petit à l'échelle européenne: les coûts fixes d'une campagne, d'un emballage ou d'une étude se répartissent sur des volumes réduits, ce qui pousse très tôt à la question de l'exportation. En contrepartie, le pouvoir d'achat est parmi les plus élevés du monde et les prix sensiblement supérieurs à ceux des pays voisins — l'«îlot de cherté» —, ce qui nourrit le tourisme d'achat transfrontalier et rend la comparaison de prix (Comparis, Galaxus) omniprésente.

La fragmentation linguistique. Environ deux tiers de la population sont de langue allemande, un quart de langue française, quelques pour cent de langue italienne. Un emballage vendu dans les trois régions porte en pratique trois versions du texte, ce qui contraint le design et complique les mentions légales. Une campagne nationale est en réalité au moins deux campagnes, car un slogan ne se traduit pas: il se réécrit. Le coût par contact d'une marque nationale suisse est donc structurellement plus élevé que sur un marché homogène de même taille.

Le poids des coopératives. Le commerce de détail alimentaire est dominé par deux coopératives, Migros et Coop, dont les estimations de branche situent la part cumulée aux alentours des deux tiers du marché. Pour un fournisseur, le référencement chez l'une ou l'autre conditionne l'accès au marché de masse, et la négociation y est très asymétrique. Le statut coopératif lui-même — sociétaires, missions statutaires de culture et de formation, absence d'alcool et de tabac chez Migros pendant des décennies — rappelle que la maximisation du profit n'est pas la seule finalité possible d'un distributeur.

L'exportation et la provenance. Une part considérable de la production suisse est vendue à l'étranger — les exportations de biens et services représentent, selon les années et la définition retenue, de l'ordre de la moitié à deux tiers du produit intérieur brut d'après les comptes nationaux. La provenance est elle-même un actif marketing, encadré juridiquement: la loi sur la protection des marques exige, pour un produit industriel, qu'au moins $60\%$ des coûts de fabrication soient réalisés en Suisse pour justifier la mention «Swiss made», et $80\%$ de la matière première pour une denrée alimentaire. Le chapitre 8 y revient à propos de la marque.

Les critiques adressées au marketing

Un cours qui n'exposerait que les mérites de sa discipline serait un dépliant. Quatre critiques reviennent, et il faut savoir sur quoi chacune repose.

Le consumérisme. Le marketing est accusé d'entretenir un niveau de consommation supérieur à ce que les ressources planétaires permettent. L'argument est sérieux dès lors qu'on admet, comme ci-dessus, qu'il oriente les désirs et solvabilise la demande; il reste incomplet, car la croissance de la consommation a des causes économiques et démographiques bien plus puissantes que la communication commerciale, et une partie du marketing travaille aujourd'hui à l'inverse (réparation, seconde main, location, durabilité).

L'obsolescence programmée. Concevoir un produit pour qu'il cesse de fonctionner ou paraisse dépassé plus tôt que nécessaire est une pratique documentée dans certains secteurs. Il faut distinguer trois choses souvent confondues: l'obsolescence technique volontairement introduite (rare, difficile à prouver, potentiellement illicite), l'obsolescence fonctionnelle liée au progrès réel, et l'obsolescence psychologique entretenue par les cycles de mode — cette dernière étant la plus répandue et la plus directement imputable au marketing.

La publicité et les publics vulnérables. La question ne porte pas sur la publicité en général mais sur des situations où les conditions de l'échange volontaire sont dégradées: enfants qui ne distinguent pas une publicité d'un contenu, personnes surendettées ciblées par du crédit, joueurs pathologiques, patients. Le raisonnement du chapitre le montre bien: si le client ne peut pas évaluer $B$ et $C$, la règle (1.3) ne décrit plus un choix libre.

Le greenwashing. Présenter comme écologique une offre qui ne l'est pas — allégations vagues («respectueux de l'environnement»), compensation carbone invérifiable, mise en avant d'un attribut marginal — est à la fois une tromperie et une atteinte aux entreprises qui investissent réellement.

Synthèse

• Le marketing renverse la question de départ: non pas «comment vendre ce que nous produisons?» mais «que devons-nous produire, et pour qui?». Ce renversement change les décisions, les mesures et les responsabilités.
• Besoin, désir et demande sont trois notions distinctes: le besoin préexiste, le désir est sa forme culturelle, la demande ajoute pouvoir et volonté d'achat. Le marketing ne crée pas les besoins; il oriente les désirs et solvabilise la demande, ce qui est déjà considérable et justifie un encadrement.
• Le marché du marketing est l'ensemble des clients actuels et potentiels; celui de l'économiste est la rencontre d'une offre et d'une demande. L'échange volontaire n'a lieu que si les deux parties y gagnent.
• La valeur nette perçue $V=B-C$ prédit le choix: l'offre retenue maximise $B-C$. Elle donne quatre leviers — bénéfices, prix, temps et effort, risque perçu — dont le prix n'est qu'un. Le modèle suppose une information parfaite, des préférences stables et l'absence de coûts de changement: trois hypothèses fausses au sens strict, et dont les écarts définissent une grande partie du travail marketing réel.
• Les cinq orientations (production, produit, vente, marketing, sociétal et durable) coexistent aujourd'hui et se justifient différemment selon la structure du marché. L'orientation marché — produire, diffuser et exploiter de façon coordonnée l'information sur le marché — est associée de façon répétée à la performance; la causalité, elle, reste discutée.
• Le plan marketing enchaîne analyse, diagnostic, objectifs, segmentation-ciblage-positionnement, mix, budget et contrôle, avec une boucle de rétroaction. Ce cours en suit l'ordre, chapitre par chapitre.

Exercices

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Références

• Kotler, P., Keller, K. L. et Manceau, D., Marketing management, 16^e éd., Pearson, Montreuil, chap. 1 et 2 (le marketing au XXI^e siècle, valeur et satisfaction).
• Lendrevie, J. et Lévy, J., Mercator. Tout le marketing à l'ère de la data et du digital, Dunod, Paris, partie I (les fondements de la démarche marketing).
• Kotler, P. et Armstrong, G., Principes de marketing, Pearson, Montreuil, chap. 1 (besoins, désirs, demande; valeur pour le client; orientations de l'entreprise).
• Levitt, T., «Marketing Myopia», Harvard Business Review, 38(4), juillet–août 1960, p. 45–56.
• Kohli, A. K. et Jaworski, B. J., «Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications», Journal of Marketing, 54(2), 1990, p. 1–18; Narver, J. C. et Slater, S. F., «The Effect of a Market Orientation on Business Profitability», Journal of Marketing, 54(4), 1990, p. 20–35; pour la synthèse quantitative des résultats, Kirca, A. H., Jayachandran, S. et Bearden, W. O., «Market Orientation: A Meta-Analytic Review», Journal of Marketing, 69(2), 2005, p. 24–41.
• Vélosuisse, Statistiques annuelles du marché suisse de la bicyclette, et Office fédéral de la statistique (OFS), Neuchâtel, pour les données de population, de consommation et de commerce extérieur.
• Loi fédérale contre la concurrence déloyale (LCD, RS 241), ordonnance sur l'indication des prix (OIP, RS 942.211), loi sur la protection des marques (LPM, RS 232.11, art. 48) et règles de la Commission suisse pour la loyauté.