Leadership: traits, styles et contingence

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• distinguer leadership et management sans tomber dans la caricature du «manager qui gère» et du «leader qui inspire», et expliquer ce que cette distinction éclaire et ce qu'elle simplifie;
• situer le niveau de preuve de chaque grande approche du leadership: pourquoi les traits prédisent faiblement l'efficacité d'un dirigeant et mieux son émergence, pourquoi la grille de Blake et Mouton est un outil de formation et non un résultat, pourquoi le leadership situationnel de Hersey et Blanchard est très diffusé et très faiblement étayé;
• exposer le modèle de contingence de Fiedler et dire ce que vaut sa mesure du style par l'échelle LPC;
• appliquer le modèle chemin-but de House à une équipe réelle en le reliant explicitement à la théorie des attentes du chapitre 10, et justifier le style retenu;
• choisir, avec le modèle de Vroom et Yetton, le degré de participation qui convient à une décision donnée;
• identifier les conditions dans lesquelles des substituts au leadership rendent le comportement du chef peu déterminant, et en tirer une décision d'organisation plutôt qu'une décision de personne.

Leadership et management ne sont pas la même chose

Le chapitre 10 a traité de ce qui met les gens en mouvement. Celui-ci traite de la personne qui prétend les y mettre: quels comportements produisent des résultats, dans quelles situations, et dans quelles conditions ils ne comptent presque pas. Avant toute chose, il faut séparer deux mots que la littérature managériale a passé quarante ans à opposer, souvent mal.

La distinction sérieuse ne porte donc pas sur des types de personnes mais sur deux fonctions différentes, et John Kotter en a donné la formulation la plus utilisable. Le management, dit-il, est une réponse à la complexité: une organisation de quelques centaines de personnes produit un désordre naturel que seuls la planification, la budgétisation, la définition des postes, le recrutement, le contrôle et la résolution des écarts maintiennent à un niveau supportable. Sans management, une entreprise de 240 personnes ne livre rien. Le leadership est une réponse au changement: donner une direction quand l'ancienne cesse d'être bonne, aligner des gens qui n'y ont pas d'intérêt immédiat, entretenir l'énergie sur une trajectoire longue. Les deux fonctions produisent des choses différentes — le management produit de la prévisibilité et de la cohérence, le leadership produit du mouvement — et une organisation a besoin des deux, dans des proportions qui dépendent de la stabilité de son environnement.

Formulée ainsi, la distinction est éclairante. Elle explique pourquoi une entreprise remarquablement gérée peut disparaître: elle a maintenu la cohérence d'un modèle que le marché a quitté. Elle explique symétriquement pourquoi une direction inspirante peut détruire une entreprise saine: elle a produit du mouvement sans produire de livraisons. Elle explique enfin, et c'est le point le plus pratique, pourquoi la réorganisation d'Alpina Instruments autour du domaine médical ne réussira pas par la seule qualité du plan: le plan relève du management, l'adhésion de 240 personnes à un déplacement de leur métier relève du leadership.

Une dernière précision de périmètre. Le leadership est une influence, et toute influence repose sur du pouvoir: d'où il vient dans une organisation, ce que chaque source produit et ce qu'elle coûte, comment il se négocie et pourquoi la politique interne n'est pas une pathologie, tout cela fait l'objet du chapitre 12, avec le leadership transformationnel, son côté sombre et ses variations culturelles. Celui-ci se concentre sur une question plus étroite et plus ancienne: quel comportement du chef produit des résultats, et dans quelles conditions?

L'approche par les traits: une histoire instructive

Examinons les théories du leadership dans leur ordre historique — un ordre qui vaut d'être suivi, parce que chaque approche naît de l'échec de la précédente.

La première question posée, dans la première moitié du vingtième siècle, fut la plus naturelle: qu'est-ce qui distingue ceux qui dirigent de ceux qui ne dirigent pas? On cherchait donc des traits — des caractéristiques stables de la personne. L'ambition était élevée: l'idée sous-jacente, héritée de la «théorie du grand homme», était qu'un dirigeant naît dirigeant.

Le programme a produit des centaines d'études et des listes de dizaines de traits, et il a été refroidi par la revue que Ralph Stogdill publie en 1948. Sa conclusion, souvent résumée trop vite en «les traits ne comptent pas», est plus intéressante: certaines caractéristiques sont bien associées au fait d'être leader, mais aucune combinaison de traits ne distingue le leader du non-leader indépendamment de la situation; une personne qui émerge comme leader dans un contexte ne le fait pas dans un autre. C'est la naissance de l'idée de contingence, et l'approche par les traits sort de la mode pour trente ans.

Elle revient partiellement dans les années 1980 et 1990, pour deux raisons de méthode. D'abord, la méta-analyse permet d'agréger des résultats jusque-là éparpillés et de constater que les relations existent, même faibles. Ensuite, la psychologie de la personnalité se dote d'un cadre commun, le modèle en cinq facteurs (Big Five): ouverture à l'expérience, caractère consciencieux, extraversion, amabilité (agreeableness), stabilité émotionnelle — l'inverse du névrosisme. Il devient possible de poser une question comparable d'une étude à l'autre, ce qui était impossible avec des centaines d'échelles de traits différentes.

Ce que rapportent les synthèses de cette littérature peut se dire honnêtement, sans chiffre, et il faut le dire sans détour.

• Les associations entre traits de personnalité et leadership sont positives mais faibles. L'extraversion est le corrélat le plus régulier, suivie du caractère consciencieux et de l'ouverture; l'amabilité et la stabilité émotionnelle donnent des résultats plus irréguliers. Dans tous les cas, la part de variation expliquée est modeste, et très loin de ce que supposerait une décision de recrutement fondée sur ces seules mesures.
• La distinction décisive est entre l'émergence et l'efficacité. Les traits prédisent nettement mieux qui deviendra chef que qui fera un bon chef. C'est un résultat dérangeant et parfaitement reproductible: l'extraversion, l'assurance, la fluidité verbale rendent visible et crédible; elles ne rendent pas compétent. Une partie de ce que l'on appelle «potentiel de leadership» dans les entreprises mesure en réalité l'aptitude à être perçu comme un leader.
• L'intelligence générale est associée positivement à l'efficacité, mais la relation est plus faible que l'intuition ne le suggère, et elle est modérée par le stress de la situation et par la directivité du chef.

Nous ne citerons aucune corrélation. La raison n'est pas la prudence rhétorique: les valeurs publiées varient avec le critère d'efficacité retenu (évaluation par le supérieur, par les subordonnés, performance de l'unité), avec le niveau hiérarchique, avec la correction ou non pour l'erreur de mesure, et les reprendre hors de ces conditions donnerait une fausse impression de précision. Ce qui doit être retenu, et qui est solide, est la direction et la faiblesse de l'effet.

Les approches comportementales

Puisque ce que sont les dirigeants prédit mal leur efficacité, les chercheurs se tournent, dès la fin des années 1940, vers ce qu'ils font. Le déplacement est considérable sur le plan pratique: un comportement s'apprend, un trait ne se transmet pas.

Ohio State et Michigan: deux dimensions, deux écoles

Les travaux de l'université d'État de l'Ohio construisent un questionnaire décrivant des centaines de comportements de chefs, le font remplir par des subordonnés, et en extraient statistiquement deux dimensions qui résument l'essentiel.

• La considération: le chef traite ses subordonnés avec égard, écoute, se préoccupe de leur bien-être, entretient la confiance et le respect mutuel.
• La structuration (initiating structure): le chef définit les rôles, fixe les objectifs, organise le travail, établit les procédures et les délais, précise ce qui est attendu.

Le résultat déterminant est que ces deux dimensions sont indépendantes: un chef peut être élevé sur les deux, faible sur les deux, ou élevé sur l'une et faible sur l'autre. Ce n'est pas un continuum entre «orienté vers les personnes» et «orienté vers la tâche».

Les travaux parallèles de l'université du Michigan identifient deux orientations de contenu comparable — le chef centré sur les employés et le chef centré sur la production — mais les conçoivent d'abord comme les deux extrémités d'un même axe, avant de se rapprocher de la position de l'Ohio. Ils ajoutent une troisième dimension utile, le leadership participatif: la capacité à conduire le groupe en réunion plutôt qu'à traiter chaque subordonné séparément.

Portée et limites de l'approche comportementale. Les synthèses de cette littérature retrouvent que les deux dimensions sont l'une et l'autre associées à des résultats positifs, la considération davantage à la satisfaction et à la motivation, la structuration davantage à la performance du groupe. Mais quatre réserves valent pour toute cette famille de travaux, et il faut les avoir en tête avant de lire n'importe quel «diagnostic de style». Premièrement, tout repose sur des descriptions par questionnaire, remplies par des subordonnés qui savent si leur unité réussit. Deuxièmement, ces études sont majoritairement transversales: on observe une association, pas une direction. Troisièmement, l'approche n'a jamais réussi à établir une combinaison universellement optimale, ce qui est précisément ce qu'elle cherchait. Quatrièmement, deux dimensions sont un résumé commode, pas une description: il existe des comportements de chef que ni la considération ni la structuration ne capturent, à commencer par la manière de protéger l'unité vis-à-vis de l'extérieur.

La grille managériale de Blake et Mouton

Portée et limites. Il faut être clair sur ce qu'est cet objet: la grille est un outil de formation issu de la pratique du conseil et du développement organisationnel, et non un résultat de recherche. Elle ne provient pas d'un dispositif expérimental ni d'une enquête comparative: elle met en forme deux dimensions établies ailleurs et y ajoute une recommandation normative qui, elle, n'est pas établie. Trois réserves précises.

D'abord, la supériorité universelle du style 9-9 n'est pas démontrée. C'est une proposition plausible et séduisante — qui refuserait des résultats et des personnes? — mais toute la section suivante de ce chapitre existe parce que la recherche de contingence a montré que le style efficace dépend de la situation. Ensuite, le positionnement repose habituellement sur un auto-questionnaire, avec les biais que cela suppose: une personne qui se sait évaluée sur sa modernité managériale ne se déclare pas en 9-1. Enfin, la grille invite à traiter le style comme une caractéristique stable de la personne, alors que les mêmes chefs se comportent différemment selon l'équipe, l'urgence et l'enjeu.

Ce qu'on garde: un vocabulaire commun et un support de discussion remarquablement efficace en formation. Dire à une équipe de direction «nous sommes collectivement en 5-5 sur ce dossier, et personne n'en est content» ouvre une conversation qu'aucune donnée n'ouvrirait aussi vite. C'est une utilité réelle, à condition de ne pas la faire passer pour une mesure.

Les approches de contingence: là où la recherche est plus solide

Si aucun style n'est universellement supérieur, la bonne question n'est plus «quel est le meilleur style?» mais «quel style, dans quelle situation?». C'est la famille de modèles la plus productive du chapitre, et aussi celle dont les résultats sont les plus nuancés.

Le modèle de Fiedler

Portée et limites. Le mérite historique du modèle est considérable: il est le premier à énoncer formellement que l'efficacité résulte d'un appariement entre une personne et une situation, et la relation en U proposée à la proposition 3 est une prédiction précise, donc réfutable — une qualité rare dans cette littérature. Les critiques, tout aussi sérieuses, portent sur trois points.

La première est la mesure. Personne n'a établi de façon convaincante ce que l'échelle LPC mesure au juste: décrire favorablement le collègue avec lequel on s'est le plus mal entendu est un comportement dont l'interprétation motivationnelle est une construction théorique, non une observation. Les interprétations proposées ont d'ailleurs varié au fil du temps, y compris chez Fiedler, ce qui est un signe défavorable pour une mesure. La stabilité temporelle du score et sa validité de construit ont l'une et l'autre été mises en cause.

La deuxième est la construction du modèle. Les huit configurations et les prédictions associées ont été obtenues pour partie par regroupement a posteriori des résultats d'études antérieures. Un modèle ajusté sur des données ne se valide pas sur ces mêmes données, et les tentatives de réplication indépendantes, notamment sur le terrain plutôt qu'en laboratoire, ont donné des résultats inégaux — certaines configurations étant nettement mieux soutenues que d'autres.

La troisième est la dichotomisation. Réduire trois variables continues à des oppositions binaires, puis croiser les trois pour obtenir huit cases, fait perdre beaucoup d'information et rend la classification d'une situation réelle discutable.

Ce qu'il faut garder: l'idée d'appariement, la liste des trois facteurs de favorabilité — que nous retrouverons dans l'explorateur de ce chapitre — et la proposition pratique, souvent juste, qu'il est parfois plus simple de modifier la situation d'un chef que d'espérer modifier sa personne.

Le modèle chemin-but de House

C'est le modèle le mieux articulé du chapitre, et celui qui se relie le plus directement à ce que vous avez appris au chapitre 10.

Portée et limites. Commençons par ce que le modèle a de remarquable. Il est le seul de ce chapitre à dériver ses prescriptions d'un mécanisme explicite au lieu de les poser: si le chef clarifie une tâche ambiguë, il relève l'attente $E$; s'il rend crédible le lien entre la performance et ses conséquences, il relève l'instrumentalité $I$; s'il découvre ce qui compte pour la personne, il agit sur la valence $V$. Le chapitre 10 fournit donc le moteur, et le chapitre 11 dit qui actionne quoi.

Il en découle immédiatement la proposition la plus utile du modèle, et celle que les praticiens appliquent le moins: un chef directif face à une équipe expérimentée sur une tâche déjà structurée ne produit pas de motivation, il produit de l'irritation. Non parce que la directivité serait mauvaise, mais parce qu'elle ajoute une clarté déjà disponible. Le style n'a pas de valeur en soi; il a une valeur relative à un manque.

Les limites sont sérieuses et il faut les dire. Le soutien empirique est inégal: les tests portent en grande majorité sur les deux premiers styles, le directif et le soutien, et beaucoup moins sur le participatif et l'orienté vers la réussite. Les résultats sont plus favorables aux propositions concernant la structuration de la tâche qu'à celles concernant les caractéristiques des subordonnés. La théorie est de surcroît difficile à réfuter dans son ensemble: elle comporte un grand nombre de propositions conditionnelles, et un résultat négatif sur l'une ne met pas les autres en cause. House lui-même, dans une reformulation publiée en 1996, reconnaît que la version initiale avait été insuffisamment testée, et propose une version élargie à huit classes de comportements — laquelle n'a pas davantage été testée dans son ensemble. Enfin, la majorité des tests reposent sur des descriptions du comportement du chef par ses subordonnés, avec les biais déjà signalés.

Retenez donc la logique du modèle, qui est solide et immédiatement utilisable, plutôt que le détail de ses appariements, qui l'est moins.

L'explorateur ci-dessous traduit cette logique en trois curseurs. Avertissement nécessaire: la traduction des curseurs en indices chiffrés est une construction de ce cours, pas une relation mesurée. Ni House ni, plus loin, Kerr et Jermier ne fournissent de formule; ils énoncent des propositions qualitatives. Nous les avons mises en nombres pour rendre un raisonnement visible, et seul l'ordre des indices a un sens. Avec $t$ la structuration de la tâche, $a$ l'expérience et l'autonomie des subordonnés, $c$ la cohésion et la qualité des relations, tous trois ramenés à l'intervalle de 0 à 1:

Chaque expression code une proposition du modèle: le style directif comble une structure absente que l'équipe ne fournit pas d'elle-même; le style de soutien répare un climat, d'autant plus nécessaire que la tâche est contraignante; le style participatif suppose à la fois une tâche ouverte et une équipe capable; le style orienté vers la réussite n'a de sens que lorsque l'équipe est très capable et le climat déjà bon, auquel cas il ne reste au chef qu'à relever le niveau d'exigence.

Manipulez les trois curseurs et observez deux choses. D'abord, aucun style n'est bon dans l'absolu: portez la structuration de la tâche au maximum et le style directif s'effondre, non parce qu'il est mauvais, mais parce qu'il est devenu inutile. Ensuite, et c'est la leçon que nous préparons depuis le début du chapitre, poussez simultanément les trois curseurs vers le haut: le second résultat bascule en zone de substituts, un voile se pose sur les quatre barres, et la recommandation cesse d'avoir de l'importance. La section sur les substituts au leadership explique pourquoi.

Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard

Portée et limites. Ce modèle est l'un des plus enseignés au monde dans les formations d'entreprise, et l'un des plus faiblement étayés du chapitre. Les deux faits doivent être énoncés ensemble, parce que leur coexistence est en elle-même un enseignement sur la manière dont les idées circulent en management.

Ce qui explique son succès est réel et mérite d'être reconnu: le modèle est immédiatement compréhensible, il tient sur un schéma, il porte une idée juste et utile — le même collaborateur n'appelle pas le même comportement selon la tâche, et un chef qui délègue à quelqu'un qui n'est pas prêt commet la même erreur que celui qui surveille un expert —, et il fournit un vocabulaire opérationnel pour un entretien de délégation.

Ce qui manque est tout aussi net. Les tests indépendants sont peu nombreux, et ceux qui existent ne soutiennent au mieux que la partie du modèle concernant les subordonnés les moins prêts, pour lesquels un style directif est effectivement préférable; les autres appariements ne sont pas confirmés. Les concepts ont été redéfinis plusieurs fois — maturité, puis readiness, puis niveau de développement, avec des définitions successives non équivalentes — sans que les versions révisées soient à leur tour testées, ce qui rend difficile de savoir quelle version exactement est en cause dans un test. L'instrument de mesure associé a fait l'objet de critiques psychométriques. Enfin, le modèle n'énonce pas de mécanisme: il ne dit pas pourquoi l'appariement fonctionnerait, à la différence du modèle chemin-but qui, lui, s'appuie sur la théorie des attentes.

La conclusion honnête est la suivante: utilisez-le comme aide-mémoire de délégation, jamais comme argument d'autorité. Dire à un comité de direction «le modèle montre qu'il faut passer en S3» est une affirmation que la littérature ne soutient pas. Dire «cette personne maîtrise la tâche, cessons de la surveiller et occupons-nous de sa confiance» est un raisonnement défendable, et il ne doit rien au modèle.

Vroom et Yetton: jusqu'où faire participer

Un dernier modèle de contingence porte non sur le style général mais sur une décision précise: à quel degré associer l'équipe à une décision donnée? Il prolonge directement la section du chapitre 9 consacrée à la décision de groupe.

Portée et limites. L'apport principal est de faire disparaître une fausse question. «Faut-il être participatif?» n'a pas de réponse; «faut-il associer l'équipe à cette décision-ci?» en a une, et elle dépend de quatre choses que l'on peut examiner en deux minutes: ai-je l'information? L'adhésion est-elle nécessaire à l'exécution? Les objectifs de l'équipe sont-ils alignés avec ceux de l'organisation? Combien de temps ai-je? Ce cadre est excellent en pratique et il évite deux erreurs symétriques: la consultation cosmétique, où l'on demande son avis à une équipe sur une décision déjà prise — la manière la plus rapide de détruire la justice procédurale du chapitre 10 —, et la décision solitaire sur un sujet dont l'exécution dépend entièrement de ceux qu'on n'a pas consultés.

Les limites tiennent à la vérification. La validation la plus citée repose sur des cas que des cadres rapportent eux-mêmes, en indiquant après coup le degré de participation utilisé et le succès obtenu: les décisions situées dans l'ensemble des degrés jugés admissibles par le modèle sont plus souvent qualifiées de réussies. C'est un soutien réel, mais il repose sur des souvenirs et sur une évaluation du succès par la personne qui a décidé, ce qui est la définition même d'une donnée fragile. La version de 1988, plus complète, est aussi bien plus lourde: elle requiert un arbre de décision étendu et, dans sa forme complète, un support informatique, ce qui en limite l'usage en situation réelle. Utilisez-en la liste de questions, rarement l'arbre entier.

Les substituts au leadership

Voici la section la plus sous-estimée du chapitre, et probablement la plus utile pour un futur cadre. Toutes les théories précédentes supposent que le comportement du chef compte. Steven Kerr et John Jermier posent en 1978 la question inverse: dans quelles conditions ne compte-t-il pas?

Portée et limites. L'idée est d'une justesse évidente et son intérêt pratique est considérable. Le verdict empirique est néanmoins plus nuancé qu'on ne le dit, et il faut l'énoncer avec précision, car il est souvent mal rapporté. Les travaux de vérification, notamment ceux conduits par Philip Podsakoff et ses collègues, ont établi deux choses distinctes. D'une part, les variables identifiées comme substituts ont des effets directs importants sur la satisfaction et sur la performance: l'expérience des subordonnés, la clarté des procédures et la cohésion du groupe comptent, souvent davantage que les comportements du chef mesurés dans les mêmes études. D'autre part, l'effet modérateur postulé — celui qui ferait vraiment de ces variables des substituts, c'est-à-dire qui annulerait l'effet du comportement du chef — n'a que rarement été retrouvé.

Ce résultat doit être lu correctement. Il ne détruit pas la théorie; il en déplace la portée. L'affirmation forte — «en présence de substituts, le style du chef n'a plus d'effet» — n'est pas établie. L'affirmation faible — «une part importante de ce qu'on attribue au chef est en réalité produite par l'expérience des gens, la clarté des procédures et la cohésion du groupe» — l'est beaucoup mieux, et c'est déjà une conclusion managériale majeure. S'y ajoutent les difficultés habituelles: mesures par questionnaire, source unique, et la difficulté statistique bien connue qui consiste à détecter des effets d'interaction dans des données de terrain.

La conséquence pratique est une règle de décision qui change la manière de traiter un problème d'équipe. Devant une unité qui fonctionne mal, le réflexe est de chercher un meilleur chef. La théorie des substituts suggère d'examiner d'abord trois autres leviers, souvent moins coûteux et plus durables: l'expérience et la formation des personnes, la clarté des procédures et des critères, et la cohésion du groupe. Le système suisse de formation professionnelle duale offre ici un point de comparaison intéressant: en dotant les opérateurs d'une qualification reconnue, avec ses normes de métier, il installe dans les ateliers une partie de ce que Kerr et Jermier appellent l'orientation professionnelle. Il est plausible qu'un atelier suisse composé de personnes certifiées demande moins de leadership directif qu'un atelier équivalent composé de personnel non qualifié — c'est une lecture cohérente avec la théorie, et nous la donnons comme telle: aucune mesure comparative ne l'établit.

Une mise en garde symétrique, enfin. Constater des substituts n'autorise pas à conclure que le chef est inutile. Ce qui devient inutile, c'est une partie de son comportement quotidien vis-à-vis de ses subordonnés — la clarification, la surveillance, l'encouragement. Trois fonctions demeurent, et aucune n'est substituable: représenter l'unité vers l'extérieur et obtenir ses ressources; maintenir le système qui produit les substituts, car des procédures se périment et une cohésion se défait; et traiter l'exception, c'est-à-dire précisément ce que les procédures ne couvrent pas. Le chef d'un atelier très structuré n'a pas moins de travail: il a un autre travail.

Application: quel style pour la R&D, quel style pour l'atelier?

Nous disposons maintenant de tout ce qu'il faut pour trancher la question que ce chapitre devait traiter.

Synthèse

• Leadership et management sont deux fonctions, pas deux espèces de personnes. Le management traite la complexité et produit de la prévisibilité; le leadership traite le changement et produit du mouvement. La caricature «le manager gère, le leader inspire» transforme une distinction analytique en jugement de valeur et n'a pas de base de mesure.
• Les niveaux de preuve diffèrent fortement d'un modèle à l'autre, et c'est le point central de ce chapitre. Les traits prédisent faiblement l'efficacité et nettement mieux l'émergence; les approches comportementales ont établi deux dimensions indépendantes, la considération et la structuration, sans trouver de combinaison universellement optimale; la grille de Blake et Mouton est un outil de formation dont la prescription 9-9 n'est pas établie.
• Les modèles de contingence remplacent «quel est le meilleur style?» par «quel style, dans quelle situation?». Fiedler a le mérite d'une prédiction réfutable mais souffre d'un problème de mesure avec le LPC; le leadership situationnel de Hersey et Blanchard est très diffusé et très faiblement étayé; le modèle chemin-but est le mieux articulé parce qu'il dérive ses prescriptions de la théorie des attentes.
• Le degré de participation se choisit décision par décision. Le modèle de Vroom et Yetton fait disparaître la fausse question «faut-il être participatif?»: information disponible, nécessité de l'adhésion, alignement des objectifs et temps disponible désignent le degré approprié, de la décision solitaire à la décision de groupe.
• Le chef fournit ce que la situation ne fournit pas déjà — et parfois, elle fournit tout. Expérience et professionnalisme des subordonnés, procédures écrites, cohésion du groupe et systèmes de récompense formalisés sont des substituts qui rendent le comportement quotidien du chef peu déterminant. La preuve de l'effet modérateur est faible, mais l'effet direct de ces variables est bien établi: devant une équipe qui fonctionne mal, examiner l'organisation avant de changer la personne.
• Une même entreprise appelle plusieurs styles. La R&D d'Alpina et son atelier de production ne posent pas la même question: dans la première, le comportement du responsable compte; dans le second, l'organisation a déjà pris en charge l'essentiel de ce qu'un chef apporterait.

Exercices

Vous pouvez afficher le corrigé directement sous chaque énoncé après avoir cherché la solution.

Références

• Robbins, S., DeCenzo, D. & Coulter, M., Management: l'essentiel des concepts et pratiques, Pearson — chapitres sur le leadership; présentation synthétique des approches par les traits, comportementales et de contingence.
• Schermerhorn, J. et al., Principes de management, ERPI — traitement pédagogique des modèles de leadership avec cas et applications.
• Yukl, G., Leadership in Organizations, Pearson — l'ouvrage de référence sur l'état de la preuve de chaque modèle; particulièrement utile pour les critiques du LPC de Fiedler, du leadership situationnel et du modèle chemin-but.
• Kotter, J. P., «What Leaders Really Do», Harvard Business Review, 1990 — la distinction fonctionnelle entre management, réponse à la complexité, et leadership, réponse au changement.
• Kerr, S. & Jermier, J. M., «Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement», Organizational Behavior and Human Performance, 1978 — l'article fondateur de la théorie des substituts et neutralisants.
• Vroom, V. H. & Jago, A. G., The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Prentice Hall, 1988 — la version révisée du modèle normatif de participation.