Pouvoir, influence et charisme

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• nommer les six sources de pouvoir de French et Raven, dire ce que chacune produit chez la personne influencée et ce qu'elle coûte;
• expliquer pourquoi la maîtrise d'une zone d'incertitude au sens de Crozier donne un pouvoir que l'organigramme ne montre pas — et le chiffrer sur un cas;
• choisir une tactique d'influence selon la direction de la demande, et analyser la politique organisationnelle comme la conséquence de conditions structurelles plutôt que comme une pathologie;
• discuter le leadership transformationnel en sachant ce que sa mesure vaut, et distinguer une corrélation d'un effet du dirigeant;
• reconnaître les configurations qui produisent un leadership toxique, le rôle qu'y jouent les suiveurs et les contre-pouvoirs qui le préviennent;
• situer les attentes envers un dirigeant dans leur culture, avec le programme GLOBE et le contexte suisse.

Du style à l'influence

Le chapitre 11 a demandé quel comportement du chef produit des résultats, et dans quelles conditions. Il a laissé de côté une question préalable, que ses modèles supposent résolue: d'où vient la capacité d'un chef, ou de n'importe qui, à obtenir quelque chose des autres? Le leadership a été défini comme un processus d'influence exercé sur un groupe (définition 11.1), et distingué de l'autorité formelle, qui est une ressource attachée à un poste (définition 11.2). Ce chapitre traite de ce qui se trouve entre les deux: le pouvoir, ses sources, ses usages et ses coûts.

Il le fait en trois temps. Le premier analyse le pouvoir lui-même: les bases que décrivent French et Raven, l'analyse stratégique de Crozier et Friedberg, la dépendance, les tactiques d'influence et la politique organisationnelle. Le deuxième examine la forme d'influence qui fascine le plus la littérature managériale depuis quarante ans — le leadership transformationnel ou charismatique — puis son revers: le leadership toxique, l'hubris et le rôle des suiveurs. Le troisième rappelle que les attentes à l'égard d'un dirigeant varient selon les cultures, et ce que cela implique en Suisse.

Les sources du pouvoir

Le leadership est une influence; l'influence suppose du pouvoir. C'est le concept central du chapitre, et il est bien plus utile que le mot «leadership» lui-même, parce qu'il se laisse analyser.

En 1959, John French et Bertram Raven proposent une typologie des bases sur lesquelles ce pouvoir repose. Elle a traversé soixante ans d'enseignement sans être remplacée, pour une raison simple: elle est utile. Raven y ajoutera en 1965 une sixième base, le pouvoir d'information.

Portée et limites. La typologie est un instrument de description, pas une théorie prédictive, et il faut la présenter comme telle. Trois réserves. Premièrement, les six bases ne sont pas indépendantes dans la pratique: un chef nommé dispose simultanément de légitimité, de récompense, de coercition et souvent d'information, et les études qui demandent à des subordonnés d'attribuer une influence à une base unique obtiennent des réponses très corrélées entre elles. Deuxièmement, la typologie ne dit pas d'où viennent les bases: elle constate que A dispose d'une expertise, sans expliquer pourquoi cette expertise-là compte dans cette organisation-là. C'est exactement ce que Crozier apporte, et c'est pourquoi la section suivante est plus importante que celle-ci. Troisièmement, la base empirique historique est constituée pour l'essentiel d'enquêtes par questionnaire auprès de subordonnés, méthode qui mesure des attributions et non des mécanismes. Retenez donc la typologie comme une grille de lecture disciplinée — «sur quoi repose au juste ce que j'obtiens?» — et non comme un modèle testé.

Ce que chaque base produit et ce qu'elle coûte

L'apport le plus utile de la recherche postérieure à French et Raven est d'avoir relié les bases aux réponses qu'elles produisent. Gary Yukl classe ces réponses en trois degrés, et cette échelle vaut pour toutes les tactiques d'influence: la résistance (B s'oppose, ouvertement ou par l'inertie), la soumission (B fait ce qui est demandé, exactement, et rien de plus), l'engagement (B adhère à l'objectif, y consacre de l'effort discrétionnaire et résout les problèmes imprévus). Nous intercalerons un degré intermédiaire, l'adhésion, pour désigner l'accord sans investissement personnel durable.

La régularité que rapporte cette littérature, et que la figure ci-dessous met en forme, est la suivante: les bases personnelles produisent davantage d'engagement, les bases positionnelles au mieux de la soumission, et la coercition principalement de la résistance différée. Le mot «différée» est essentiel: la coercition produit de l'obéissance immédiate et bien visible, ce qui explique sa persistance, et ses coûts arrivent plus tard, sous forme de rétention d'information, de départ des meilleurs et de conformité littérale aux règles.

Chaque base a un coût, et ce coût est la partie de l'analyse que les manuels omettent le plus souvent.

Deux conséquences pratiques méritent d'être retenues. D'abord, les deux bases qui produisent de l'engagement sont les deux que l'organisation ne peut pas distribuer: elle nomme un chef, elle ne décrète pas son expertise ni l'estime qu'on lui porte. C'est pourquoi la nomination est un point de départ et non un résultat. Ensuite, l'usage répété de la coercition consomme les autres bases: un chef qui sanctionne beaucoup voit son pouvoir de référence s'effondrer, et son pouvoir de récompense perdre en crédibilité, puisque la même promesse vient d'une source dont on se méfie.

Le pouvoir dans l'organisation: la maîtrise d'une zone d'incertitude

Nous arrivons au passage le plus utile de ce chapitre. La typologie de French et Raven décrit des bases; elle ne dit pas pourquoi telle base se trouve là plutôt qu'ailleurs. La sociologie des organisations française, avec Michel Crozier puis Crozier et Erhard Friedberg, répond à cette question — et la réponse déplace complètement le regard qu'on porte sur un organigramme.

Le point de départ est une observation de terrain, rapportée dans Le phénomène bureaucratique (1963). Dans un atelier industriel entièrement réglementé, où chaque geste, chaque cadence et chaque affectation sont fixés par des règles, et où l'avancement se fait à l'ancienneté, il ne reste qu'un seul événement imprévisible: la panne de machine. Les ouvriers d'entretien, seuls à savoir réparer, seuls à détenir les plans — qui ont d'ailleurs cessé d'être disponibles —, occupent alors une position que rien dans l'organigramme ne signale: ils décident de fait de l'ordre et du délai des interventions, donc du rendement des ouvriers de production, dont la rémunération en dépend. Le chef d'atelier, hiérarchiquement leur supérieur, ne peut ni les contrôler ni s'en passer. Le pouvoir réel de l'atelier est là.

Portée et limites. Cette analyse a une force explicative que peu de modèles de management atteignent: elle rend compte de faits que l'organigramme ne peut pas expliquer — pourquoi une secrétaire de direction pèse plus lourd qu'un cadre, pourquoi un service informatique impose ses priorités à la direction commerciale, pourquoi supprimer les chefs ne supprime pas le pouvoir mais le rend moins visible (chapitre 8, sur l'holacratie et les «entreprises libérées»). Ses limites sont réelles. Sa base empirique est constituée d'études de cas qualitatives approfondies, non de dispositifs comparatifs: elle produit des mécanismes plausibles et bien documentés, pas des estimations de la force d'un effet. Le concept de zone d'incertitude est difficile à opérationnaliser: on l'identifie aisément après coup, ce qui expose à une explication toujours disponible et donc peu réfutable. Enfin, en traitant tout comportement comme stratégique, l'approche risque de prêter aux acteurs plus de calcul qu'ils n'en font: le chapitre 9 sur la rationalité limitée invite à la prudence. Utilisez-la comme une grille de diagnostic — «où sont les incertitudes, et qui les tient?» — et non comme une théorie prédictive.

La conséquence pour un manager est directe et elle est contre-intuitive. Si le pouvoir vient de la maîtrise d'une incertitude, alors on ne modifie pas durablement une répartition du pouvoir en déplaçant des cases dans l'organigramme: on la modifie en changeant la distribution des incertitudes. Documenter une procédure, former une deuxième personne, rendre une information publique, écrire les critères d'un arbitrage: chacune de ces actions supprime une zone d'incertitude et, du même coup, un pouvoir. C'est aussi pourquoi elles rencontrent des résistances que leur caractère technique ne laissait pas prévoir.

Dépendance, contre-pouvoir et politique organisationnelle

Le pouvoir se laisse reformuler en une seule idée, due au sociologue Richard Emerson: le pouvoir de A sur B est la dépendance de B envers A. Et cette dépendance croît avec trois facteurs.

Les trois facteurs sont multiplicatifs au sens où l'annulation d'un seul suffit: une compétence cruciale et rare mais que l'on peut acheter à l'extérieur en trois jours ne donne aucun pouvoir. C'est exactement le levier de l'étape 4 de l'exemple 12.1 — former un deuxième technicien n'agit ni sur l'importance ni sur la rareté du savoir, mais sur sa substituabilité, et cela suffit.

Cette lecture vaut aussi entre unités. La théorie dite des contingences stratégiques, développée par David Hickson et ses collègues, avance qu'un département acquiert du pouvoir dans l'organisation lorsqu'il absorbe une incertitude critique pour les autres, lorsqu'il est central dans le flux de travail et lorsqu'il est difficilement remplaçable. Elle explique des faits têtus: pourquoi le service juridique pèse dans une entreprise exposée à des litiges et pas dans une autre; pourquoi la direction financière a pris le pas sur la production dans les entreprises endettées; pourquoi les affaires réglementaires deviennent puissantes chez Alpina à mesure que les instruments médicaux montent en part. Elle prédit aussi un phénomène désagréable: le pouvoir d'une unité survit à la disparition de l'incertitude qui l'avait créé, parce que les positions acquises se défendent.

En face du pouvoir se constituent des contre-pouvoirs: des acteurs qui réduisent leur dépendance ou augmentent celle de l'autre. Une équipe qui documente ce qu'elle fait devient moins dépendante de l'expert; un syndicat transforme des dépendances individuelles en une dépendance collective; un conseil d'administration indépendant, un organe de révision, une commission du personnel, un service d'audit interne sont des contre-pouvoirs institués. En Suisse, le partenariat social est le contre-pouvoir le plus caractéristique: les conventions collectives de travail et la pratique de négociation issue de la paix du travail de 1937 dans l'industrie des machines instituent une relation durable entre organisations d'employeurs et syndicats, dont l'effet principal est de rendre les conflits procéduraux plutôt que ponctuels.

Les tactiques d'influence

Entre la base de pouvoir et le résultat, il y a un acte concret: une demande. La littérature sur les tactiques d'influence, principalement due à David Kipnis puis à Gary Yukl et ses collègues, en distingue une dizaine. Les plus régulièrement citées sont la persuasion rationnelle (arguments et preuves), l'appel inspirant (valeurs, idéal, fierté), la consultation (associer l'autre à la conception de ce qu'on lui demande), la collaboration (offrir des ressources et lever les obstacles), l'appel personnel (la loyauté, l'amitié), la flagornerie (ingratiation: mettre l'autre de bonne humeur avant de demander), l'échange (donner pour recevoir), la coalition (mobiliser des tiers), la légitimation (invoquer la règle, la hiérarchie, la politique de l'entreprise) et la pression (insistance, menace, rappel à l'ordre).

Le résultat le plus régulier de cette littérature est que les quatre premières — persuasion rationnelle, appel inspirant, consultation, collaboration — sont associées à l'engagement, tandis que la pression et la légitimation obtiennent au mieux la soumission, et souvent la résistance. Deux précautions s'imposent toutefois. D'une part, ces résultats proviennent en majorité d'enquêtes transversales dans lesquelles les mêmes personnes décrivent la tactique subie et leur propre réaction: le sens de la relation n'est pas garanti, et l'on décrit volontiers comme «rationnelle» une demande à laquelle on avait de toute façon envie d'accéder. D'autre part, l'efficacité d'une tactique dépend de la direction de l'influence: vers le haut, la persuasion rationnelle domine; latéralement, l'échange et la coalition prennent de l'importance; vers le bas, la consultation est la plus rentable et la plus sous-employée.

La politique organisationnelle n'est pas une pathologie

L'erreur courante consiste à traiter la politique comme une pathologie, un défaut de caractère de quelques individus qu'une organisation saine éliminerait. Cette lecture est fausse, et elle est coûteuse, parce qu'elle conduit à moraliser au lieu d'analyser.

La politique organisationnelle est la conséquence prévisible de trois conditions structurelles que l'on retrouve dans toute organisation de taille moyenne.

• La rareté des ressources. Le budget d'investissement, les postes ouverts, le temps de la direction et les meilleurs collaborateurs sont en quantité limitée. Toute allocation est un arbitrage entre des unités qui ont chacune de bonnes raisons.
• L'ambiguïté des objectifs et des critères. Si l'on savait calculer quel projet crée le plus de valeur, l'arbitrage serait un calcul et non une négociation. Or on ne le sait pas: les chiffres d'un plan à cinq ans reposent sur des hypothèses que chacun peut honnêtement contester. Là où le critère est indéterminé, l'argumentation et l'alliance prennent nécessairement sa place.
• L'interdépendance. Aucune unité ne peut atteindre ses objectifs sans les autres, ce qui donne à chacune un moyen de pression et un intérêt à en user.

Cyert et March l'avaient formulé dès les années 1960 en décrivant l'entreprise comme une coalition d'acteurs aux objectifs partiellement divergents, dont les buts ne sont pas donnés mais négociés — idée reprise au chapitre 9 avec le modèle politique de la décision. On peut alors formuler une conclusion pratique, qui surprend souvent les étudiants: une organisation sans aucune politique interne serait une organisation où rien n'est rare, où tous les critères sont calculables et où personne ne dépend de personne. Elle n'existe pas.

Ce qui distingue une politique saine d'une politique destructrice n'est donc pas son existence mais ses règles du jeu: les critères d'arbitrage sont-ils publiés avant la décision, les arguments sont-ils exposés devant tous, les informations utilisées sont-elles vérifiables, la décision une fois rendue est-elle appliquée par ceux qui l'ont perdue? On reconnaît ici, terme à terme, la justice procédurale du chapitre 10. C'est le levier le plus efficace dont dispose une direction: on ne supprime pas la politique, on en réduit la part clandestine.

Leadership transformationnel et transactionnel

Les modèles de contingence du chapitre 11 répondent à «quel style dans quelle situation». Un courant apparu à la fin des années 1970 change de question: qu'est-ce qui distingue un chef qui obtient ce qu'il a négocié d'un chef qui obtient davantage que ce qui était prévu?

Le politologue James MacGregor Burns (1978), étudiant des dirigeants politiques, oppose deux formes. Le leadership transactionnel repose sur un échange: le dirigeant précise ce qu'il attend et ce qu'il donne en retour, et la relation dure tant que l'échange est satisfaisant. Le leadership transformant élève les aspirations: dirigeant et dirigés se hissent mutuellement vers des motivations et des objectifs supérieurs. Bernard Bass (1985) transpose cette distinction au monde de l'entreprise, la rend mesurable, et lui donne la forme qui est aujourd'hui enseignée.

Portée et limites. C'est le modèle le plus étudié des quarante dernières années, et ses corrélats sont réels: les comportements dits transformationnels sont associés à la satisfaction envers le chef, à l'effort supplémentaire déclaré, à l'engagement et à des évaluations de performance plus élevées. Il faut pourtant lire cette littérature avec trois avertissements, et ils sont lourds.

La validité discriminante est débattue. Les quatre composantes du transformationnel sont si fortement corrélées entre elles que, dans un grand nombre d'analyses, elles ne se séparent pas: on retrouve un facteur général plutôt que quatre dimensions. Il n'est donc pas établi que l'on mesure quatre choses; il est possible qu'on mesure une seule impression favorable, découpée en quatre questionnaires. Le problème se pose aussi entre le transformationnel et sa composante transactionnelle la plus active, la récompense contingente, dont les corrélations avec le transformationnel sont elles aussi très élevées.

L'instrument mélange comportements et résultats. Certains items du questionnaire de référence demandent au subordonné non pas ce que le chef fait, mais ce qu'il produit — s'il augmente l'envie de réussir, s'il inspire la fierté. Corréler ensuite ces réponses avec des mesures de satisfaction ou d'effort revient en partie à corréler une chose avec elle-même. C'est un défaut de construction reconnu et discuté dans la littérature spécialisée, et il gonfle mécaniquement les associations rapportées.

La causalité est difficile à établir, et le biais d'attribution joue en sens inverse. La grande majorité des études sont transversales, avec une source unique: les mêmes subordonnés décrivent le chef et déclarent leur satisfaction, au même moment. Or il est bien documenté que les gens attribuent du charisme et de la vision à un dirigeant dont l'unité réussit. Des travaux expérimentaux ont montré que, en donnant à des participants une information sur la performance d'un groupe, on modifie les descriptions qu'ils font du comportement de son chef — alors que ce comportement était identique. C'est ce que James Meindl a nommé la romance du leadership: nous sur-attribuons au dirigeant des résultats qui dépendent du marché, de la technologie, de la structure et du hasard, parce qu'une explication par une personne est plus satisfaisante qu'une explication par un système.

Leadership serviteur, authentique, éthique

Trois construits plus récents prolongent cette famille et méritent d'être connus, avec leur statut.

Le leadership serviteur (servant leadership), proposé par Robert Greenleaf dans les années 1970 sur une base essentiellement normative, renverse l'ordre habituel: la priorité du dirigeant est le développement et le bien-être de ceux qu'il dirige, la performance de l'organisation venant comme conséquence et non comme but premier. Il met l'accent sur l'écoute, l'humilité, l'intendance des ressources confiées et l'engagement envers la communauté.

Le leadership authentique insiste sur quatre composantes: la conscience de soi, la transparence relationnelle, le traitement équilibré de l'information — y compris celle qui contredit ses propres vues — et une perspective morale intériorisée.

Le leadership éthique porte sur la conduite personnelle normativement appropriée du dirigeant et sur la promotion active de cette conduite auprès des subordonnés, par la communication, le renforcement et la décision.

Portée et limites communes. Ces trois construits sont récents, et leur statut de preuve est nettement plus faible que celui du modèle transformationnel, lui-même discuté ci-dessus. Deux problèmes reviennent. Le premier est la validité discriminante: les questionnaires qui les mesurent se recouvrent fortement entre eux et avec la considération individualisée du modèle transformationnel; il n'est pas établi que l'on mesure des choses distinctes. Le second est la circularité normative: certains de ces construits intègrent dans leur définition même une valeur positive — être authentique, être éthique — de sorte que constater leur association avec des résultats favorables relève pour partie de la définition. La littérature sur le leadership authentique a de surcroît connu une controverse méthodologique publique, portant à la fois sur la validité du construit et sur la qualité des données de certains travaux fondateurs. Traitez ces notions comme des cadres de réflexion normatifs sérieux — et ils le sont — et non comme des résultats de recherche établis.

Le côté sombre du leadership

Toute la littérature examinée jusqu'ici demande ce qui fait un bon dirigeant. La question symétrique a été posée bien plus tard, et elle est au moins aussi instructive.

Trois traits dits «sombres» reviennent dans cette littérature: le narcissisme (grandiosité, besoin d'admiration, faible empathie), la machiavélisme (manipulation instrumentale d'autrui) et la psychopathie sous sa forme subclinique (absence de remords, prise de risque, charme superficiel). Le résultat le plus important les concernant est le même que pour les traits «clairs», et il est plus dérangeant encore: ils prédisent l'émergence bien mieux que l'efficacité. Le narcissisme, en particulier, présente la combinaison la plus piégeuse — une association positive avec le fait d'accéder à des positions de direction, et une association faible, nulle, voire négative avec l'efficacité une fois en poste, plusieurs travaux suggérant une relation non linéaire, où un niveau modéré serait préférable à l'absence comme à l'excès.

À cela s'ajoute l'hubris, décrit par David Owen à partir de trajectoires de dirigeants politiques et économiques: une transformation acquise en cours d'exercice du pouvoir, et non un trait préexistant. Elle se manifeste par une confiance en soi démesurée, un mépris croissant de l'avis des autres, une identification de soi à l'organisation, une perte du contact avec le réel et une impatience à l'égard des procédures. L'élément important pour un cours de management est que l'hubris est décrite comme un effet du pouvoir, ce qui en fait un problème de dispositif et non de recrutement.

Pourquoi les organisations promeuvent ce qu'elles devraient écarter

La question mérite d'être posée frontalement, car la réponse est structurelle et non morale.

• Le critère de promotion est l'impression, non le résultat. Le chapitre 11 l'a montré avec les traits: l'assurance, l'aisance verbale, la capacité à occuper l'espace en réunion sont lues comme de la compétence. Or ce sont précisément les registres où le narcissisme excelle.
• Les résultats sont attribués, pas mesurés. La romance du leadership joue ici à plein: un dirigeant dont l'unité réussit se voit attribuer le mérite, et un dirigeant qui s'attribue le mérite est cru.
• Les coûts arrivent après le promu. La destruction du capital de confiance, le départ des meilleurs, la rétention d'information, la dette technique: ces effets se manifestent avec un décalage de dix-huit mois à trois ans, souvent après la promotion suivante. Le système de récompense est aveugle à ce décalage.
• L'absence de contre-pouvoir. Une organisation qui n'a ni canal de remontée protégé, ni évaluation par les subordonnés, ni organe capable de contredire le dirigeant ne dispose d'aucun mécanisme de détection. Les dispositifs de gouvernance — administrateurs indépendants, révision externe, commission du personnel — sont exactement des contre-pouvoirs au sens défini plus haut dans ce chapitre.
• La sélection sur la crise. Les périodes d'incertitude favorisent l'émergence de dirigeants confiants et péremptoires, parce qu'un discours assuré soulage l'anxiété collective. Le contexte qui appelle le plus de prudence est celui qui sélectionne le moins la prudence.

Le rôle des suiveurs

Un leadership destructeur n'existe pas sans conditions qui le rendent possible. Le modèle dit du triangle toxique, proposé par Art Padilla, Robert Hogan et Robert Kaiser, énonce que trois éléments doivent être réunis: un dirigeant destructeur, des suiveurs susceptibles, et un environnement favorable (instabilité, menace perçue, absence de contre-pouvoirs, normes faibles).

Les suiveurs y sont de deux sortes. Les conformistes obéissent par crainte, par besoin de sécurité ou par inexpérience: ils ne soutiennent pas le projet, ils ne s'y opposent pas. Les complices y trouvent leur intérêt: ils partagent les objectifs du dirigeant, ou espèrent en tirer une position. La distinction compte, parce qu'elle désigne deux remèdes différents: protéger les premiers, écarter les seconds.

Le champ du followership propose plusieurs typologies des conduites de suiveur; la plus utilisée, due à Robert Kelley, croise l'engagement actif et la pensée critique indépendante pour distinguer notamment le suiveur passif (ni l'un ni l'autre), le conformiste (actif mais non critique, le «bon soldat»), l'aliéné (critique mais désengagé, celui qui a raison dans le couloir et se tait en séance), le pragmatique (qui attend de voir) et le suiveur exemplaire (actif et critique, qui soutient et qui contredit). Cette typologie n'a pas le statut d'un résultat expérimental; elle a le statut d'un vocabulaire utile, et elle porte une idée importante et vérifiable dans n'importe quelle réunion: la qualité d'une décision dépend autant de la disposition des suiveurs à contredire que de la disposition du chef à écouter. Le chapitre 9 en a donné la version chiffrée avec la pensée de groupe.

Leadership et culture

Tout ce qui précède a été produit très majoritairement en Amérique du Nord, sur des échantillons occidentaux, avec des questionnaires conçus dans une langue et dans une culture. La question de la transposition n'est donc pas secondaire.

Le programme GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), lancé par Robert House, l'aborde de front: dans sa phase principale, environ dix-sept mille cadres intermédiaires, employés par des entreprises de quelques secteurs comparables dans une soixantaine de sociétés, décrivent les attributs qu'ils jugent caractéristiques d'un dirigeant efficace. Le concept central est celui de théorie implicite du leadership culturellement partagée: dans chaque société, il existe des attentes largement communes sur ce à quoi ressemble un bon dirigeant, et ces attentes fonctionnent comme un filtre — un comportement identique sera perçu comme du leadership dans un pays et comme de l'incompétence ou de l'arrogance dans un autre.

GLOBE dégage six dimensions globales de comportement du dirigeant: charismatique et fondé sur les valeurs, orienté vers l'équipe, participatif, humain, autonome et auto-protecteur. Les résultats se répartissent en trois catégories dont la distinction est le véritable apport du programme.

• Des attributs universellement valorisés: l'intégrité, la capacité à formuler une vision, le caractère inspirant, la décision, la compétence dans la résolution de problèmes.
• Des attributs universellement rejetés: être solitaire, asocial, irritable, dictatorial, non coopératif.
• Des attributs culturellement contingents, et c'est la catégorie intéressante: l'ambition, l'individualisme, la prudence, la sensibilité au statut, le caractère formel de la relation, le recours au risque. Ceux-là sont jugés positifs dans certaines sociétés et négatifs dans d'autres.

Un point de méthode mérite d'être signalé: GLOBE mesure des attentes déclarées à l'égard d'un dirigeant idéal, ce qui n'est pas la même chose que l'efficacité observée de comportements réels. Les critiques du programme ont porté sur la construction de ses échelles et sur l'écart entre les pratiques déclarées et les valeurs déclarées. Retenez la structure du résultat — un noyau commun, une couronne variable — plus que le détail des classements.

Le contexte suisse

La Suisse figure dans GLOBE, et elle y figure de façon révélatrice: le programme a distingué un échantillon germanophone et un échantillon francophone, rattachés à des groupes de sociétés différents. Cette seule décision méthodologique dit quelque chose d'utile à un futur cadre: le plurilinguisme suisse n'est pas seulement linguistique, et une multinationale romande et une entreprise alémanique de taille comparable ne sont pas gouvernées de la même manière.

Quatre traits culturels sont régulièrement décrits, de manière qualitative, à propos des attentes suisses envers un dirigeant. Nous les présentons comme des descriptions documentées qualitativement, et non comme des positions sur une échelle — aucun indice chiffré ne sera avancé.

• La collégialité. L'institution la plus visible en est le Conseil fédéral, organe collégial de sept membres sans chef, dont les décisions sont prises en commun et défendues publiquement par tous, y compris par ceux qui s'y sont opposés. Ce modèle imprègne la pratique des directions, des comités et des conseils de fondation: une direction d'entreprise suisse se présente volontiers comme une équipe, et la personnalisation excessive y est perçue comme une faute de goût autant que de gouvernance.
• Le consensus et la recherche préalable de l'accord. La culture politique de la concordance et la procédure de consultation ont un équivalent managérial: la décision est préparée longuement, les objections sont sollicitées avant la séance plutôt qu'exprimées pendant, et l'annonce vient après l'accord. Un dirigeant formé ailleurs y voit souvent de la lenteur; il découvre ensuite que la mise en œuvre est rapide, parce que les oppositions ont été traitées en amont.
• L'aversion pour l'ostentation hiérarchique. Les marques extérieures de statut sont modérées, le tutoiement et la proximité sont fréquents dans les PME, et un discours de dirigeant fondé sur sa propre vision inspirée y produit souvent l'effet inverse de celui recherché. Le charisme démonstratif, valorisé dans certaines cultures, y est reçu avec réserve — ce qui est un exemple direct d'attribut culturellement contingent au sens de GLOBE.
• Le partenariat social. La négociation institutionnalisée entre partenaires sociaux, dont la référence historique est la paix du travail signée en 1937 dans l'industrie des machines, fait de la négociation collective une composante ordinaire du travail de direction, et non un moment de crise.

Les conséquences pratiques pour un cadre en Suisse sont directes. Le style participatif du modèle chemin-but (chapitre 11) y est moins un choix qu'une attente par défaut. Le leadership transformationnel dans sa version démonstrative — la vision proclamée, l'appel à l'émotion collective — y rencontre un scepticisme que les manuels américains ne préparent pas: ses composantes de stimulation intellectuelle et de considération individualisée y passent nettement mieux que la motivation inspirante dans sa forme spectaculaire. Et la légitimation comme tactique d'influence y est plus faible qu'ailleurs: invoquer sa position pour obtenir quelque chose est efficace dans un système où la position tranche, beaucoup moins dans un système qui attend qu'on ait d'abord cherché l'accord. Le chapitre 15, consacré à la culture, reprendra ces questions avec les dimensions de Hofstede et les niveaux de Schein.

Synthèse

• Le pouvoir est une relation de dépendance, et sa source dans l'organisation est la maîtrise d'une zone d'incertitude. Les six bases de French et Raven décrivent; Crozier explique. Les bases personnelles — expertise, référence — produisent de l'engagement, les bases positionnelles au mieux de la soumission, et la coercition une résistance différée.
• On ne modifie durablement une répartition du pouvoir qu'en modifiant la distribution des incertitudes. La dépendance croît avec l'importance, la rareté et la non-substituabilité d'une ressource; la substituabilité est souvent le seul levier de l'organisation, ce qui explique la résistance imprévue que rencontre une simple documentation de procédure.
• La politique organisationnelle n'est pas une pathologie: elle découle mécaniquement de la rareté des ressources, de l'ambiguïté des critères et de l'interdépendance. Ce qui se pilote, ce n'est pas son existence, ce sont ses règles du jeu — c'est-à-dire la justice procédurale du chapitre 10. Les tactiques fondées sur la persuasion, l'inspiration, la consultation et la collaboration produisent l'engagement; la pression et la légitimation, au mieux la soumission.
• Le leadership transformationnel a des corrélats réels et une preuve fragile. Validité discriminante débattue, items qui mélangent comportements et effets, devis transversaux à source unique: une corrélation entre score et performance est compatible avec les deux sens de causalité, les subordonnés attribuant volontiers du charisme au chef d'une unité qui réussit.
• Le leadership toxique est un problème de dispositif autant que de personne. Les traits sombres prédisent l'émergence mieux que l'efficacité, l'hubris est un effet du pouvoir, et le triangle toxique rappelle qu'il faut aussi des suiveurs susceptibles et un environnement sans contre-pouvoirs.
• Les attentes envers un dirigeant varient selon les cultures. GLOBE distingue des attributs universellement valorisés (intégrité, vision, inspiration, décision), universellement rejetés (solitaire, dictatorial) et culturellement contingents (ambition, individualisme, sensibilité au statut). En Suisse, la collégialité, la recherche préalable du consensus, l'aversion pour l'ostentation hiérarchique et le partenariat social rendent le charisme démonstratif et la légitimation peu efficaces.

Exercices

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Références

• Crozier, M. & Friedberg, E., L'acteur et le système, Seuil, 1977 — l'analyse stratégique, les zones d'incertitude et le pouvoir comme relation d'échange déséquilibrée; à compléter par Crozier, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1963.
• Yukl, G., Leadership in Organizations, Pearson — l'ouvrage de référence sur les sources de pouvoir, les tactiques d'influence et l'état de la preuve du leadership transformationnel.
• Robbins, S., DeCenzo, D. & Coulter, M., Management: l'essentiel des concepts et pratiques, Pearson — chapitres sur le pouvoir, la politique et le leadership contemporain.
• Bass, B. M. & Riggio, R. E., Transformational Leadership, Lawrence Erlbaum — exposé de référence par les auteurs du modèle, à lire avec la littérature critique sur la validité discriminante du questionnaire associé.
• Padilla, A., Hogan, R. & Kaiser, R. B., «The Toxic Triangle: Destructive Leaders, Susceptible Followers, and Conducive Environments», The Leadership Quarterly, 2007 — le modèle du triangle toxique.
• House, R. J. et al. (dir.), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage — le programme GLOBE, les théories implicites du leadership et les attributs universellement valorisés, rejetés ou culturellement contingents.