La politique de produit

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• décomposer une offre en trois niveaux — bénéfice central, produit formel, produit augmenté — et en tirer des décisions concrètes de différenciation;
• classer un bien de consommation ou un achat professionnel et en déduire les conséquences pour la distribution et la communication;
• décrire une gamme par sa largeur, sa profondeur, sa longueur et sa cohérence, et évaluer une extension de gamme en tenant compte de la cannibalisation;
• utiliser le modèle du cycle de vie pour caractériser une situation de marché, tout en énonçant ses limites empiriques et le risque de prophétie autoréalisatrice;
• conduire l'analyse économique d'un lancement: marge de contribution, valeur actuelle nette, volume minimal de rentabilité;
• organiser un processus d'innovation par étapes de filtrage, et anticiper l'adoption d'une innovation par les différentes catégories d'acheteurs;
• traiter le packaging, les services associés et la durabilité comme des composantes de la politique de produit, avec les contraintes légales suisses.

Ce qu'achète un client

Le produit au sens large

La politique de produit est la première des quatre politiques du mix, et la plus structurante: le prix, la distribution et la communication portent sur quelque chose. Encore faut-il savoir ce qu'est ce quelque chose.

Cette largeur de définition n'est pas une coquetterie de vocabulaire. Suisse Tourisme vend un lieu, la Croix-Rouge vend une idée, une haute école vend une expérience de formation, les CFF vendent un service dont la «qualité» se mesure en minutes de retard. Les outils de ce chapitre — niveaux du produit, gamme, cycle de vie, processus d'innovation — s'appliquent à toutes ces offres, à condition d'accepter que le «produit» ne soit pas nécessairement un objet.

La formule attribuée à Theodore Levitt reste le meilleur résumé: le client n'achète pas une perceuse, il achète un trou dans son mur. La perceuse est un moyen; le trou est la fin. Une entreprise qui se définit par son moyen (fabricant de perceuses) rate les innovations qui produisent le même trou autrement (chevilles adhésives, service de montage à domicile). Cette myopie a un coût: elle rend l'entreprise aveugle à la concurrence qui vient d'ailleurs.

Les trois niveaux du produit

On formalise cette idée en distinguant trois niveaux emboîtés.

Le niveau où se joue la concurrence se déplace avec la maturité du marché. Au début, il suffit de fournir le bénéfice central. Quand tous les concurrents savent le faire, la différenciation se déplace vers le produit formel (performance, design), puis vers le produit augmenté. C'est ce dernier niveau qui distingue aujourd'hui la plupart des marques suisses de leurs concurrents à bas coût: On ne vend pas seulement une chaussure mais un abonnement de remplacement; Freitag ne vend pas seulement un sac mais une histoire de matière recyclée et un réseau de points de vente.

Classer les biens de consommation

Toutes les offres ne se vendent pas de la même façon. La classification la plus utile pour le marketing repose sur le comportement d'achat du client, et non sur la nature physique du bien.

Tableau 7.1 — Classification des biens de consommation et conséquences pour le mix.

Cette grille n'est pas une taxonomie de vitrine: elle détermine deux politiques. Un achat courant exige une couverture de distribution proche de l'exhaustivité, parce qu'une rupture de stock se traduit immédiatement par un achat de la marque voisine, ainsi qu'une communication de masse et un conditionnement qui vende seul en rayon. Un achat réfléchi exige au contraire un réseau sélectif de revendeurs capables d'expliquer, de faire essayer et de reprendre l'ancien produit; la communication y sert à faire entrer le client dans le magasin, pas à conclure la vente. Une spécialité tolère — et parfois exige — une distribution rare, la rareté faisant partie du produit. Un bien non recherché ne se vend pratiquement pas sans démarche active du vendeur. Ces conséquences seront développées aux chapitres 10 (distribution) et 11 (communication).

Le vélo électrique est typiquement un achat réfléchi: montant élevé, achat rare, forte implication, besoin d'essayer. Cela justifie le choix de Cyclo Léman de passer par 62 détaillants spécialisés plutôt que par la grande distribution, alors même que la vente en ligne serait moins coûteuse.

Les biens industriels (B2B) se classent selon leur rôle dans le processus de production de l'acheteur: les matières premières et composants entrent dans le produit fini et se négocient sur la qualité, la fiabilité de livraison et le prix; les biens d'équipement (machines, bâtiments) font l'objet d'un investissement long, d'un centre d'achat pluridisciplinaire et d'une décision documentée; les fournitures et services d'exploitation (nettoyage, informatique, papeterie) sont routiniers et souvent contractualisés. Un fabricant de moteurs qui vend à Cyclo Léman ne vend pas «un moteur»: il vend une garantie d'approvisionnement sur cinq ans, un service d'homologation et la promesse de pièces détachées, c'est-à-dire un produit augmenté au moins aussi important que le produit formel.

La gamme et le mix produit

Décrire une gamme

Une entreprise vend rarement un seul produit. L'ensemble de ce qu'elle propose se décrit avec quatre grandeurs.

Cyclo Léman a une gamme de largeur 3 (Urbain, Trekking, Cargo). Si l'Urbain existe en deux tailles de cadre et trois coloris, le Trekking en trois tailles et deux coloris, le Cargo en une version, la longueur est de $2\times 3+3\times 2+1=13$ références. La cohérence est élevée: même moteur, même batterie, mêmes détaillants, même clientèle urbaine et périurbaine. Cette cohérence est un actif: elle réduit les coûts (achats groupés, stocks de pièces communs) et renforce le message de marque. Elle a un revers: en cas de retournement du marché du vélo électrique, rien dans le portefeuille ne compense.

Le nombre de références n'est pas neutre. Chaque référence supplémentaire consomme de la place en rayon, du stock, de l'attention du vendeur et de la complexité industrielle; elle capte en échange un segment de clientèle supplémentaire. Les distributeurs suisses arbitrent en permanence: la rationalisation des assortiments menée par les grands détaillants consiste précisément à supprimer les références dont la contribution ne couvre pas le coût du linéaire qu'elles occupent.

Les rôles des produits dans une gamme

Toutes les références n'ont pas la même fonction, et il serait absurde d'exiger de chacune la même rentabilité.

• Le produit d'appel (ou d'entrée de gamme) recrute des clients: il est vendu à un prix bas, avec une marge faible, et sa justification est le flux de clientèle qu'il apporte et la possibilité de les faire monter en gamme plus tard.
• Le produit de volume réalise l'essentiel du chiffre d'affaires et absorbe la majeure partie des charges fixes. C'est le cœur économique de la gamme, généralement au milieu de l'échelle de prix.
• Le produit de haut de gamme tire l'image: sa rentabilité propre peut être médiocre, mais il sert de référence de qualité et rend les autres modèles plus crédibles. C'est aussi lui qui, par contraste, fait paraître le modèle intermédiaire raisonnable.
• Le produit tactique répond à une action de la concurrence ou occupe une place en linéaire; sa durée de vie est courte et sa contribution modeste.

Chez Cyclo Léman, l'Urbain (CHF 2 990) est le produit d'appel et de volume, le Trekking (CHF 4 290) le produit de volume en valeur, le Cargo (CHF 6 490) le produit d'image, dont les 180 exemplaires annuels ne pèsent presque rien dans les 4 200 vélos vendus mais assoient la réputation technique de la marque auprès des détaillants et de la presse spécialisée.

Étendre la gamme

Trois directions sont possibles. L'extension vers le bas ajoute un modèle moins cher pour capter une clientèle plus large ou contrer un concurrent low cost; elle risque de dévaloriser la marque et de cannibaliser les modèles supérieurs. L'extension vers le haut ajoute un modèle plus cher pour capter de la marge et rehausser l'image; elle exige une crédibilité que la marque n'a pas toujours, et un réseau de distribution capable de vendre plus cher. L'extension dans les deux sens, menée depuis le milieu de gamme, cumule les deux effets et les deux risques.

Démonstration. Comparons deux situations sur un exercice, toutes choses égales par ailleurs. Sans le nouveau modèle, le résultat est ${\pi }_0$. Avec le nouveau modèle, l'entreprise vend $Q_n$ unités de $n$, qui apportent une marge de contribution $Q_{n}m{c}_n$. Parmi ces $Q_n$ acheteurs, une proportion $c$ aurait acheté l'ancien modèle: les ventes de l'ancien modèle diminuent donc de $c{Q}_n$ unités, ce qui retranche $c{Q}_{n}m{c}_a$ de marge de contribution. Enfin, l'extension fait naître des charges fixes spécifiques $C{F}_n$. En sommant,

d'où (7.1) par différence. La condition $\Delta \pi \ge 0$ s'écrit $c{Q}_{n}m{c}_a\le Q_{n}m{c}_n-C{F}_n$; comme $Q_{n}m{c}_a>0$, elle équivaut à $c\le \frac{Q_{n}m{c}_n-C{F}_n}{Q_{n}m{c}_a}=c_{\max }$. Si $Q_{n}m{c}_n\le C{F}_n$, le membre de droite est négatif ou nul: aucun taux de cannibalisation, même nul, ne rend l'extension profitable, et le projet doit être refusé sur ses seuls volumes. $\square$

Trois remarques. Premièrement, (7.1) raisonne en marge de contribution et non en marge nette: les charges fixes existantes ne changent pas et n'ont donc pas à être réparties sur le nouveau modèle, contrairement à ce que ferait un calcul de coût complet. Deuxièmement, la cannibalisation n'est pas toujours un mal: si le concurrent s'apprête à lancer le même modèle, mieux vaut se cannibaliser soi-même que se faire prendre le segment, et il faut alors comparer $\Delta \pi$ non pas à zéro mais à la perte subie en cas d'inaction. Troisièmement, $c$ est une estimation, généralement issue d'un test de concept ou d'une enquête d'intention: (7.2) est utile précisément parce qu'elle transforme la question «combien vaut cette extension?» en «jusqu'à quel taux de cannibalisation puis-je me tromper sans regretter la décision?».

Le cycle de vie du produit

Les quatre phases

Le modèle du cycle de vie postule que les ventes d'un produit suivent, dans le temps, une courbe en S puis en cloche, découpée en quatre phases. Chacune se reconnaît moins à sa durée qu'à la configuration de marché qui l'accompagne.

Tableau 7.2 — Configuration de marché associée à chaque phase du cycle de vie.

Le point à retenir est le décalage entre la courbe des ventes et celle du résultat. Le résultat annuel devient positif bien après le lancement, parce qu'il faut d'abord absorber les charges fixes; et le résultat cumulé, seul indicateur qui dise si le produit a créé de la valeur, ne redevient positif que plus tard encore, lorsqu'il a fini de rembourser l'investissement de lancement.

La critique empirique du modèle

Le cycle de vie est enseigné partout et, précisément pour cette raison, mérite d'être manié avec méfiance. Quatre objections sérieuses lui sont adressées.

Il est constaté a posteriori et n'est pas prédictif. Sur une série de ventes achevée, on sait toujours découper quatre phases; sur une série en cours, on ne sait pas dire si un ralentissement annonce la maturité, une pause dans la croissance ou l'effet passager d'une rupture de stock ou d'une récession. Le modèle décrit; il ne prévoit ni la date des inflexions, ni la hauteur du pic, ni la durée totale. Utiliser une courbe théorique pour prévoir les ventes de l'an prochain, c'est confondre une forme stylisée avec une loi.

Beaucoup de produits n'ont pas ce profil. Les travaux empiriques sur des catégories entières de biens de grande consommation trouvent une minorité de séries conformes à la cloche classique; on observe aussi bien des courbes en plateau prolongé (Rivella, Ovomaltine, Ricola, dont les ventes suisses sont stables depuis des décennies), des courbes à relance successive (une marque relancée par une nouvelle recette, un nouveau format ou un nouveau marché d'exportation), des courbes en dents de scie saisonnières, des modes à pic très bref, ou des échecs qui ne dépassent jamais l'introduction. Le profil en cloche est un cas particulier, pas la règle.

La phase observée dépend de la définition du marché. Une même série change de phase selon le niveau d'agrégation. «Le café» est en maturité en Suisse; «le café en capsules» a connu une croissance rapide puis un tassement; «les capsules compatibles d'un discounter» sont en croissance; «le café soluble» est en déclin. Dire «notre produit est en maturité» n'a de sens que si l'on précise de quel marché on parle — question traitée au chapitre 2, et dont on voit ici qu'elle commande la conclusion.

Le modèle peut devenir une prophétie autoréalisatrice. C'est l'objection la plus grave, parce qu'elle porte sur l'usage et non sur la forme. Si une direction diagnostique un «déclin», elle réduit le budget publicitaire, arrête les investissements produit, cesse de former le réseau et laisse la distribution se rétracter. Les ventes baissent — ce qui «confirme» le diagnostic. Le déclin observé était alors le résultat de la décision, non sa cause. Le mécanisme est d'autant plus dangereux qu'il est invisible: on ne compare jamais la trajectoire réalisée à celle qu'aurait suivie le produit si l'on avait continué de le soutenir.

Ce que l'on garde, malgré tout: le cycle de vie est un excellent répertoire de configurations. Il rappelle qu'un produit qui vient d'être lancé et un produit installé n'appellent pas les mêmes priorités de mix, qu'un marché naissant attire des entrants et qu'un marché mûr se dispute par la différenciation et le coût, que le résultat cumulé se lit sur toute la durée de vie et non sur un exercice. Il est aussi un outil de portefeuille: constater que toutes les lignes d'une entreprise se situent dans la même phase est une alerte utile, et c'est exactement ce que formalise la matrice BCG du chapitre 6.

L'innovation et le développement de nouveaux produits

Types d'innovation

Le mot «innovation» recouvre des réalités très inégales, et les confondre conduit à surestimer les risques des unes et à sous-estimer ceux des autres.

• L'innovation de rupture crée une catégorie ou change les règles du jeu: le vélo à assistance électrique lui-même, la capsule de café, le paiement mobile. Le taux d'échec y est élevé, l'horizon long, et la difficulté principale est l'éducation du marché.
• L'innovation incrémentale améliore un produit existant: une batterie de 750 Wh au lieu de 630 Wh. Elle est peu risquée, indispensable pour tenir le rythme de la concurrence, mais rarement source d'avantage durable puisqu'elle est imitable.
• L'innovation d'usage ne change ni la technologie ni le produit, mais l'occasion ou la manière de s'en servir: proposer le vélo cargo aux artisans urbains plutôt qu'aux familles, vendre une boisson traditionnellement bue au petit-déjeuner comme boisson de sport.
• L'innovation de modèle d'affaires modifie la façon de facturer et de livrer la valeur: louer le vélo par abonnement mensuel plutôt que de le vendre, vendre l'usage plutôt que l'objet. Elle ne demande souvent aucune technologie nouvelle et se révèle parmi les plus difficiles à imiter, parce qu'elle heurte l'organisation et le réseau de distribution existants.

Le processus de développement

Le développement d'un nouveau produit s'organise comme une suite de filtres. La logique économique est simple: le coût d'une erreur croît d'étape en étape, il faut donc éliminer tôt et à bas coût les projets qui ne passeront pas.

Tableau 7.3 — Étapes du développement, critère de passage et ordre de grandeur du coût d'un abandon tardif.

Une idée n'est pas un concept. L'idée est une intuition de solution («un vélo pliant électrique»); le concept est la description, en langage de client, du bénéfice, de la cible, de l'occasion d'usage et du prix («pour le pendulaire qui prend le train chaque matin, un vélo électrique pliant de 16 kg qui se range sous le siège, autonomie 45 km, CHF 2 990»). Seul le concept est testable, parce que seul il est compréhensible sans démonstration technique. Le test de concept — quelques centaines de réponses de la cible sur la compréhension, l'attrait, la crédibilité, l'intention d'achat et le prix acceptable — est l'investissement le plus rentable du processus, parce qu'il intervient avant la dépense de développement.

Le taux d'échec des lancements est un chiffre que l'on cite volontiers et que l'on vérifie rarement. Les synthèses de la littérature en gestion de l'innovation et les études de branche des instituts de panel donnent des ordres de grandeur allant, selon les auteurs, d'environ $40\%$ à plus de $80\%$ des nouveaux produits de grande consommation retirés dans les deux ans. L'écart entre ces chiffres ne vient pas d'une mesure imprécise mais de définitions différentes: échec commercial (le produit est retiré) ou échec financier (le produit reste mais ne rembourse pas son investissement)? Sur quel horizon: un an, deux ans, cinq ans? Quel périmètre: toute référence nouvelle, y compris un simple changement de format, ou seulement les nouveaux concepts? Retenez donc l'ordre de grandeur — la majorité des lancements ne tiennent pas leurs promesses — et méfiez-vous de tout pourcentage cité sans sa définition ni sa source.

L'analyse économique d'un lancement

Un lancement engage des dépenses immédiates contre des recettes étalées sur plusieurs années. Les comparer exige de les ramener à une même date: c'est l'actualisation, vue en finance et reprise ici comme second socle quantitatif du chapitre.

Démonstration. Actualisation. Un franc disponible aujourd'hui, placé au taux $i$, vaut $(1+i)$ francs dans un an, $(1+i{)}^t$ francs dans $t$ ans. Réciproquement, un franc encaissé dans $t$ ans équivaut aujourd'hui à $\frac{1}{(1+i{)}^t}$ franc: c'est le facteur d'actualisation. Le taux $i$ n'est pas un taux d'inflation mais le coût du capital, c'est-à-dire le rendement auquel l'entreprise renonce en immobilisant ses fonds dans ce projet plutôt que dans un autre usage de risque comparable.

Le flux net de l'année $t$ est la marge de contribution dégagée, $Q_{t}m{c}_t$, diminuée des charges fixes spécifiques $C{F}_t$ — les charges fixes préexistantes de l'entreprise sont exclues, car elles seraient supportées de toute façon. En ramenant chaque flux à la date $0$ et en retranchant l'investissement, qui est déjà daté de $0$, on obtient (7.3). Le critère $VAN\ge 0$ signifie que le projet rapporte au moins le coût du capital.

Volume critique. Isolons le terme de la première année dans (7.3) et posons $S=\sum _{t=2}^n\frac{Q_{t}m{c}_t-C{F}_t}{(1+i{)}^t}$. Alors

L'équation $VAN=0$ donne $Q_{1}m{c}_1-C{F}_1=(1+i)(I_0-S)$, d'où (7.4) en divisant par $m{c}_1>0$. La même manipulation appliquée à un volume annuel constant $Q$ sur $n$ ans, avec $mc$ et $CF$ constants, donne le volume annuel critique

où $a_{n,i}$ est le facteur d'annuité. $\square$

L'adoption par le marché

Les catégories d'adoptants

Un lancement ne s'adresse pas à tout le marché en même temps. Everett Rogers a montré que les acheteurs adoptent une innovation par vagues successives, dont les proportions usuellement retenues sont les suivantes: les innovateurs (de l'ordre de $2$ à $3\%$ du marché) essaient par goût de la nouveauté et acceptent le risque technique; les adopteurs précoces (environ $13\%$) sont des leaders d'opinion respectés dans leur entourage, dont l'avis fait basculer les suivants; la majorité précoce (environ $34\%$) adopte quand le produit a fait ses preuves; la majorité tardive (environ $34\%$) attend que le prix baisse et que la pression sociale devienne forte; les retardataires (environ $16\%$) n'adoptent qu'une fois l'ancienne solution devenue indisponible. Ces proportions sont des repères de découpage d'une courbe théorique, non des mesures faites sur un marché suisse particulier.

Ce qui accélère la diffusion

Rogers identifie cinq caractéristiques d'une innovation qui gouvernent sa vitesse de diffusion. Le vélo électrique en est un cas d'école, ce qui explique la rapidité de sa pénétration en Suisse.

• L'avantage relatif: le gain perçu par rapport à la solution actuelle. Face au vélo classique, l'assistance supprime la contrainte de la topographie et de la transpiration — décisif dans un pays de coteaux; face à la voiture, elle supprime le stationnement et une partie du coût. L'avantage est fort et immédiatement perceptible.
• La compatibilité avec les valeurs, les habitudes et les infrastructures existantes: on l'utilise sur les mêmes routes, avec le même code de la route, sans permis, et il s'accorde avec une valeur suisse largement partagée, la mobilité douce. Compatibilité élevée.
• La complexité perçue: c'est le point faible. Autonomie, watt-heures, couple, différence entre les catégories de vélos électriques et règles applicables (casque, plaque, âge minimal) forment un vocabulaire opaque pour un acheteur non initié. Une complexité élevée ralentit la diffusion, et c'est précisément ce que le conseil en magasin doit réduire.
• La possibilité d'essai: on peut emprunter un vélo électrique une heure et comprendre en dix minutes. Élevée — à condition que le point de vente organise l'essai.
• La visibilité (observabilité): un vélo électrique se voit dans la rue, chez les collègues, devant l'école. Très élevée, ce qui alimente un bouche-à-oreille puissant.

Quatre caractéristiques sur cinq sont favorables; la seule qui freine, la complexité, est réductible par le conseil et l'essai. La conclusion pour le lancement est directe. Premièrement, il faut parler d'abord aux adopteurs précoces, non aux innovateurs: ce sont eux qui font basculer la majorité, et ils se repèrent par leur rôle social (associations cyclistes, entreprises actives sur la mobilité, collectivités, clubs sportifs) bien plus que par un critère sociodémographique. Deuxièmement, l'essai est décisif ici, parce qu'il agit sur les deux dimensions qui bloquent: il dissipe la complexité perçue et il transforme l'avantage relatif d'une promesse en sensation. Le coût d'un essai de 48 heures est faible comparé à celui d'une campagne d'affichage; c'est le meilleur emploi marginal du budget de lancement. Troisièmement, il faut soutenir la visibilité par des dispositifs qui rendent l'usage observable (flottes d'entreprise, actions communales, partenariats d'associations), plutôt que de tout miser sur la publicité payée.

Le produit tangible: design, packaging et services

Design et ergonomie

Le design n'est pas la couche décorative posée sur un produit fini: c'est la mise en forme simultanée de l'usage, de la fabrication et du sens. Il porte sur l'ergonomie (une batterie que l'on extrait sans se salir les mains, un écran lisible en plein soleil), sur la fabrication (nombre de pièces, temps de montage), sur la réparabilité et sur la signification — un objet dit visuellement à qui il s'adresse. Retenez surtout qu'il décide d'une partie du coût de revient avant même la première commande de composants.

Le packaging et ses contraintes suisses

En Suisse, la fonction «informer» est largement encadrée. Trois contraintes structurent la conception d'un emballage:

• Les mentions légales varient selon la catégorie (denrées alimentaires, cosmétiques, produits chimiques, appareils électriques) mais imposent partout l'identification du responsable de la mise sur le marché et les informations nécessaires à un usage sûr. Une allégation de provenance «Suisse» engage en outre la loi sur la protection des marques: pour un produit industriel, l'art. 48 LPM exige qu'au moins $60\%$ des coûts de fabrication soient réalisés en Suisse, et pour une denrée alimentaire qu'au moins $80\%$ de la matière première en provienne — un point développé au chapitre 8.
• Le trilinguisme pratique. Aucune règle générale n'oblige à imprimer trois langues sur tout emballage, mais la réalité d'un marché à quatre régions linguistiques et de séries de production courtes conduit les fabricants à concevoir une face allemande, française et italienne dès l'origine. Cette contrainte a des conséquences très concrètes: elle réduit la surface disponible pour l'argumentation de vente, elle rend coûteux tout changement de texte, et elle explique le recours à des pictogrammes.
• L'indication des prix. L'ordonnance sur l'indication des prix impose au commerce de détail d'afficher le prix effectivement à payer, taxes comprises, et le prix de comparaison par unité de mesure pour de nombreux produits. Une communication d'un rabais exige un prix de référence réellement pratiqué; à défaut, l'annonce tombe sous le coup de la loi contre la concurrence déloyale.

Enfin, le tri et le recyclage sont devenus un critère d'achat et une contrainte réglementaire. La Suisse organise la reprise des appareils électriques et électroniques ainsi que des batteries, financée par des taxes d'élimination anticipée perçues à l'achat et gérées par des organisations de branche. Pour un fabricant de vélos électriques, cela se traduit par une obligation opérationnelle — collecter, transporter et faire traiter les batteries usagées — et par une opportunité de communication, à condition de ne pas transformer une obligation légale en argument publicitaire de différenciation.

Les services associés et le risque perçu

Le chapitre 4 a montré que l'achat d'un bien cher, rare et techniquement opaque s'accompagne d'un risque perçu élevé: risque financier, risque de performance, risque de temps perdu. Les services associés sont l'instrument principal de réduction de ce risque.

• La garantie légale des défauts du Code des obligations est due par tout vendeur: l'acheteur qui découvre un défaut dans les délais légaux peut demander la résolution de la vente ou une réduction du prix, l'action se prescrivant en principe par deux ans dès la livraison pour une chose mobilière. Elle n'est pas un argument commercial: elle s'applique de toute façon.
• La garantie commerciale est celle que le vendeur accorde en plus, plus longue ou plus étendue. C'est elle qui peut être un argument, à condition d'être supérieure au minimum légal et d'être formulée sans ambiguïté sur ce qu'elle couvre.
• Le service après-vente, la disponibilité des pièces et le délai d'immobilisation sont, pour un bien d'usage quotidien, souvent plus déterminants que la durée de garantie: un client qui utilise son vélo pour aller travailler juge le service à la question «combien de jours sans vélo?».
• La reprise de l'ancien produit et le financement réduisent le risque financier et lèvent le frein du montant.

Ces éléments sont exactement la couronne extérieure de la figure 7.1. Ils coûtent, et leur coût doit entrer dans le coût variable ou dans les charges fixes spécifiques du calcul de VAN; mais ils sont souvent moins coûteux qu'une baisse de prix équivalente en effet sur les ventes, et beaucoup plus difficiles à imiter par un concurrent qui n'a pas de réseau physique en Suisse.

La durabilité comme attribut produit

La durabilité est passée du discours institutionnel à l'attribut produit: elle se décide au moment du dessin, pas au moment de la campagne. Pour un vélo électrique, elle se joue sur la réparabilité (pièces standard, vis accessibles, documentation ouverte, formation des mécaniciens), sur la batterie (durée de vie annoncée en cycles, remplacement possible sans changer le cadre, filière de recyclage), et sur la seconde vie (reprise, remise à neuf, revente d'occasion garantie). Ces choix ont un coût industriel et un effet direct sur la valeur résiduelle du produit, donc sur le prix que le premier acheteur accepte de payer.

Synthèse

• Un produit se décompose en bénéfice central, produit formel et produit augmenté; sur un marché mûr, la différenciation se joue dans la couronne extérieure, la plus difficile à copier.
• La catégorie d'achat (courant, réfléchi, spécialité, non recherché) détermine directement l'intensité de distribution et le rôle de la communication; en B2B, la classification suit le rôle du bien dans la production de l'acheteur.
• Une gamme se décrit par sa largeur, sa profondeur, sa longueur et sa cohérence, et chaque référence y joue un rôle distinct (appel, volume, image, tactique).
• Une extension de gamme n'est profitable que si $\Delta \pi =Q_{n}m{c}_n-c{Q}_{n}m{c}_a-C{F}_n\ge 0$; le taux de cannibalisation maximal admissible $c_{\max }=\frac{Q_{n}m{c}_n-C{F}_n}{Q_{n}m{c}_a}$ mesure la robustesse de la décision à l'incertitude.
• Le cycle de vie est un répertoire de configurations de marché, non un outil de prévision: la phase dépend de la définition du marché, beaucoup de produits n'ont pas le profil en cloche, et le diagnostic de déclin devient facilement une prophétie autoréalisatrice.
• Le développement d'un nouveau produit est une suite de filtres ordonnés par coût croissant de l'erreur; un lancement s'évalue par $VAN=-I_0+{\sum }_t\frac{Q_{t}m{c}_t-C{F}_t}{(1+i{)}^t}$ et par le volume minimal qui l'annule.
• L'adoption suit les catégories de Rogers et s'accélère avec l'avantage relatif, la compatibilité, la possibilité d'essai et la visibilité, et se freine avec la complexité: pour le vélo électrique, l'essai est le levier de lancement le plus efficace.
• Packaging, services associés et durabilité sont des composantes du produit, encadrées en Suisse par l'indication des prix, les règles de provenance, les filières de reprise et la LCD.

Exercices

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Références

• Kotler, P., Keller, K. L. et Manceau, D., Marketing management, 16e éd., Pearson, Montreuil, chapitres consacrés à la stratégie de produit, à la gestion de la gamme et au développement de nouveaux produits.
• Lendrevie, J. et Lévy, J., Mercator. Tout le marketing à l'ère de la data et du digital, 13e éd., Dunod, Paris, partie consacrée à la politique de produit et à l'innovation.
• Kotler, P. et Armstrong, G., Principes de marketing, Pearson, chapitres sur le produit, les services et le développement de nouveaux produits.
• Rogers, E. M., Diffusion of Innovations, 5e éd., Free Press, New York, 2003 (catégories d'adoptants et caractéristiques de l'innovation).
• Levitt, T., «Marketing Myopia», Harvard Business Review, 1960, et «Exploit the Product Life Cycle», Harvard Business Review, 1965.
• Office fédéral de la statistique (OFS), statistiques de la mobilité et du commerce de détail, Neuchâtel; et Office fédéral de l'environnement pour les filières de reprise des appareils électriques et des batteries.