Environnement et parties prenantes

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• distinguer le macro-environnement du micro-environnement, et l'environnement général de l'environnement spécifique, en expliquant ce que chaque découpage permet de décider;
• conduire une analyse PESTEL qui hiérarchise au lieu d'énumérer, en classant les facteurs par impact et probabilité, en isolant les variables pivots et en séparant les tendances lourdes des signaux faibles;
• caractériser l'incertitude environnementale par la complexité et le dynamisme, et en tirer une conséquence de structure, dans le prolongement de la contingence étudiée au chapitre 2;
• définir une partie prenante, la classer (interne ou externe, primaire ou secondaire), et exposer honnêtement les arguments de la vision partenariale et ceux de la vision actionnariale sans les confondre;
• cartographier les parties prenantes d'une entreprise par la grille pouvoir × intérêt et par le modèle de saillance de Mitchell, Agle et Wood, puis arbitrer un conflit d'intérêts explicitement;

L'organisation comme système ouvert

Le chapitre 2 s'est achevé sur deux idées qui commandent tout ce chapitre-ci. La première est l'approche systémique: une organisation n'est pas une machine que l'on règle de l'intérieur, mais un système ouvert qui prélève des ressources dans son environnement, les transforme, et y restitue des produits, des salaires, des impôts, des déchets et de l'information. La seconde est la contingence: il n'existe pas de structure optimale dans l'absolu; la structure efficace dépend de l'environnement, de la technologie, de la taille et de la stratégie. Les deux se rejoignent en une seule conséquence pratique: on ne peut pas décider de l'organisation sans avoir décrit ce qu'il y a dehors.

Deux découpages coexistent dans la littérature et il est utile de ne pas les mélanger.

Le premier oppose le macro-environnement au micro-environnement. Le macro-environnement rassemble les forces générales qui s'imposent à toutes les organisations d'un espace donné — la conjoncture, la démographie, le droit, la technologie — et qu'aucune entreprise ne peut infléchir seule. Le micro-environnement rassemble les acteurs avec lesquels l'entreprise entre en relation directe: clients, fournisseurs, concurrents, distributeurs, autorités de tutelle, syndicats, banques, communes. La différence est une différence de levier: sur le macro-environnement, l'entreprise s'adapte, anticipe, se couvre; sur le micro-environnement, elle négocie, sélectionne, intègre, parfois influence.

Le second découpage, d'origine nord-américaine, oppose l'environnement général à l'environnement spécifique. L'environnement général recouvre à peu près le macro-environnement. L'environnement spécifique (task environment) ne retient que les éléments directement pertinents pour l'atteinte des objectifs de cette organisation-ci. Il est donc propre à chaque entreprise et il change quand la stratégie change: le jour où Alpina Instruments SA décide de porter ses instruments médicaux de 30 % à 45 % de son chiffre d'affaires, une autorité de certification qui appartenait à l'arrière-plan entre brutalement dans son environnement spécifique.

Ce chapitre traite des deux premières questions que pose un système ouvert. Que se passe-t-il dehors? — c'est le balayage PESTEL et la caractérisation de l'incertitude. Qui, dehors, a quelque chose à dire ou à perdre? — c'est la théorie des parties prenantes, leur cartographie et l'arbitrage entre elles. La troisième question — que devons-nous à ceux-là? — est l'objet du chapitre 4: responsabilité sociale, éthique managériale et durabilité. Elle vient après parce qu'elle n'a aucun sens tant que les deux premières n'ont pas été traitées: on ne peut pas décider de ce que l'on doit à des acteurs que l'on n'a pas identifiés.

Le macro-environnement: l'analyse PESTEL

Les six familles

La grille PESTEL découpe le macro-environnement en six familles. Ce n'est pas une théorie et elle ne prédit rien: c'est une liste de contrôle, dont le seul mérite — réel — est d'empêcher les angles morts. Un ingénieur pense spontanément à la technologie et oublie le socioculturel; un financier pense à l'économique et oublie l'écologique. La grille force le balayage complet.

• Politique (P). Stabilité institutionnelle, politique commerciale, accès aux marchés, commande publique, fiscalité, rapports entre États. Pour une entreprise suisse exportatrice, la question politique centrale est l'accès au marché européen, organisé par la voie bilatérale.
• Économique (E). Croissance, taux d'intérêt, inflation, taux de change, pouvoir d'achat, coût du travail, prix des intrants et de l'énergie. C'est la famille dont les effets se chiffrent le plus directement.
• Socioculturel (S). Démographie, formation, valeurs et attentes, rapports au travail, langues, modes de consommation. En Suisse, la démographie du travail qualifié et le système dual de formation professionnelle en font partie.
• Technologique (T). Ruptures et maturation techniques, numérisation, normes techniques, cycles d'innovation, dépenses de recherche publiques et privées.
• Écologique (E). Ressources, énergie, climat, déchets, réparabilité, empreinte des transports, exigences environnementales des acheteurs — et pas seulement des régulateurs.
• Légal (L). Droit du travail, droit des contrats et de la concurrence, protection des données, sécurité des produits, obligations de transparence et devoirs de diligence.

La frontière entre politique et légal est floue, comme entre écologique et légal. Peu importe: la grille ne vise pas une taxinomie propre, elle vise l'exhaustivité du balayage. Un facteur mal rangé est bien moins grave qu'un facteur oublié.

PESTEL appliqué à Alpina Instruments SA

Alpina Instruments SA (cas fictif) conçoit, produit et étalonne des instruments de mesure de précision à Yverdon-les-Bains. Son chiffre d'affaires 2024 s'élève à CHF 68,0 millions, dont 62 % à l'export, la part de l'Union européenne s'élevant à 41 % du total. Elle emploie 240 collaborateurs et sa marge EBIT est de 9,5 %. Son directeur général veut porter les instruments médicaux de 30 % à 45 % du chiffre d'affaires en cinq ans. Voici le balayage, chaque ligne posée comme une hypothèse de travail.

Politique. L'accès au marché européen dépend de la voie bilatérale, et notamment de l'accord sur la reconnaissance mutuelle en matière d'évaluation de la conformité. Lorsque le chapitre sectoriel correspondant n'est pas actualisé, un fabricant suisse doit faire évaluer ses produits une seconde fois pour les mettre sur le marché de l'Union: c'est précisément ce qui est arrivé au secteur des dispositifs médicaux au début des années 2020. Hypothèse de travail: tout projet d'extension de la gamme médicale doit provisionner un coût et un délai de certification européenne, et non les supposer nuls.

Économique. Un franc fort réduit, en francs, le produit des ventes libellées en euros. Alpina réalise 41 % de son chiffre d'affaires dans l'Union; si ses prix y sont fixés en euros et ne sont pas renégociés, une appréciation du franc se traduit mécaniquement par une perte de chiffre d'affaires et, à coûts inchangés, par une perte équivalente de résultat d'exploitation. L'exemple 3.2 chiffre cet effet. Second facteur économique: les budgets d'investissement des hôpitaux, qui déterminent le rythme d'achat des instruments médicaux, dépendent de décisions publiques cantonales et de tarifs négociés, donc d'un calendrier que l'entreprise ne maîtrise pas.

Socioculturel. Le recrutement d'ingénieurs en métrologie, en électronique et en logiciel embarqué est difficile pour une PME située hors des grands centres, en concurrence avec des employeurs qui paient davantage. Les enquêtes régulières des associations patronales et de l'Office fédéral de la statistique documentent une tension durable sur les professions techniques et de santé; la question, pour Alpina, n'est donc pas de savoir si le recrutement sera difficile, mais de combien de mois il retardera le plan médical. Second facteur: les attentes de sens et d'autonomie des jeunes diplômés, qui pèsent sur l'attractivité d'une structure fonctionnelle vieille de quarante ans.

Technologique. Deux évolutions comptent. Les capteurs connectés déplacent la valeur du matériel vers le logiciel et les données, ce qui favorise les entreprises capables d'employer des développeurs. L'étalonnage à distance, ensuite, menace directement le domaine d'activité «étalonnage et services», qui repose aujourd'hui sur le déplacement physique d'un technicien.

Écologique. Les acheteurs hospitaliers introduisent des critères environnementaux dans leurs appels d'offres; l'empreinte du fret et la réparabilité des instruments deviennent des conditions d'accès et non des arguments de communication. Hypothèse de travail: ce facteur est presque certain mais son impact financier annuel reste modeste à court terme.

Légal. La réglementation des dispositifs médicaux impose un système de management de la qualité, une documentation technique, une évaluation clinique, une surveillance après commercialisation et la traçabilité des produits. Pour une entreprise dont la culture est celle de l'instrument industriel, c'est un changement d'organisation autant qu'un coût. S'y ajoutent les obligations suisses de transparence et de diligence examinées au chapitre 4.

Ne pas produire une liste inutile

Le défaut le plus fréquent de PESTEL n'est pas l'erreur, c'est l'inutilité. Six cases remplies de vérités générales — «la population vieillit», «la numérisation progresse», «le franc est fort» — ne constituent pas un diagnostic: rien n'y change de décision. Trois disciplines transforment la liste en analyse.

Première discipline: hiérarchiser par impact et probabilité. Chaque facteur reçoit deux notes: l'impact, exprimé autant que possible dans une unité qui compte (francs de résultat, mois de retard, points de part de marché), et la probabilité d'occurrence sur l'horizon retenu. Leur produit est une criticité, c'est-à-dire une espérance mathématique. Le classement par criticité décroissante discrimine ce qui mérite un plan de ce qui mérite une ligne de surveillance.

Portée et limites. Cette hiérarchisation n'est pas un résultat empirique: c'est une convention de calcul, et ses trois hypothèses sont fausses en toute rigueur. Les impacts ne sont pas indépendants — une rupture de reconnaissance des normes et un durcissement réglementaire se produisent souvent ensemble, et leur conjonction coûte davantage que la somme de leurs coûts séparés. Un dirigeant n'est pas neutre au risque: une perte de CHF 6 millions qui met l'entreprise en difficulté de trésorerie n'est pas dix fois pire qu'une perte de CHF 600 000, elle est d'une autre nature. Enfin les probabilités sont ici subjectives: elles expriment un degré de croyance, non une fréquence observée. La criticité vaut donc pour ce qu'elle fait — rendre explicite et discutable un jugement qui, autrement, resterait implicite — et non pour la précision de ses décimales. Un tableau de criticité dont personne ne peut contester un chiffre est un tableau que personne n'a lu.

Deuxième discipline: identifier les variables pivots. Parmi les facteurs, quelques-uns commandent les autres: ce sont les variables pivots. Une variable pivot présente trois caractéristiques: son impact est élevé, son incertitude est élevée, et plusieurs autres facteurs dépendent d'elle. Pour Alpina, la reconnaissance des normes est un pivot: elle conditionne le coût de certification, le délai de mise sur le marché, la localisation de la production et même l'intérêt de recruter des ingénieurs qualité. Un facteur à impact élevé mais certain — l'obligation de trois langues d'étiquetage, par exemple — n'est pas un pivot: c'est une contrainte à intégrer, pas une inconnue à explorer. La distinction est pratique: on construit des scénarios sur les pivots, on budgète les contraintes.

Troisième discipline: séparer les tendances lourdes des signaux faibles. Une tendance lourde est un mouvement de fond, lent, largement documenté et peu réversible: le vieillissement démographique, la numérisation des processus industriels, l'élévation des exigences environnementales. On ne la découvre pas, on la subit ou on l'exploite; l'erreur consiste à la traiter comme une nouvelle. Un signal faible est une information fragmentaire, ambiguë, précoce, dont l'interprétation n'est pas encore stabilisée: le premier appel d'offres hospitalier qui exige une empreinte carbone chiffrée, la première demande d'étalonnage entièrement à distance, le premier concurrent asiatique certifié en Europe. Les signaux faibles ont une valeur informationnelle élevée et une fiabilité basse; leur traitement n'est pas de décider, mais d'instrumenter: nommer un responsable, définir ce qui confirmerait le signal, fixer une date de réexamen.

L'incertitude environnementale: complexité et dynamisme

Décrire l'environnement ne suffit pas: il faut caractériser l'incertitude qu'il fait peser. Deux dimensions, indépendantes l'une de l'autre, suffisent à l'essentiel.

Croisées, ces deux dimensions donnent quatre situations, et chacune appelle une réponse d'organisation différente.

Simple et stable — incertitude faible. Peu d'acteurs, peu de changements. Une entreprise de services locaux réglementés, un sous-traitant sur contrat-cadre pluriannuel. La structure efficace est mécanique au sens de Burns et Stalker (chapitre 2): division fine du travail, standardisation des procédés, coordination par la hiérarchie et les règles. La veille peut être légère et périodique.

Complexe et stable — incertitude modérée. Beaucoup d'éléments, mais qui changent lentement: c'est la situation d'un fabricant d'instruments de précision réglementés. La réponse n'est pas la souplesse, c'est l'expertise spécialisée: des fonctions dédiées (qualité, affaires réglementaires, normalisation) qui absorbent la complexité pour le reste de l'organisation. On ne gère pas la complexité par la réactivité, mais par la connaissance.

Simple et dynamique — incertitude modérée. Peu d'acteurs, mais des retournements rapides: mode, restauration, certains services numériques grand public. La réponse est la réactivité: décision décentralisée, cycles courts, engagements réversibles, capacité à changer d'offre sans changer de structure.

Complexe et dynamique — incertitude élevée. Beaucoup d'éléments qui changent vite et de façon imprévisible: dispositifs médicaux connectés, énergie, intelligence artificielle appliquée à la santé. La réponse est organique au sens du chapitre 2: faible formalisation, ajustement mutuel, équipes transversales, information partagée largement, et souvent des dispositifs de veille institutionnalisés — partenariats académiques, participation aux comités de normalisation, capteurs dans plusieurs marchés.

Alpina se situe aujourd'hui dans le quadrant complexe et stable pour ses capteurs industriels, et bascule vers complexe et dynamique à mesure que la part médicale augmente. C'est exactement la raison pour laquelle un plan qui ne parlerait que de chiffre d'affaires passerait à côté du problème: augmenter la part médicale de 30 % à 45 %, ce n'est pas seulement vendre autre chose, c'est changer de quadrant d'incertitude, et donc devoir changer de structure. Le chapitre 8 reprendra cette conséquence structurelle en détail.

La théorie des parties prenantes

Définition et classement

Cette largeur est à la fois la force et la faiblesse du concept. Sa force: elle interdit de réduire l'entreprise à un contrat entre apporteurs de capitaux et dirigeants, et elle fait apparaître des acteurs — riverains, générations futures, collectivités — que la comptabilité ignore. Sa faiblesse: prise à la lettre, elle rend presque tout le monde partie prenante de presque tout, et une catégorie qui n'exclut rien n'aide pas à décider. D'où les classements qui suivent, dont l'unique fonction est de restaurer de la discrimination dans une notion trop inclusive.

Internes ou externes. Les parties prenantes internes appartiennent à l'organisation: propriétaires, dirigeants, collaborateurs, représentants du personnel. Les externes lui sont extérieures: clients, fournisseurs, créanciers, concurrents, autorités, collectivités publiques, associations, médias, riverains. La frontière est moins nette qu'il n'y paraît — un collaborateur actionnaire, un fournisseur intégré dans le développement produit, un intérimaire — et c'est justement là que naissent les conflits de rôle.

Primaires ou secondaires. Les parties prenantes primaires entretiennent avec l'entreprise une relation contractuelle et généralement réciproque, sans laquelle elle cesserait de fonctionner: actionnaires, collaborateurs, clients, fournisseurs, prêteurs, et l'État au titre de l'impôt et des autorisations. Les secondaires n'ont pas de contrat avec elle mais peuvent l'affecter ou être affectées par elle: médias, associations, communautés locales, ONG, concurrents. L'erreur classique consiste à en déduire que les secondaires sont négligeables. Elles ne le sont pas: elles n'ont pas de levier contractuel, mais elles disposent d'un levier de légitimité et d'un accès à l'opinion, et elles peuvent en quelques semaines transformer un problème technique en problème politique.

Portée et limites. La théorie des parties prenantes est un cadre normatif et descriptif, pas une proposition testable au sens où le serait une loi. Trois limites sérieuses doivent être énoncées. Premièrement, le problème de l'identification: si tout le monde est partie prenante, la théorie ne guide plus l'action — c'est précisément le vide que le modèle de saillance, plus loin, tente de combler. Deuxièmement, le problème de la représentation: qui parle pour les riverains, pour les patients, pour les générations futures? Une ONG qui s'exprime en leur nom n'a été mandatée par personne, ce qui ne la disqualifie pas mais interdit de confondre sa voix avec un mandat. Troisièmement, le problème de la responsabilité du dirigeant (accountability): un dirigeant comptable devant une seule partie — l'actionnaire — a un objectif mesurable et une sanction claire; un dirigeant comptable devant sept parties aux intérêts opposés peut justifier presque n'importe quelle décision en invoquant celle qui l'arrange. C'est l'objection la plus forte adressée à la théorie, et elle n'a pas de réponse purement technique. Michael Jensen a proposé une issue partielle, la «maximisation éclairée de la valeur» (enlightened value maximization): retenir un objectif unique de long terme, la valeur de l'entreprise, tout en reconnaissant qu'on ne l'atteint pas sans traiter correctement les parties prenantes. La proposition est cohérente; elle ne convainc évidemment pas ceux pour qui les parties prenantes ont des droits propres et non instrumentaux.

Vision partenariale et vision actionnariale: les deux positions

Le débat le plus vif de ce chapitre oppose la vision partenariale (stakeholder) que l'on vient d'exposer à la vision actionnariale (shareholder), dont la formulation la plus célèbre est due à Milton Friedman en 1970: «la responsabilité sociale de l'entreprise est d'accroître ses profits». La caricaturer est facile et malhonnête. Voici les deux positions avec leurs arguments les plus forts, et vous ne trouverez pas de verdict à la fin de cette section: il n'y en a pas un qui soit démontrable.

Les arguments les plus forts de la vision actionnariale.

1. Un argument de mandat. Le dirigeant est l'agent des propriétaires. Dépenser l'argent de l'entreprise pour des causes sociales que les propriétaires n'ont pas choisies revient à prélever un impôt sans mandat démocratique et à l'affecter selon les préférences personnelles du dirigeant. Si un actionnaire veut soutenir une cause, il peut le faire avec ses dividendes, et mieux que le dirigeant à sa place.
2. Un argument de compétence et de légitimité démocratique. Décider des arbitrages entre emploi, environnement et prix est une fonction politique. Elle appartient au législateur, qui est élu et révocable, non à un dirigeant qui ne l'est pas. Confier des arbitrages sociaux aux entreprises, c'est déplacer du pouvoir des urnes vers les conseils d'administration.
3. Un argument de contrôle. Un objectif unique est mesurable; on peut juger un dirigeant dessus. Une pluralité d'objectifs non pondérés ne permet plus de le juger sur rien. Jensen a formalisé cette objection: aucune organisation ne peut être pilotée par une fonction-objectif à plusieurs arguments sans règle de pondération.
4. Une précision qu'on oublie systématiquement. Friedman écrit que l'entreprise doit accroître ses profits «en restant dans les règles du jeu, c'est-à-dire en s'engageant dans une concurrence ouverte et libre, sans tromperie ni fraude». La fraude, la tromperie et la violation de la loi sont exclues par la thèse elle-même. Invoquer Friedman pour justifier une pollution illégale ou un mensonge publicitaire, c'est ne pas l'avoir lu.

Les arguments les plus forts de la vision partenariale.

1. Un argument d'incomplétude des contrats. Les contrats et les lois ne couvrent jamais tout: c'est la définition même d'un contrat incomplet. Dans les zones non couvertes — et elles sont vastes — quelqu'un doit décider, et invoquer «les règles du jeu» ne dit pas ce qu'il faut faire lorsque les règles sont muettes, en retard sur la technique, ou inexistantes dans le pays de production.
2. Un argument de spécificité des actifs. L'actionnaire d'une société cotée peut vendre son titre en une seconde. Un collaborateur qui a passé quinze ans à acquérir un savoir-faire propre à l'entreprise, un fournisseur qui a investi dans un outillage dédié, une commune qui a viabilisé une zone industrielle supportent un risque non diversifiable. Si le fondement du droit de décider est le risque supporté, il n'est pas évident qu'il désigne le seul actionnaire.
3. Un argument d'efficacité de long terme. La confiance est un actif productif: elle réduit le contrôle nécessaire, la rotation du personnel, les litiges et le coût du capital. Une entreprise qui traite ses fournisseurs comme des variables d'ajustement paie ce comportement en délais, en qualité et en priorité d'approvisionnement lorsque le marché se tend.
4. Un argument juridique, et en Suisse il est lourd. Le droit suisse de la société anonyme n'impose pas au conseil d'administration de maximiser le profit: il lui impose d'agir dans l'intérêt de la société, notion plus large que l'intérêt immédiat des actionnaires, et de traiter ceux-ci de manière égale. Les devoirs de diligence et de transparence introduits ces dernières années vont dans le même sens. La vision partenariale n'est donc pas en Suisse une position militante: elle décrit une partie du droit positif.

Cartographier les parties prenantes

La grille pouvoir × intérêt

Le classement interne/externe et primaire/secondaire décrit; il ne hiérarchise pas. Pour décider combien d'attention accorder à qui, la grille la plus employée croise deux variables: le pouvoir — la capacité d'imposer, de bloquer ou de faire changer une décision — et l'intérêt — le degré auquel l'acteur se soucie de cette décision-là. Les deux notes sont des jugements d'expert; leur valeur ne tient pas à leur précision mais au fait qu'elles rendent une intuition discutable.

Quatre quadrants, quatre conduites:

• Pouvoir faible, intérêt faible — effort minimal. Surveiller sans y consacrer de ressources. Le quadrant existe pour qu'on cesse de discuter de ces acteurs en séance, pas pour les mépriser.
• Pouvoir faible, intérêt élevé — tenir informé. Ces acteurs se soucient beaucoup et ne peuvent pas grand-chose; les informer coûte peu et évite qu'ils ne cherchent du pouvoir ailleurs, par exemple dans les médias ou auprès d'un régulateur. C'est le quadrant le plus instable de la grille.
• Pouvoir élevé, intérêt faible — garder satisfait. Ils peuvent bloquer mais ne regardent pas. Il faut éviter de les réveiller par une mauvaise surprise: une information régulière, brève, sans demande.
• Pouvoir élevé, intérêt élevé — acteurs clés, collaborer. Ils décident avec vous, que vous le vouliez ou non. On les associe en amont, faute de quoi ils s'opposeront en aval, au moment où changer coûte le plus cher.

Le modèle de saillance: pouvoir, légitimité, urgence

La grille pouvoir × intérêt a un angle mort considérable: elle ne dit rien de la légitimité de la revendication. Un acteur puissant dont la demande est illégitime et un acteur puissant dont la demande est fondée y occupent exactement la même case. Mitchell, Agle et Wood ont proposé en 1997 un modèle plus fin, fondé sur trois attributs.

Portée et limites. Ce modèle est le meilleur outil disponible pour comprendre pourquoi certaines demandes légitimes restent sans réponse pendant des années, et il faut le lire comme descriptif avant d'être prescriptif. Une partie prenante dépendante — légitime et urgente mais sans pouvoir — n'obtient rien tant qu'elle ne trouve pas un relais puissant: c'est le mécanisme par lequel une association de patients devient audible en s'alliant à un régulateur ou à un média. Symétriquement, une partie prenante dangereuse — puissante et urgente mais illégitime — obtient souvent une réponse rapide, ce qui est efficace et moralement discutable. Quant aux limites: les trois attributs sont ici traités comme binaires alors que tout dans la vie réelle est graduel; leur mesure repose sur des perceptions et donc sur des questionnaires dont la validité est débattue; et le modèle n'offre aucun critère pour trancher entre deux parties prenantes définitives dont les demandes s'opposent — il indique qui il faut écouter, jamais qui il faut suivre. Enfin il porte sur ce que les dirigeants font, non sur ce qu'ils doivent faire: constater qu'une demande dépourvue de pouvoir est ignorée n'est en aucune manière une justification de l'ignorer.

L'explorateur ci-dessous transforme trois curseurs continus en catégorie. Le seuil qui opère cette transformation est une construction de ce cours, pas un élément du modèle original: Mitchell, Agle et Wood raisonnent en présence ou absence d'attribut et ne proposent aucune échelle numérique. Observez surtout deux choses: la catégorie saute brutalement quand une valeur franchit le seuil, alors que l'indice continu affiché à côté varie doucement; et cet indice s'annule dès qu'un seul attribut est nul, quelle que soit la valeur des deux autres.

Arbitrer entre des parties prenantes qui s'opposent

Les intérêts des parties prenantes ne sont pas seulement différents: ils sont souvent structurellement opposés. Une hausse de salaire est une charge; un prix plus bas pour le client est une marge en moins pour l'actionnaire; un délai de paiement fournisseur raccourci améliore la trésorerie de l'un et dégrade celle de l'autre; un investissement de dépollution est une dépense certaine contre un bénéfice diffus. Aucun discours sur la coopération ne fait disparaître ces oppositions: elles sont la matière même du travail de direction.

D'où une affirmation qu'il faut énoncer sans précaution: «satisfaire toutes les parties prenantes» n'est pas une stratégie. Une stratégie est un ensemble de choix qui consomment des ressources rares et qui excluent d'autres choix. Une formule qui n'exclut rien n'est pas une stratégie mais une déclaration d'intention, et elle a trois effets pervers documentés par l'observation des organisations.

1. Elle rend le dirigeant inattaquable. Toute décision peut être justifiée après coup au nom de l'une des parties. Le contrôle disparaît — c'est exactement l'objection de la vision actionnariale, et elle porte.
2. Elle déplace le conflit au lieu de le traiter. Les arbitrages se prennent quand même, mais implicitement, dans les budgets et les priorités de calendrier, là où personne ne les discute.
3. Elle démobilise. Une partie prenante à qui l'on promet satisfaction et qui ne l'obtient pas est plus hostile que celle à qui l'on a expliqué dès le départ ce qu'elle n'obtiendrait pas.

La méthode d'arbitrage défendable tient en cinq étapes, et l'essentiel tient dans la cinquième.

1. Nommer la décision et la période. Pas «notre politique sociale», mais «fermer ou non la ligne de Vallorbe au 30 juin».
2. Lister les parties prenantes concernées par cette décision-là, avec pouvoir, légitimité et urgence.
3. Énoncer pour chacune ce qu'elle gagne et ce qu'elle perd, si possible chiffré, sinon qualifié.
4. Distinguer les intérêts négociables des droits non négociables. La sécurité des patients, la conformité légale, l'intégrité des données de mesure ne sont pas des variables d'arbitrage: elles sont des contraintes. Confondre un droit et un intérêt est la faute éthique la plus fréquente en gestion — et elle se reconnaît à une phrase du type «il faut trouver un équilibre entre la sécurité et la rentabilité».
5. Décider, expliciter le critère, et dire à celui qui perd qu'il perd et pourquoi. Une décision expliquée à celui qu'elle lèse abîme moins la relation qu'une décision enrobée. C'est la différence entre l'arbitrage et l'évitement.

Synthèse

• L'organisation est un système ouvert: son macro-environnement s'impose à elle, son micro-environnement se négocie, et son environnement spécifique change dès que sa stratégie change. Le découpage sert à savoir où l'on peut agir et où l'on ne peut que s'adapter.
• PESTEL est une liste de contrôle, pas une théorie. Elle ne devient une analyse que hiérarchisée: criticité $C_i=I_i\times p_i$, cinq ou six lignes retenues, variables pivots isolées, tendances lourdes distinguées des signaux faibles, et un responsable avec une date pour chaque ligne conservée.
• L'incertitude environnementale se caractérise par la complexité et le dynamisme; chaque quadrant appelle une réponse d'organisation différente — expertise spécialisée pour le complexe et stable, structure organique pour le complexe et dynamique — dans le prolongement direct de la contingence du chapitre 2.

Exercices

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Références

• Robbins, S., DeCenzo, D. et Coulter, M., Management: l'essentiel des concepts et pratiques, Pearson — chapitre sur l'environnement de l'organisation; présentation claire de la grille pouvoir × intérêt.
• Johnson, G., Whittington, R. et Scholes, K., Stratégique, Pearson — chapitre sur le macro-environnement (PESTEL, variables pivots, scénarios) et chapitre sur les parties prenantes et la gouvernance.
• Freeman, R. E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, 1984 — l'ouvrage fondateur; la définition citée dans ce chapitre en est tirée.
• Donaldson, T. et Preston, L. E., «The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications», Academy of Management Review, 1995 — la distinction entre justifications descriptive, instrumentale et normative.
• Friedman, M., «The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits», The New York Times Magazine, 13 septembre 1970 — le texte de référence de la vision actionnariale; court, et très différent de ce qu'on lui fait dire.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R. et Wood, D. J., «Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience», Academy of Management Review, 1997 — le modèle de saillance et ses sept catégories.