Responsabilité sociale, éthique et durabilité · Management et organisation

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

définir la responsabilité sociale de l'entreprise, discuter la pyramide de Carroll, le triple bilan et la création de valeur partagée avec leurs critiques, et dire précisément ce que les méta-analyses permettent de conclure sur le lien entre responsabilité et performance financière;
juger une décision selon les approches conséquentialiste, déontologique et de la vertu, et expliquer pourquoi une charte d'éthique isolée change peu les comportements;
reconnaître un écoblanchiment à des signaux précis et formuler la question qui le met à l'épreuve;
situer le cadre normatif: ISO 26000, principes fondamentaux de l'OIT, rapport non financier et devoirs de diligence du Code des obligations, formes coopérative et fondation;
choisir les enjeux de durabilité par la double matérialité et évaluer un modèle circulaire en chiffrant la cannibalisation et en tenant compte de l'effet rebond;
discuter la traçabilité des chaînes d'approvisionnement, le commerce équitable et le rôle des ONG, et construire une stratégie de durabilité qui modifie la chaîne de valeur plutôt que la seule communication.

De l'identification à la responsabilité

Le chapitre 3 a répondu à deux des trois questions que pose une organisation ouverte sur son environnement. Que se passe-t-il dehors? — le balayage PESTEL et la caractérisation de l'incertitude. Qui, dehors, a quelque chose à dire ou à perdre? — la théorie des parties prenantes, leur cartographie et l'arbitrage entre elles. Il s'est achevé sur un cas où l'intérêt économique et l'intérêt des personnes concernées divergent franchement: la ligne d'assemblage de Vallorbe (exemple 3.4).

Ce chapitre traite la troisième question: que devons-nous à ceux-là, et qui en décide? Elle vient en dernier pour une raison simple: on ne peut pas décider de ce que l'on doit à des acteurs que l'on n'a pas identifiés. Elle est traitée en trois temps. La responsabilité sociale de l'entreprise et l'éthique managériale fournissent les concepts et les critères de jugement. Le cadre normatif — normes volontaires, principes internationaux, droit suisse, formes juridiques — sépare ce qui relève de l'obligation de ce qui relève du choix. Une dernière section, la plus longue, examine comment les enjeux sociaux et environnementaux entrent dans la stratégie elle-même, et pas seulement à côté d'elle.

La responsabilité sociale de l'entreprise

La pyramide de Carroll

Portée et limites. La pyramide a une vertu pédagogique considérable: elle sépare quatre choses que le langage courant confond, et elle rappelle qu'une entreprise qui ne dégage pas de résultat ne tiendra aucun de ses autres engagements. Mais l'ordre hiérarchique est le point faible du modèle, et Carroll lui-même a nuancé sa lecture par la suite. Trois objections. Première objection: l'image suggère une séquence — d'abord le profit, ensuite la loi, enfin l'éthique — alors que les quatre responsabilités s'exercent simultanément, à chaque décision. Une entreprise ne suspend pas le respect du droit en attendant d'être rentable. Deuxième objection: placer l'économique à la base revient à faire du profit la condition de tout le reste, ce qui est une thèse normative présentée comme une évidence architecturale; on peut soutenir l'inverse, à savoir que la légalité et l'intégrité sont les conditions d'exercice de l'activité économique, et dessiner la pyramide à l'envers. Troisième objection: le modèle est d'origine nord-américaine et sa strate philanthropique reflète un contexte où le financement privé supplée des services publics limités. Dans un État social européen financé par l'impôt, l'attente sociale se porte davantage sur le paiement de l'impôt, le respect des conventions collectives et la formation d'apprentis que sur le mécénat. La pyramide décrit donc aussi, sans le dire, une organisation particulière des rapports entre entreprise et société.

Triple bilan et création de valeur partagée

Le triple bilan (triple bottom line), proposé par John Elkington en 1997, suggère d'évaluer une entreprise sur trois lignes de résultat: économique, sociale et environnementale — formule souvent résumée par «people, planet, profit». L'idée a structuré vingt-cinq ans de reporting extra-financier. Elle a aussi deux défauts que son auteur a lui-même relevés publiquement en 2018, en proposant un «rappel produit» de son propre concept: les trois lignes ne sont pas commensurables — on ne soustrait pas des tonnes de CO₂ d'un bénéfice en francs, et toute tentative d'agrégation en un chiffre unique repose sur des taux de conversion arbitraires; et le triple bilan a été massivement transformé en exercice de communication, une annexe de rapport annuel sans conséquence sur les décisions d'investissement. Retenez la distinction: mesurer trois dimensions est utile; prétendre les additionner ne l'est pas.

La création de valeur partagée (creating shared value, Porter et Kramer, 2006 et 2011) propose un déplacement plus ambitieux: cesser de traiter le social comme un coût à concéder, et chercher les endroits où résoudre un problème social augmente la compétitivité. Trois leviers sont proposés: reconcevoir les produits et les marchés pour servir des besoins sociaux non satisfaits; redéfinir la productivité dans la chaîne de valeur (l'énergie, l'eau, les déchets, la santé des collaborateurs, la logistique sont des coûts avant d'être des enjeux moraux); et développer les clusters locaux, fournisseurs et institutions de formation compris. Pour Alpina, l'exemple typique serait un service d'étalonnage à distance qui réduit simultanément les déplacements, l'empreinte carbone et le coût de la prestation: l'intérêt économique et l'intérêt environnemental pointent dans la même direction.

La critique de ce concept est sérieuse et vous devez la connaître (Crane, Palazzo, Spence et Matten, 2014). Premièrement, la valeur partagée n'est pas neuve: elle reformule des idées anciennes sur l'innovation sociale et l'écologie industrielle. Deuxièmement et surtout, elle escamote les arbitrages: elle se concentre sur les cas où l'intérêt économique et l'intérêt social coïncident, et reste silencieuse sur tous les autres — et ce sont les autres qui posent un problème de management. Que fait-on quand délocaliser est rentable et socialement coûteux? La valeur partagée n'a rien à en dire, et son succès tient peut-être en partie à ce silence. Troisièmement, elle suppose une entreprise respectueuse des règles et sous-estime les stratégies de contournement réglementaire, pourtant courantes. Quatrièmement, elle est naïve sur le rôle de l'entreprise dans la société: transformer chaque enjeu collectif en occasion de marché n'est pas neutre.

RSE et performance financière: ce que les données permettent de dire

C'est l'endroit du chapitre où la tentation de surestimer est la plus forte, alors énonçons-le précisément.

Ce que l'on observe. Les méta-analyses les plus citées — Orlitzky, Schmidt et Rynes (2003), Margolis, Elfenbein et Walsh (2009) et plusieurs synthèses postérieures — trouvent une association positive entre performance sociale et performance financière, mais d'une ampleur faible.

Ce que l'on ne peut pas en conclure. Le lien est corrélationnel et le sens de la causalité est ouvert. Trois explications restent compatibles avec les mêmes données: la responsabilité améliore la performance (confiance, attractivité, réduction du risque); ou bien la performance finance la responsabilité, hypothèse dite des ressources disponibles — les entreprises rentables ont les moyens de dépenser en RSE; ou bien un troisième facteur, une bonne gestion générale, produit les deux. Un cercle vertueux dans lequel les deux causalités opèrent simultanément est également plausible, et il est difficile à distinguer empiriquement des trois autres.

Trois raisons supplémentaires de prudence. La mesure de la «performance sociale» varie énormément d'une étude à l'autre (notations d'agences, indices, auto-déclarations, incidents), et ces mesures corrèlent mal entre elles. Les biais de publication favorisent les résultats positifs. Enfin, un effet moyen faible masque une forte hétérogénéité: l'effet dépend du secteur, du pays, de la période et du type d'action.

Ce qu'il ne faut donc pas dire. «La RSE est rentable» est une affirmation plus forte que les données. «Les entreprises responsables sont en moyenne légèrement plus performantes, sans que le sens de la causalité soit établi» est ce que l'on peut dire. Et surtout: si la responsabilité n'était défendue que parce qu'elle est rentable, elle serait abandonnée le jour où elle cesse de l'être — ce qui revient à ne l'avoir jamais défendue.

Question 4.1

Une PME suisse finance chaque année un festival de sa région et le fait savoir, mais elle paie ses fournisseurs avec des retards systématiques au-delà des délais contractuels. Au regard de la pyramide de Carroll, quelle lecture est correcte?

Éthique managériale

Trois manières de juger une décision

Un dilemme éthique n'est pas un choix entre le bien et le mal — cela s'appelle une tentation. C'est un choix entre deux options dont chacune lèse une valeur défendable. Trois grandes familles d'approches morales fournissent des critères distincts, et leur intérêt en management est qu'elles ne donnent pas toujours la même réponse: leur désaccord est précisément ce qui rend un dilemme visible.

L'approche conséquentialiste (utilitarisme: Bentham, Mill) juge une action à ses conséquences: est bonne l'action qui produit le plus grand bien-être agrégé. C'est le raisonnement implicite de la plupart des analyses coûts-bénéfices, et sa force est d'être calculable. Ses difficultés: elle exige d'anticiper des conséquences incertaines; elle agrège des gains et des pertes qui ne reviennent pas aux mêmes personnes; et elle peut justifier de sacrifier une minorité si le total y gagne.

L'approche déontologique (Kant) juge une action à sa conformité à des devoirs et à des droits, indépendamment des conséquences. Certaines choses ne se font pas, même si elles sont profitables: mentir à un client, instrumentaliser une personne comme un simple moyen, violer un engagement. Sa force est de protéger des droits que le calcul conséquentialiste peut écraser. Sa difficulté: elle bloque lorsque deux devoirs s'opposent — la loyauté envers l'employeur et la protection du public, par exemple, dilemme central de toute alerte interne.

L'approche de la vertu (Aristote) déplace la question: elle ne demande pas «que dois-je faire?» mais «quelle personne, quelle organisation devenons-nous en agissant ainsi?». La question pertinente devient le caractère, les habitudes, l'exemple donné. C'est l'approche la plus adaptée aux situations où aucune règle ne s'applique — et en management, elles forment la majorité des cas. Sa difficulté: elle offre peu de prise dans un conflit précis, et le «bon caractère» varie d'une culture à l'autre.

L'exemple suivant les fait travailler ensemble sur un cas.

Exemple 4.1 · Un dilemme d'étalonnage, trois lectures

Situation, fictive. Un ingénieur d'Alpina découvre, trois semaines avant une livraison hospitalière importante, une dérive d'étalonnage qui affecte peut-être une série de 40 instruments. Le défaut est en dessous des seuils réglementaires et indétectable par le client. Signaler impose un rappel, un retard de deux mois et une perte de CHF 0,4 million; ne rien dire est légal et invisible.

Lecture conséquentialiste. Elle dépend de la probabilité qu'un patient soit affecté et de la gravité du dommage — un calcul que personne ne sait faire honnêtement ici, ce qui est déjà une information. Elle doit aussi compter des conséquences moins visibles: ce que coûterait la découverte ultérieure du silence, en confiance des hôpitaux et en crédibilité d'une entreprise qui vend une garantie de mesure.

Lecture déontologique. Un client qui achète un instrument de mesure achète une garantie de mesure; lui livrer sciemment un produit dont on doute est une tromperie, même licite. Le respect du seuil réglementaire ne règle pas la question: le droit fixe un minimum, il ne dit pas ce que l'on doit à un client qui ne peut pas vérifier.

Lecture de la vertu. Quelle entreprise devient celle qui apprend que l'on peut se taire lorsque le seuil légal est respecté? La décision d'aujourd'hui enseigne à chaque ingénieur ce qu'il doit faire la prochaine fois qu'il trouvera une dérive.

Ce que l'exercice montre. La réponse défendable — signaler — ne vient pas du même argument selon l'approche, et c'est le fait que les trois convergent qui doit rassurer le décideur. Lorsqu'elles divergent, le dilemme est réel, et il faut alors dire quel critère on retient et pourquoi. Notez enfin que la perte de CHF 0,4 million représente $0, 4/6, 46 = 6, 2 %$ de l'EBIT de référence: un montant sensible, mais qui ne menace pas la continuité de l'entreprise — ce qui rend le silence encore plus difficile à justifier.

Pourquoi les chartes d'éthique changent peu de choses

Presque toutes les grandes entreprises possèdent une charte éthique ou un code de conduite. L'effet de ces documents sur les comportements est, selon les travaux disponibles en comportement organisationnel, faible lorsqu'ils existent seuls, et c'est le point qui compte pour un futur manager. Les raisons en sont connues.

Un code décrit des intentions; les comportements, eux, répondent à des dispositifs: ce qui est mesuré, ce qui est récompensé, ce qui est sanctionné, et ce que fait la hiérarchie quand personne ne regarde. Une entreprise qui affiche l'intégrité et rémunère exclusivement au volume de ventes trimestriel a communiqué deux messages, et le second est celui qui est reçu. La recherche sur le comportement en organisation montre par ailleurs que les déterminants situationnels — pression temporelle, diffusion de la responsabilité dans un groupe, distance avec la victime, escalade d'engagement dans une décision antérieure — pèsent lourdement sur la conduite effective, souvent davantage que les dispositions morales individuelles.

Les dispositifs qui font une différence sont connus et peu nombreux: un canal d'alerte protégé et réellement utilisé, avec une protection effective de l'alerteur; des sanctions appliquées y compris à des cadres supérieurs et à des performeurs — c'est le test décisif, et il est presque toujours révélateur; une cohérence entre le code et les systèmes d'incitation; l'exemplarité visible de la direction; et une formation par cas réels et discutés plutôt que par module en ligne et case à cocher. En l'absence de ces dispositifs, une charte n'est pas neutre: elle est contre-productive, parce qu'elle fournit une couverture verbale à des pratiques inchangées et qu'elle enseigne aux collaborateurs que les mots de l'entreprise ne veulent rien dire.

Blanchiment d'éthique et écoblanchiment

Ces pratiques se reconnaissent, et les signaux sont assez stables pour être listés.

La part pour le tout. L'entreprise communique sur une gamme marginale ou sur un site pilote, sans jamais donner la part que cela représente dans son activité. Question à poser: quel pourcentage du chiffre d'affaires, du volume, des émissions?
L'absence de dénominateur et d'année de référence. «Nous avons réduit nos émissions de 30 %»: par rapport à quelle année, sur quel périmètre, en valeur absolue ou par unité produite? Une réduction par unité produite est compatible avec une hausse des émissions totales.
Le périmètre choisi. Ne déclarer que les émissions directes en laissant de côté celles de la chaîne d'approvisionnement — souvent l'essentiel du total pour une entreprise industrielle — n'est pas mentir, mais c'est choisir le cadrage.
La compensation présentée comme une réduction. Acheter des crédits carbone n'est pas réduire ses émissions; les deux opérations ne sont ni équivalentes ni substituables, et la qualité des crédits est très variable.
Le budget de communication supérieur au budget d'action. Le rapport entre les deux est le meilleur indicateur disponible, et c'est aussi le plus rarement publié.
L'auto-attribution de labels. Un logo créé par l'entreprise elle-même, ou un label dont l'organisme certificateur n'est ni indépendant ni contrôlé, n'engage personne.
Le vocabulaire indéterminé. «Naturel», «propre», «responsable», «durable», «respectueux» sans définition ni indicateur. Un engagement qui ne peut pas être contredit par un fait n'est pas un engagement.
L'horizon lointain sans jalon proche. Un objectif à 2050 sans étape intermédiaire vérifiable et sans responsable nommé n'engage aucun dirigeant en fonction.

Le test le plus économique tient en une question: quel fait, s'il était établi, prouverait que cette affirmation est fausse? Si aucun fait ne peut la contredire, il ne s'agit pas d'une affirmation sur le monde mais d'un élément de communication.

Question 4.2

Une entreprise annonce: «nos produits sont désormais respectueux de l'environnement, et nous compensons 100 % de nos émissions». Quel est le défaut d'analyse le plus grave de cette communication?

Contexte suisse et cadre normatif

Une norme volontaire: ISO 26000

ISO 26000 — Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale

ISO 26000 est une norme de lignes directrices, publiée en 2010, et il faut bien comprendre ce que cela implique: elle n'est pas destinée à la certification, contrairement à ISO 9001 (qualité) ou ISO 14001 (environnement). Une organisation ne peut donc pas être «certifiée ISO 26000»; toute affirmation en ce sens est en elle-même un signal d'écoblanchiment.

La norme organise la responsabilité sociétale autour de sept questions centrales: la gouvernance de l'organisation, les droits de l'homme, les relations et conditions de travail, l'environnement, la loyauté des pratiques, les questions relatives aux consommateurs, et les communautés et le développement local. Elle insiste sur deux principes structurants: l'identification des parties prenantes et le dialogue avec elles, ainsi que la redevabilité de l'organisation quant aux impacts de ses décisions.

Utilité pratique pour une PME comme Alpina: la norme fournit une liste de contrôle exhaustive et un vocabulaire commun. Elle ne fournit ni seuil, ni indicateur chiffré, ni attestation opposable à un client. Pour le reporting proprement dit, ce sont les référentiels tels que la GRI (Global Reporting Initiative) qui fixent des indicateurs comparables.

Un cadre international: l'Organisation internationale du travail

ISO 26000 range «les relations et conditions de travail» parmi ses sept questions centrales, mais une norme de lignes directrices ne dit pas ce que ces conditions doivent être. Le contenu vient d'ailleurs, et d'une institution qu'un étudiant suisse en management devrait connaître ne serait-ce que parce qu'elle siège à Genève.

Organisation internationale du travail: principes et droits fondamentaux au travail

L'Organisation internationale du travail (OIT, International Labour Organization) est née en 1919 et est devenue en 1946 une institution spécialisée des Nations unies. Sa particularité est structurelle: elle est tripartite. Gouvernements, organisations d'employeurs et organisations de travailleurs y délibèrent et y votent ensemble, ce qui en fait la seule organisation internationale où les partenaires sociaux sont représentés de plein droit aux côtés des États. Pour un pays de partenariat social comme la Suisse, ce n'est pas un détail de procédure: c'est le même principe que celui des conventions collectives, porté à l'échelle internationale.

L'OIT produit deux types d'instruments. Les conventions sont des traités: elles n'engagent un État qu'après ratification, et c'est alors le droit national qui les met en œuvre. Les recommandations sont des orientations non contraignantes. Une entreprise n'est donc jamais «soumise à l'OIT» ni «certifiée OIT» — l'OIT s'adresse aux États, et toute communication d'entreprise qui laisse croire le contraire est à lire comme les affirmations d'écoblanchiment examinées plus haut.

La Déclaration relative aux principes et droits fondamentaux au travail (1998) constitue l'exception importante: elle énonce des principes que les États membres sont tenus de respecter du seul fait de leur appartenance à l'organisation, qu'ils aient ou non ratifié les conventions correspondantes. Quatre catégories à l'origine — la liberté d'association et la reconnaissance effective du droit de négociation collective, l'élimination du travail forcé ou obligatoire, l'abolition effective du travail des enfants, l'élimination de la discrimination en matière d'emploi et de profession — auxquelles la Conférence internationale du Travail a ajouté en 2022 la sécurité et la santé au travail.

Ce que cela change pour une PME comme Alpina. Rien directement, et beaucoup indirectement. Ces catégories sont devenues le vocabulaire commun des questionnaires fournisseurs, des audits de chaîne d'approvisionnement, des référentiels de reporting et des lignes directrices sectorielles: un acheteur hospitalier qui interroge Alpina sur le travail des enfants chez ses sous-traitants pose une question dont la formulation vient de là. C'est le même mécanisme de propagation que celui décrit plus bas pour le droit suisse — la norme atteint la PME par ses clients et ses banques, jamais par une autorité qui viendrait la lui opposer.

Des obligations contraignantes: transparence et devoirs de diligence

L'initiative populaire «Pour des multinationales responsables», soumise au vote le 29 novembre 2020, a été acceptée par le peuple mais refusée par la majorité des cantons, et donc rejetée. Ce résultat rare a déclenché l'entrée en vigueur du contre-projet indirect que le Parlement avait adopté par avance, applicable depuis le 1er janvier 2022, avec un premier exercice de rapport portant sur l'année 2023. Il a introduit dans le Code des obligations deux mécanismes distincts qu'il ne faut pas confondre.

Transparence et diligence raisonnable en droit suisse (contre-projet indirect)

1. Rapport sur les questions non financières (articles 964a et suivants du Code des obligations). Les grandes entreprises d'intérêt public — sociétés cotées ou soumises à surveillance prudentielle, au-delà de seuils d'effectif et de bilan — doivent publier un rapport annuel couvrant les questions environnementales, notamment les objectifs climatiques, les questions sociales, de personnel, le respect des droits de l'homme et la lutte contre la corruption. Le rapport décrit le modèle d'affaires, les mesures prises, leur efficacité, les risques et les indicateurs retenus, selon le principe appliquer ou expliquer: l'entreprise qui ne mène pas de politique sur l'un de ces sujets doit le motiver. Il est approuvé par l'organe suprême et publié.

2. Devoirs de diligence et de transparence ciblés (articles 964j et suivants). Deux domaines seulement sont couverts: les minerais et métaux provenant de zones de conflit et le travail des enfants. Les entreprises concernées doivent mettre en place une politique de chaîne d'approvisionnement, un système de traçabilité, une identification et une évaluation des risques, un plan de gestion, et faire l'objet d'une vérification par un tiers indépendant pour la partie minerais. Des exemptions sont prévues pour les faibles volumes et pour les approvisionnements réputés à bas risque.

Ce que ce dispositif ne contient pas, et c'est exactement l'enjeu du débat de 2020: il ne prévoit pas de régime de responsabilité civile permettant à une victime étrangère d'agir en Suisse contre la société mère — c'était le cœur de l'initiative. Le contre-projet fonctionne par obligation de rapport et de diligence, sanctionnée pénalement en cas de fausses indications, et non par voie de réparation.

Évolution en cours. Une révision destinée à rapprocher le droit suisse des règles européennes de reporting de durabilité est en discussion; le périmètre des entreprises soumises et le contenu des rapports en dépendront. Vérifiez l'état du droit avant d'en tirer une conclusion opérationnelle.

Pour Alpina Instruments SA, PME non cotée de 240 collaborateurs, ces obligations ne s'appliquent pas directement. Elles l'atteignent pourtant par deux canaux, et c'est le mécanisme qu'il faut retenir: ses clients soumis à l'obligation lui demanderont des données sur ses propres pratiques pour établir leur rapport, et ses banques intègrent progressivement des critères de durabilité dans leur analyse de crédit. Le droit qui s'applique aux grandes entreprises se propage aux PME par la chaîne d'approvisionnement et par le financement, sans jamais leur être formellement opposable.

Coopératives et fondations: quand la gouvernance répond d'avance à la question

La question «à qui l'entreprise doit-elle des comptes?» reçoit en Suisse deux réponses institutionnelles qui ne passent pas par la société anonyme, et que tout étudiant en management devrait connaître.

La société coopérative poursuit principalement le but de favoriser ou de garantir, par une action commune, des intérêts économiques déterminés de ses membres. Sa règle de gouvernance caractéristique est que chaque associé dispose d'une voix à l'assemblée générale, indépendamment de sa participation financière: le pouvoir n'y est pas proportionnel au capital. Le sociétariat est en principe ouvert, et l'affectation des excédents est orientée vers le but coopératif plutôt que vers la rémunération du capital. Migros et Raiffeisen, deux des plus grandes organisations économiques du pays, sont des coopératives — la première structurée en coopératives régionales réunies dans une fédération, la seconde en banques coopératives locales. La conséquence, pour le sujet de ce chapitre, est directe: dans une coopérative de consommation, le client est le sociétaire; le conflit d'intérêt entre l'actionnaire et le client, central en société anonyme, y est en partie résolu par la structure juridique elle-même. Il y renaît ailleurs, entre les sociétaires actifs et la majorité silencieuse, et entre la base et une direction professionnalisée.

La fondation est une masse de biens affectée à un but déterminé par son fondateur. Elle n'a ni propriétaire, ni membres, ni assemblée générale: le but inscrit dans l'acte de fondation s'impose aux organes, et une modification de ce but est soumise à des conditions strictes. Le contrôle ne vient donc pas de l'intérieur mais d'une autorité de surveillance — fédérale ou cantonale selon le rayonnement de la fondation — qui veille à ce que la fortune soit employée conformément au but. Les fondations d'utilité publique et les fondations de prévoyance professionnelle représentent en Suisse des masses financières considérables. Pour la théorie des parties prenantes, la fondation est un cas limite instructif: la question «qui sont les ayants droit?» y est tranchée d'avance par l'acte de fondation, ce qui supprime l'arbitrage entre propriétaires et bénéficiaires — au prix d'une rigidité que seul un juge ou une autorité peut lever.

Question 4.3

Le site d'un fournisseur affirme: «nous sommes certifiés ISO 26000 et soumis aux conventions de l'OIT». Que faut-il en penser?

Intégrer la durabilité dans la stratégie

Jusqu'ici, la responsabilité de l'entreprise a été traitée comme une question de devoir: que doit-on aux parties prenantes, et qui en décide? Elle peut aussi être traitée comme une question de stratégie: quels enjeux sociaux et environnementaux transforment le marché, les coûts, les exigences des clients et l'accès au financement, et comment l'entreprise s'y positionne-t-elle? Porter et Kramer (2006) ont formulé la distinction utile. La RSE réactive (responsive CSR) répond aux attentes à mesure qu'elles s'expriment — un don, une charte, une réponse à un questionnaire de client — et reste à côté de l'activité. La RSE stratégique (strategic CSR) choisit un petit nombre d'enjeux sur lesquels l'entreprise modifie sa chaîne de valeur ou son offre, de façon qu'ils deviennent une partie de son avantage concurrentiel. La critique de la valeur partagée vue plus haut s'applique ici aussi: chercher les enjeux où intérêt social et intérêt économique convergent est légitime, à condition de ne pas faire semblant que les autres n'existent pas.

Cette section suit l'ordre d'une démarche: choisir les enjeux par la matérialité, puis examiner trois leviers — l'économie circulaire, la maîtrise de la chaîne d'approvisionnement, la relation avec les ONG — et enfin intégrer dans la stratégie d'Alpina.

Choisir ses enjeux: la double matérialité

La notion a été consacrée par les normes européennes de reporting de durabilité, et la formulation suisse du rapport sur les questions non financières (article 964b CO), qui demande les informations nécessaires à la compréhension à la fois de la marche des affaires et des effets de l'activité, en est proche. Son intérêt managérial dépasse le reporting: elle oblige à séparer ce qui importe parce que l'entreprise y cause un dommage de ce qui importe parce qu'il menace ses comptes, alors que la communication d'entreprise a tendance à ne retenir que les enjeux qui sont les deux à la fois, et favorables.

La démarche classique tient en quatre étapes: dresser la liste des enjeux plausibles à partir du secteur, des référentiels et du dialogue avec les parties prenantes; noter chacun sur les deux perspectives; retenir ceux qui dépassent un seuil sur l'une ou l'autre; et faire valider le résultat par la direction, qui en répond. Les notes sont des jugements, exactement comme les scores de pouvoir et d'intérêt du chapitre 3, et le résultat vaut ce que vaut la discussion qui les a produites.

Pour Alpina, le premier tri fait apparaître cinq enjeux, tous des hypothèses de travail du cas fictif: la fiabilité et la sécurité des instruments médicaux (impact sur les patients, et risque financier majeur en cas de défaut); la provenance des métaux de l'électronique — étain, tantale, tungstène et or, les minerais dits de conflit (impact sur les populations des zones d'extraction, et exigence croissante des clients); la durée de vie et la réparabilité des instruments (impact sur les ressources, et levier de modèle d'affaires); l'énergie et les émissions du laboratoire et de la logistique (impact climatique, coût de l'énergie); les compétences et les conditions de travail dans une région en pénurie de main-d'œuvre qualifiée. Les trois sous-sections qui suivent traitent les leviers qui correspondent aux deuxième et troisième enjeux, ceux où la stratégie a le plus à décider.

L'économie circulaire

Théorème 4.2 · Hiérarchie des boucles de l'économie circulaire

Parmi les manières de refermer la chaîne linéaire, les boucles les plus courtes conservent le plus de valeur: prolonger l'usage par l'entretien conserve le produit entier; la réutilisation conserve le produit sans le transformer; le reconditionnement conserve l'essentiel du produit en remplaçant des composants usés; le recyclage ne conserve que la matière, en perdant tout le travail et l'énergie incorporés dans la forme du produit. Les classements en «R» (refuser, réduire, réutiliser, réparer, reconditionner, recycler…) proposés par plusieurs auteurs formalisent cette hiérarchie.

Hypothèses. La hiérarchie suppose qu'un produit conservé remplace effectivement un produit neuf qui aurait été fabriqué sinon, que le produit ancien n'est pas sensiblement moins efficace à l'usage que le neuf, et que la logistique de retour ne consomme pas davantage que ce qu'elle économise.

Portée et limites. La hiérarchie est un principe d'ingénierie et d'économie des ressources, robuste dans son ordre général et souvent vérifié par des analyses de cycle de vie. Ses trois hypothèses sont cependant ses trois points faibles. La substitution n'est pas garantie: Zink et Geyer (2017) ont décrit l'effet rebond circulaire — les activités circulaires peuvent accroître la production totale et compenser ainsi tout ou partie de leur bénéfice environnemental. Ils en identifient deux mécanismes: une substitution imparfaite (le produit reconditionné est acheté en plus d'un neuf et non à sa place) et un effet prix (moins cher, il élargit le marché, et l'argent économisé est dépensé ailleurs). L'argument est conceptuel: il dit que l'économie est incertaine, pas qu'elle est nulle, et son ampleur se mesure cas par cas. L'efficacité à l'usage peut renverser l'ordre: pour un appareil qui consomme beaucoup d'énergie, prolonger un modèle ancien peut émettre davantage que le remplacer par un modèle plus efficace — la hiérarchie s'applique aux instruments de mesure, peu énergivores, beaucoup plus sûrement qu'aux moteurs. La logistique inverse coûte: collecter, trier, tester et requalifier des produits dispersés chez les clients est une activité à part entière. Pour un dispositif médical s'ajoute une contrainte propre: un instrument reconditionné doit satisfaire les mêmes exigences de sécurité et de performance qu'un neuf, ce qui peut absorber une grande partie de l'avantage.

Le modèle d'affaires le plus cohérent avec la hiérarchie est l'économie de la fonctionnalité (product as a service), que Walter Stahel a théorisée dès les années 1980: au lieu de vendre un objet, l'entreprise vend l'usage ou la performance de l'objet et en reste propriétaire. Son intérêt économique change alors de sens: elle gagne davantage quand l'objet dure, au lieu de gagner davantage quand il faut le remplacer. Pour Alpina, dont le domaine «étalonnage et services» vit déjà de l'entretien des instruments, la boucle la plus courte est un métier existant — ce qui est rare et constitue un avantage.

Exemple 4.2 · Faut-il reconditionner les capteurs industriels?

Situation, fictive comme tout le cas. Alpina étudie une offre de capteurs industriels reconditionnés: elle reprend chez ses clients des capteurs en fin de premier usage, les remet à neuf dans son atelier, les réétalonne et les revend avec une garantie. Les hypothèses sont posées ici.

Grandeur	Capteur neuf	Capteur reconditionné
Prix de vente	CHF 4 000	CHF 2 700
Coûts variables	CHF 2 600	CHF 1 400
Marge sur coûts variables	CHF 1 400	CHF 1 300
Taux de marge	35,0 %	48,1 %

Le prix du capteur neuf est le prix moyen réalisé en 2024 au chapitre 17. Les coûts variables du reconditionné se décomposent en CHF 400 de reprise versée au client, CHF 150 de logistique de retour, CHF 600 de main-d'œuvre de remise à neuf et d'étalonnage, et CHF 250 de pièces remplacées. Alpina prévoit de vendre 600 capteurs reconditionnés par an.

Le piège: la cannibalisation. Une partie des acheteurs de reconditionnés auraient acheté un neuf. Supposons que ce soit le cas de 40 % d'entre eux, soit 240 capteurs neufs non vendus.

Marge apportée par les reconditionnés: $600 \times 1300 = CHF 780000$ .

Question 4.4

Dans l'exemple du reconditionnement, Alpina reconsidère son prix: elle vendrait le capteur reconditionné à CHF 2 500, ses coûts variables restant de CHF 1 400. Le capteur neuf rapporte toujours CHF 1 400 de marge. Au-delà de quel taux de cannibalisation l'offre de reconditionnés détruit-elle de la marge? Répondez en pour-cent.

La chaîne d'approvisionnement: traçabilité et commerce équitable

La difficulté de la traçabilité tient à la profondeur des chaînes. Une PME comme Alpina connaît ses fournisseurs de rang 1 — distributeurs de composants électroniques, fonderies, sous-traitants mécaniques. Elle ne connaît presque jamais ses fournisseurs de rang 3 ou 4: la fonderie qui a produit l'étain de la soudure ou la raffinerie qui a traité le tantale d'un condensateur. Or c'est là que se situent les risques les plus graves pour les droits humains et l'environnement. D'où les deux instruments que l'on rencontre partout: la déclaration remontante — chaque maillon demande à son fournisseur des informations sur le maillon suivant, au moyen de questionnaires standardisés par les associations de branche — et l'audit, sur place, par un tiers.

Les deux ont des limites connues. La déclaration remontante ne vaut que ce que vaut le maillon le moins scrupuleux de la chaîne. L'audit social, lui, est une photographie annoncée d'avance: l'effondrement de l'immeuble du Rana Plaza au Bangladesh, en 2013, qui a tué plus d'un millier d'ouvriers du textile, a rappelé que des ateliers ayant fait l'objet d'audits sociaux pouvaient fonctionner dans un bâtiment dangereux. Les devoirs de diligence en matière de minerais de conflit et de travail des enfants, présentés plus haut à propos du Code des obligations, sont précisément une réponse réglementaire à ces limites: ils n'exigent pas la certitude, ils exigent un système — politique, traçabilité, évaluation des risques, plan de gestion et, pour les minerais, vérification indépendante.

Le commerce équitable est une réponse d'une autre nature, née dans les filières agricoles. Ses principes, portés par des systèmes de certification comme Fairtrade — représenté en Suisse par la fondation Max Havelaar —, sont un prix minimum garanti aux organisations de producteurs, qui les protège de l'effondrement des cours, une prime de développement versée en plus du prix et affectée collectivement par les producteurs, des standards sociaux et environnementaux de production, et une certification par un organisme indépendant. Ce qu'en disent les évaluations est nuancé. La synthèse de Dragusanu, Giovannucci et Nunn (2014) conclut que les producteurs certifiés reçoivent en moyenne des prix plus élevés, ont un meilleur accès au crédit et perçoivent leur environnement économique comme plus stable — mais à une échelle modeste, et sur la foi d'études qui sont surtout des corrélations conditionnelles plutôt que des preuves causales. Trois réserves s'y ajoutent. Dans le café, les ouvriers agricoles salariés par les producteurs certifiés en bénéficient peu ou pas du tout, selon les études disponibles. Une partie seulement de la production certifiée se vend aux conditions équitables — de l'ordre de la moitié en moyenne pour le café selon les chiffres de Fairtrade cités par les auteurs —, le reste partant au prix du marché. Et lorsque de nouveaux producteurs entrent dans la certification, le surplus se dilue: dans les modèles économiques discutés, l'entrée peut se poursuivre jusqu'à ce que l'avantage attendu ne couvre plus que le coût de la certification. Le label garantit des pratiques et un prix; il ne garantit pas un impact, et les deux ne doivent pas être confondus dans la communication.

Pour Alpina, entreprise industrielle qui vend à des industriels et à des hôpitaux, les labels du commerce équitable ne s'appliquent pas directement: aucun de ses composants n'est une matière agricole. Ce qui la concerne est la logique du dispositif — payer pour une provenance vérifiée et l'exiger de ses fournisseurs — appliquée aux métaux de son électronique. L'exercice de fin de chapitre l'applique, lui, à une filière agricole.

Le rôle des ONG

Les organisations non gouvernementales sont des parties prenantes secondaires au sens du chapitre 3: sans contrat avec l'entreprise, mais avec un levier de légitimité et d'accès à l'opinion. Leur rôle à l'égard des entreprises s'est diversifié, et il faut distinguer quatre postures, que la même organisation peut d'ailleurs adopter tour à tour.

Posture de l'ONG	Ce qu'elle fait	Exemple de type	Réponse adaptée de l'entreprise
Vigie et campagne	Enquête, dénonce, mobilise l'opinion et les acheteurs	Public Eye en Suisse, sur les matières premières et la pharmacie	Répondre sur les faits, publier, corriger; ne jamais nier ce qui est documenté
Partenaire de projet	Coopère sur un programme précis, apporte une expertise de terrain	partenariats d'entreprises avec le WWF sur l'eau ou le climat	Objectifs écrits et vérifiables, indépendance de l'ONG préservée
Normalisatrice et certificatrice	Co-construit des standards et des labels avec entreprises et syndicats	FSC pour le bois, Fairtrade pour l'agriculture	Adhérer au standard qui a une gouvernance multipartite et une vérification tierce
Experte et prestataire	Forme, conseille, évalue	ONG spécialisées dans les droits humains ou l'audit de filières	La traiter comme un prestataire, avec mandat et livrables

Deux points de méthode. La posture de l'ONG dépend souvent de celle de l'entreprise: une entreprise qui nie un problème documenté transforme une ONG prête à coopérer en adversaire, et le modèle de saillance (chapitre 3) a montré comment une partie prenante sans pouvoir propre en trouve un en s'alliant aux médias ou au régulateur. Le partenariat a un risque symétrique: pour l'ONG, celui de servir de caution — ce que la section sur l'écoblanchiment a décrit sous le nom d'auto-attribution de légitimité —, et pour l'entreprise, celui d'un engagement public qu'elle ne pourra pas tenir. Le problème de la représentation, relevé au chapitre 3 à propos de la théorie de Freeman, demeure: une ONG parle sur une cause, pas au nom des personnes concernées, et l'entreprise ne peut pas tenir un dialogue avec elle pour un dialogue avec ces personnes.

Question 4.5

Une ONG publie un rapport documentant le travail d'enfants dans des mines artisanales d'étain d'où proviendrait une partie des soudures utilisées par plusieurs fabricants suisses d'électronique, dont Alpina. Quelle réponse est la plus défendable?

Un cas: la stratégie de durabilité d'Alpina

Exemple 4.3 · Passer d'une RSE réactive à une durabilité stratégique

Le point de départ, fictif. Jusqu'en 2024, la responsabilité d'Alpina se résume à trois éléments: une charte éthique adoptée en 2019, des réponses au cas par cas aux questionnaires fournisseurs de ses clients, et le soutien à un club sportif d'Yverdon. C'est une RSE réactive, au sens de Porter et Kramer: honnête, et sans rapport avec la stratégie.

Ce qui a changé. Trois signaux convergent. Les hôpitaux, clients du domaine médical que l'entreprise veut porter à 45 % du chiffre d'affaires, intègrent des critères de durabilité dans leurs appels d'offres, ce que la loi fédérale sur les marchés publics révisée (LMP du 21 juin 2019, en vigueur depuis le 1er janvier 2021) encourage: elle inscrit parmi ses buts une utilisation des deniers publics qui ait des effets «économiques, écologiques et sociaux durables» (art. 2) et cite le développement durable parmi les critères d'adjudication (art. 29). Les hôpitaux relèvent le plus souvent du droit cantonal des marchés publics, dont l'accord intercantonal révisé en 2019 reprend pour l'essentiel la même orientation. Les grands clients industriels soumis aux devoirs de diligence demandent des informations sur l'origine des métaux. Et la banque principale d'Alpina introduit des critères de durabilité dans son analyse de crédit, comme la section sur le droit suisse l'a annoncé.

La démarche, en quatre étapes.

1. Choisir par la double matérialité. Des cinq enjeux identifiés plus haut, la direction en retient trois comme stratégiques, parce qu'ils sont à la fois matériels et liés à un avantage possible: la fiabilité des instruments médicaux (déjà au cœur du métier), la traçabilité des métaux de l'électronique (exigence montante des clients), et la durée de vie des instruments (où le métier d'étalonnage donne une longueur d'avance). L'énergie et les conditions de travail restent gérées et rapportées, mais comme des conformités, pas comme des axes de différenciation.

2. Modifier la chaîne de valeur, pas seulement la communication. Pour la traçabilité: une politique d'approvisionnement en métaux, la demande systématique aux distributeurs des déclarations d'origine jusqu'aux fonderies, et le remplacement progressif des fournisseurs qui ne les fournissent pas. Pour la durée de vie: l'offre de reconditionnement de l'exemple précédent, puis une offre de location d'instruments médicaux avec étalonnage inclus — l'économie de la fonctionnalité appliquée au domaine que l'entreprise veut faire croître.

Synthèse

La RSE est l'intégration volontaire de préoccupations sociales, environnementales et éthiques au-delà de ce que le droit impose — et la frontière entre volontaire et obligatoire se déplace sans cesse. Elle se pense avec Carroll (dont l'ordre hiérarchique est contestable), le triple bilan (dont les lignes ne s'additionnent pas) et la valeur partagée (qui escamote les arbitrages).
Le lien entre responsabilité et performance financière est corrélationnel, faible, et de causalité discutée. «Les entreprises responsables sont en moyenne légèrement plus performantes, sans que le sens de la causalité soit établi» est ce que l'on peut dire; «la RSE est rentable» ne l'est pas.
Les approches conséquentialiste, déontologique et de la vertu donnent des critères distincts: leur convergence rassure, leur divergence signale un dilemme réel. Une charte d'éthique sans dispositifs — canal d'alerte protégé, sanctions appliquées aux cadres, incitations cohérentes — est contre-productive.
L'écoblanchiment se reconnaît à des signaux stables (la part pour le tout, l'absence de dénominateur, la compensation présentée comme une réduction, le label auto-attribué, l'horizon sans jalon) et se teste par une question: quel fait prouverait que l'affirmation est fausse?
Le cadre normatif combine une norme volontaire non certifiable (ISO 26000), des principes fondamentaux qui engagent les États (OIT) et, en Suisse depuis 2022, un rapport sur les questions non financières et des devoirs de diligence ciblés, sans régime de responsabilité civile. Ces obligations atteignent les PME par leurs clients et leurs banques. La forme juridique — coopérative, fondation — déplace les conflits entre parties prenantes, elle ne les supprime pas.
Intégrer la durabilité dans la stratégie, c'est choisir peu d'enjeux par la double matérialité et modifier la chaîne de valeur sur ceux-là. Les boucles courtes de l'économie circulaire conservent le plus de valeur, sous réserve de substitution réelle (effet rebond); un modèle de reconditionnement se juge à son taux de cannibalisation. La traçabilité exige un système, pas une certitude; le commerce équitable garantit des pratiques et un prix, pas un impact; les ONG sont vigies, partenaires, normalisatrices ou expertes, et leur posture dépend souvent de celle de l'entreprise.

Problème guidé 4.1 · Alpina et la traçabilité des métaux: de la promesse à l'indicateur

Alpina Instruments SA (cas fictif) achète pour CHF 9,0 millions par an de composants électroniques auprès de trois distributeurs. Le distributeur A (CHF 3,6 millions d'achats) fournit des déclarations d'origine jusqu'aux fonderies pour toutes ses références; le distributeur B (CHF 2,4 millions) seulement pour CHF 1,35 million d'achats; le distributeur C (CHF 3,0 millions) pour aucune. La direction s'est fixé l'objectif de 90 % d'achats couverts en 2027. Vous préparez la note pour le comité de direction.

Mesurer la couverture actuelle

L'indicateur retenu est la part des achats électroniques, en francs, couverte par une déclaration d'origine jusqu'à la fonderie.

Question

Quel est le taux de couverture actuel, en pour cent?

Chiffrer l'écart à l'objectif

Évaluer une option de remplacement

Communiquer sans écoblanchir

Exercices

Vous pouvez afficher le corrigé directement sous chaque énoncé après avoir cherché la solution.

Exercice 4.1 · Classer des enjeux par la double matérialité

Un groupe hôtelier fictif de l'arc lémanique (quatre hôtels, 310 collaborateurs dont un tiers de saisonniers) conduit sa première analyse de double matérialité. Le comité de direction a noté six enjeux de 1 à 5 sur chaque perspective; il retient tout enjeu dont l'une des notes atteint au moins 3,5.

Enjeu	Matérialité d'impact	Matérialité financière
A — Consommation d'eau	4,0	2,0
B — Coût et origine de l'énergie	3,5	4,0
C — Conditions de travail des saisonniers	4,5	3,0
D — Biodiversité des parcs	2,0	1,0
E — Interdictions de plastiques à usage unique	2,5	3,5
F — Accessibilité aux personnes handicapées	3,0	2,0

Quels enjeux le groupe doit-il retenir? Précisez pour chacun la perspective qui le fait retenir.
Quels enjeux retiendrait une analyse de matérialité financière seule? Une analyse d'impact seule? Commentez.
Le service marketing propose de ne communiquer que sur l'enjeu B. Pourquoi est-ce tentant, et qu'est-ce qui manquerait?
Quelle est la principale limite de cet exercice de notation?

Solution

1. Enjeux retenus (seuil 3,5 sur l'une ou l'autre note).

Exercice 4.2 · Trois approches pour un dilemme

La responsable des achats d'une PME fictive de mobilier de bureau apprend, lors d'une visite, que son principal fournisseur de housses textiles — un fournisseur de rang 1, situé hors d'Europe — sous-traite une partie de la couture à un atelier où les heures supplémentaires dépassent régulièrement le plafond fixé par le droit local. Changer de fournisseur coûterait environ CHF 80 000 par an et retarderait de quatre mois le lancement d'une nouvelle gamme. Le directeur général lui répond: «nous n'avons aucun contrat avec cet atelier, ce n'est pas notre problème».

Analysez la situation selon chacune des trois approches éthiques du chapitre.
Où convergent-elles, où divergent-elles?
Proposez une décision et les dispositifs qui la rendraient crédible, en expliquant pourquoi une simple clause ajoutée au code de conduite fournisseurs ne suffirait pas.

Solution

1. Trois lectures.

Conséquentialiste. Elle pèse les effets: d'un côté, CHF 80 000 par an et un lancement retardé; de l'autre, la santé et la sécurité d'ouvriers soumis à des horaires excessifs, et le risque — réel pour une entreprise qui vend à des clients institutionnels — d'une révélation publique. Elle doit aussi compter l'effet d'un départ brutal: si l'atelier perd la commande, ses ouvriers peuvent perdre leur emploi. Le calcul ne désigne pas automatiquement le changement de fournisseur; il désigne plutôt la voie qui améliore les conditions sans détruire les emplois.

Déontologique. L'absence de contrat avec l'atelier ne supprime pas le devoir: l'entreprise sait, et elle achète un produit dont elle connaît les conditions de fabrication. Continuer sans rien faire revient à se servir de ces ouvriers comme d'un simple moyen. Le respect du droit local, que l'atelier enfreint, est en outre un minimum que l'entreprise ne peut pas ignorer en connaissance de cause.

Vertu. Quelle entreprise devient celle qui répond «ce n'est pas notre problème» à une information qu'elle a elle-même recueillie? La réponse du directeur enseigne à la responsable des achats que les visites de fournisseurs servent à ne pas voir.

Exercice 4.3 · Reconnaître un écoblanchiment

Analysez la communication suivante, publiée par une entreprise industrielle fictive.

«Engagés pour la planète. Notre nouvelle gamme ÉcoLine, fabriquée à partir de matériaux naturels, illustre notre démarche responsable. Nous avons réduit nos émissions de 42 % et compensons l'intégralité de nos émissions résiduelles grâce à un partenariat de reforestation. Notre label Green Excellence garantit notre engagement. Objectif: neutralité carbone en 2050.»

Relevez chaque signal problématique, dites pourquoi il l'est, et formulez la question que vous poseriez à l'entreprise pour chacun.

Solution

Élément	Pourquoi c'est un signal	Question à poser
«Engagés pour la planète»	Affirmation qu'aucun fait ne peut contredire: ce n'est pas une affirmation sur le monde	Quel indicateur suivez-vous, avec quelle valeur l'an dernier et quelle valeur cette année?
«Notre nouvelle gamme ÉcoLine»	La part pour le tout: une gamme peut représenter 2 % du volume	Quelle part du chiffre d'affaires et du volume produit cette gamme représente-t-elle?
«matériaux naturels»	Vocabulaire indéterminé; «naturel» n'implique ni faible impact, ni recyclabilité, ni faible empreinte	Quels matériaux, en quelle proportion, avec quelle analyse de cycle de vie?
«réduit nos émissions de 42 %»	Pas d'année de référence, pas de périmètre, pas d'indication de valeur absolue ou relative	42 % par rapport à quelle année, sur quel périmètre, et vos émissions absolues ont-elles baissé?
«compensons l'intégralité»	La compensation n'est pas une réduction: les émissions physiques sont inchangées	Quel volume compensé, avec quels crédits, certifiés par qui, et avec quelle garantie de permanence?
«notre label Green Excellence»	Label auto-attribué: l'entreprise se décerne sa propre garantie

Exercice 4.4 · Une chocolaterie et sa filière cacao

Une chocolaterie fictive du Jura vaudois produit 3 millions de tablettes de 100 g par an, vendues en moyenne CHF 3,20 en grande distribution. Chaque tablette contient l'équivalent de 40 g de fèves de cacao, achetées CHF 3,00 le kilo à un négociant qui mélange des origines d'Afrique de l'Ouest. Une ONG a publié un rapport sur le travail des enfants dans les plantations de la région d'origine; un grand distributeur, client principal de la chocolaterie, demande une politique d'approvisionnement documentée d'ici dix-huit mois.

La direction étudie un passage à du cacao certifié équitable, tracé par coopérative. Hypothèses de l'étude: une prime de CHF 0,25 par kilo de fèves (prix minimum et prime de développement compris, au-dessus du prix actuel), des frais annuels de certification de CHF 15 000, et un système de traçabilité dont la mise en place coûte CHF 30 000, amorti sur trois ans.

a) Calculez le volume annuel de fèves, le surcoût annuel du passage au cacao certifié, et ce surcoût par tablette. b) Que garantit la certification, et que ne garantit-elle pas? Qu'est-ce que la chocolaterie peut en dire dans sa communication? c) Comment répondre à l'ONG et au distributeur? Proposez une démarche en trois points.

Solution

a) Les chiffres. Volume de fèves: $3000000 \times 0, 040 = 120000$ kg, soit 120 tonnes. Surcoût annuel: prime , certification CHF 15 000, traçabilité par an; total . Par tablette: , soit , ou 0,6 % du prix de vente moyen. Le surcoût est faible rapporté au produit, ce qui est fréquent pour les matières agricoles dans un produit transformé: la question n'est presque jamais «pouvons-nous payer?», mais «qui, dans la chaîne, absorbe le surcoût?» — la chocolaterie, le distributeur ou le consommateur.

Exercice 4.5 · Cas d'argumentation: la ligne de Vallorbe

Reprenez la situation de l'exemple 3.4 (chapitre 3). Le conseil d'administration d'Alpina Instruments SA est réuni. Le fonds de croissance régional, qui détient 38 % du capital, demande la sous-traitance immédiate de la ligne d'assemblage de Vallorbe (18 postes, CHF 4,2 millions de chiffre d'affaires, CHF 0,08 million de résultat, gain annuel attendu CHF 0,55 million). Les actionnaires familiaux, qui détiennent 62 %, hésitent: la famille est connue dans la région depuis 1978.

Rédigez une prise de position structurée pour le conseil: diagnostic, options, recommandation argumentée, limites de votre analyse. Vous devez explicitement mobiliser la grille pouvoir × intérêt du chapitre 3, la distinction entre droits non négociables et intérêts négociables, et au moins deux des trois approches éthiques du chapitre.

Solution

1. Diagnostic.

Le fait économique. La ligne dégage une marge de $0, 08/4, 2 = 1, 90 %$ , contre 9,5 % pour l'entreprise: elle consomme du capital et de l'attention de direction pour un rendement cinq fois inférieur à la moyenne. Le gain annuel de la sous-traitance, CHF 0,55 million, représente $0, 55/6, 46 = 8, 51 %$ de l'EBIT, soit un quart environ des CHF 2,0 millions nécessaires au plan médical sur trois ans. La décision n'est donc pas isolée: elle finance partiellement une stratégie déjà arrêtée.

Références

Carroll, A. B., «The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders», Business Horizons, 1991 — la pyramide et sa justification par son auteur.
Porter, M. E. et Kramer, M. R., «Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility», Harvard Business Review, 2006 — la distinction entre RSE réactive et RSE stratégique.
Crane, A., Palazzo, G., Spence, L. J. et Matten, D., «Contesting the Value of the Creating Shared Value Concept», California Management Review, 2014 — la critique argumentée de la valeur partagée de Porter et Kramer.
Schermerhorn, J. et al., Principes de management, ERPI — chapitre sur l'éthique managériale et les approches morales appliquées à la décision.
Zink, T. et Geyer, R., «Circular Economy Rebound», Journal of Industrial Ecology, 2017 — pourquoi une boucle circulaire ne réduit la production que si elle se substitue réellement au neuf.
Dragusanu, R., Giovannucci, D. et Nunn, N., «The Economics of Fair Trade», Journal of Economic Perspectives, 2014 — une synthèse équilibrée de ce que l'on sait des effets de la certification équitable.

A — Eau	oui (4,0)	non	oui, par l'impact
B — Énergie	oui (3,5)	oui (4,0)	oui, par les deux
C — Saisonniers	oui (4,5)	non	oui, par l'impact
D — Biodiversité	non	non	non
E — Plastiques	non	oui (3,5)	oui, par la finance
F — Accessibilité	non	non	non

Partie prenante	Pouvoir	Intérêt	Quadrant
Actionnaires familiaux (62 %)	10	9	acteur clé — ils décident
Fonds de croissance (38 %)	7	10	acteur clé — il est à l'origine de la demande
Collaborateurs concernés (18)	4	10	tenir informé, avec un pouvoir latent élevé
Commune et région	5	8	acteur clé si la presse s'en saisit — pouvoir contingent
Clients des capteurs standard	7	5	garder satisfait — la qualité est leur seul critère
Sous-traitant pressenti	4	9	tenir informé