Conflit, négociation et communication · Management et organisation

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

distinguer conflit de tâche, de relation et de processus, et dire ce que les méta-analyses établissent — et n'établissent pas — sur leur lien avec la performance;
choisir entre les cinq styles de gestion du conflit selon l'enjeu, la relation et le temps disponible, et faire passer une discussion de la position à l'intérêt;
conduire une négociation avec les bons outils: point de réserve, zone d'accord possible, MESORE, et démontrer par le calcul que c'est la MESORE, et non la position affichée, qui fait le pouvoir;
critiquer le modèle émetteur–canal–récepteur et appliquer la règle d'appariement entre la richesse d'un canal et l'ambiguïté d'un message;
caractériser un réseau de communication par sa vitesse, son exactitude et la satisfaction qu'il produit, et expliquer pourquoi le filtrage croît avec le nombre de niveaux hiérarchiques;
expliquer pourquoi le réseau informel ne se supprime pas, et sur quel facteur de la rumeur un manager peut réellement agir.

Le conflit

Le chapitre 13 a construit l'équipe: sa taille, sa composition, ses rôles, ses normes, la sécurité psychologique qui lui permet d'apprendre. Il a laissé de côté ce qui se passe entre ses membres lorsque leurs intérêts divergent, et ce qui circule entre eux lorsqu'ils se parlent. C'est l'objet de ce chapitre: le conflit, sa forme réglée qu'est la négociation, et le tissu qui relie tout le reste — la communication. Le fil rouge reste Alpina Instruments SA, cas fictif, et son projet SensoLab, qui réunit une R&D capteurs et une équipe médicale récemment acquise.

Trois types de conflit

Un seul résultat est bien établi et il est négatif: le conflit de relation nuit à la performance et à la satisfaction, de manière constante à travers les études. Il consomme l'attention, dégrade la communication, déclenche l'évitement et détruit la sécurité psychologique (chapitre 13). Sur ce point, il n'y a pas de débat.

Le conflit de tâche améliore-t-il la performance?

Une idée reçue que les méta-analyses ne soutiennent pas

On enseigne couramment qu'un niveau modéré de conflit de tâche améliore la performance — d'où la fameuse courbe en cloche reliant l'intensité du conflit à la performance du groupe, avec un optimum intermédiaire. Cette idée est fragile, et la présenter comme un acquis serait malhonnête.

Une méta-analyse publiée en 2003 a trouvé des associations négatives entre performance et les deux types de conflit, de tâche comme de relation, ce qui contredit directement la thèse de l'optimum intermédiaire. Une méta-analyse plus large publiée en 2012 a nuancé ce constat: l'association moyenne entre conflit de tâche et performance est proche de zéro, avec une forte hétérogénéité, et devient positive dans certaines conditions — notamment dans les équipes de direction, sur des tâches complexes et non routinières, et surtout lorsque le conflit de tâche n'est pas corrélé au conflit de relation.

Cette dernière condition est le cœur du problème. Dans la réalité, les deux types de conflit sont fortement corrélés: la discussion sur l'architecture technique devient une discussion sur la compétence de celui qui l'a proposée. La prescription «cultivez un conflit de tâche modéré» est donc dangereuse en l'état, parce qu'elle suppose résolu le problème difficile — maintenir le désaccord sur les idées sans qu'il contamine la relation.

Ce que l'on peut recommander honnêtement n'est donc pas de produire du conflit, mais de découpler les deux: attribuer la contradiction à un rôle et non à une personne (avocat du diable en rotation), faire porter le débat sur des critères écrits à l'avance plutôt que sur des préférences, faire produire les positions par écrit avant la discussion, et séparer explicitement le moment de la critique de celui de la décision. La courbe en cloche, elle, restera dans les manuels: sachez qu'elle y est comme une intuition, pas comme un résultat.

Les cinq styles de gestion du conflit

Face à un conflit, un acteur arbitre entre deux préoccupations: l'intérêt qu'il porte à ses propres objectifs et l'intérêt qu'il porte à ceux de l'autre. Les croiser produit cinq styles, dont aucun n'est bon ou mauvais dans l'absolu.

L'évitement (faible/faible): se retirer, reporter, ignorer. Approprié lorsque l'enjeu est mineur, lorsque le coût de l'affrontement dépasse le gain, ou lorsqu'un délai laisse les esprits se calmer. Destructeur lorsqu'il devient le mode par défaut: les problèmes évités reviennent plus gros.
L'accommodation (faible pour soi, élevé pour l'autre): céder pour préserver la relation. Approprié lorsqu'on a tort, lorsque l'enjeu compte beaucoup plus pour l'autre, ou lorsqu'on construit un crédit relationnel pour plus tard. Risque: si l'on cède toujours, on cesse d'être un interlocuteur.
La compétition (élevé pour soi, faible pour l'autre): imposer sa solution. Approprié dans l'urgence, sur les décisions impopulaires mais nécessaires, et face à quelqu'un qui exploite un comportement coopératif. Coût: consomme la relation et la sécurité psychologique.
Le compromis (intermédiaire): chacun renonce à une part. Approprié lorsque les objectifs sont réellement incompatibles, que les parties sont de force comparable et qu'il faut une solution temporaire rapide. Piège: c'est la solution de facilité et elle produit souvent un accord dont personne n'est satisfait et qui n'a rien résolu.
La collaboration (élevé/élevé): chercher une solution qui satisfasse pleinement les deux parties, en élargissant le problème au lieu de partager ce qui est sur la table. Approprié lorsque l'enjeu est important, que la relation doit durer et que le temps existe. C'est le seul style qui traite réellement la cause — et c'est le plus coûteux: il exige du temps, de la confiance, et que chacun révèle ses intérêts réels.

La distinction position / intérêt

Le levier pratique de la collaboration tient à une distinction unique. Une position est ce qu'une partie demande; un intérêt est la raison pour laquelle elle le demande. Deux positions peuvent être irréconciliables alors que les intérêts sous-jacents ne le sont pas. Chez Alpina: la R&D capteurs demande un cycle de validation court (position), parce qu'elle est évaluée sur les délais de mise sur le marché (intérêt); l'équipe médicale demande un cycle long (position), parce qu'elle répond d'un dossier de conformité réglementaire opposable (intérêt). Les positions s'excluent; les intérêts suggèrent une troisième voie — paralléliser la constitution du dossier et le développement, en figeant plus tôt les interfaces. La question qui fait passer d'une position à un intérêt est toujours la même: «pourquoi est-ce important pour vous?»

Question 14.1

Deux responsables d'Alpina s'opposent depuis trois semaines sur l'attribution d'un banc de test partagé; le ton est devenu personnel et les équipes ont cessé de se parler. Que faut-il faire en premier?

La négociation

Deux logiques

L'erreur la plus fréquente en négociation est de traiter une situation intégrative comme si elle était distributive — le biais du gâteau fixe. Un contrat comporte presque toujours plusieurs dimensions: prix, délai de paiement, durée, volume minimal, garantie, exclusivité, pénalités, formation incluse. Si les deux parties ne classent pas ces dimensions dans le même ordre, il existe des échanges qui améliorent les deux situations: céder sur ce qui coûte peu et compte beaucoup pour l'autre, obtenir en retour sur ce qui compte beaucoup pour soi. On appelle cela le logrolling. Sa condition est un minimum d'échange d'informations sur les priorités — pas sur les points de réserve.

Il reste que toute négociation intégrative se termine par une phase distributive: une fois la valeur créée, il faut la partager. Les outils ci-dessous sont ceux de cette phase, et ils se calculent.

Question 14.2

Alpina négocie avec un groupe hospitalier un contrat de service portant sur le prix, la durée et le délai d'intervention. L'hôpital tient avant tout à un délai d'intervention court; Alpina tient avant tout à une durée longue, qui stabilise la charge de son laboratoire. Quelles affirmations sont correctes?

Plusieurs réponses possibles

Point de réserve, ZOPA et MESORE

Portée et limites. Ce cadre est définitionnel, donc exact, mais ses hypothèses sont fortes et méritent d'être énoncées. Il suppose une dimension unique: dès qu'il y a plusieurs enjeux, la ZOPA devient une région dans un espace à plusieurs dimensions et le partage à parts égales n'est plus défini sans convention supplémentaire. Il suppose que chaque partie connaît son propre point de réserve, ce qui est loin d'être toujours le cas: une entreprise qui n'a pas calculé le coût complet d'un contrat ne sait pas ce qu'elle peut accepter. Il suppose surtout que les points de réserve sont fixes, alors qu'ils bougent pendant la négociation — sous l'effet de l'ancrage, de l'engagement public, de la fatigue et de l'escalade d'engagement du chapitre 9. Enfin, le partage à parts égales est une convention de calcul, pas une prédiction: le partage réel dépend de l'information, de la patience et des compétences des négociateurs. Ce que le cadre garantit, et c'est déjà beaucoup, c'est la réponse à deux questions: un accord est-il possible? et combien vaut-il au maximum pour moi?

Exemple 14.1 · Le contrat d'étalonnage: ZOPA, MESORE et partage

Cas fictif, montants construits pour l'exercice, exprimés en milliers de CHF. Alpina Instruments SA négocie avec un groupe hospitalier un contrat d'étalonnage et de maintenance de trois ans.

Le point de réserve d'Alpina (vendeur). Le coût direct du contrat sur trois ans — déplacements, heures de technicien, étalons de référence, documentation — s'élève à 228. Le comité de direction exige une contribution minimale de 20 sur tout contrat de service. Le plancher de coût vaut donc $228 + 20 = 248$ .

La MESORE d'Alpina. Si la négociation échoue, la même équipe de techniciens sera affectée à un contrat industriel déjà proposé, qui dégagerait une contribution de 36. En prix équivalent sur ce contrat-ci, cette solution de rechange vaut $228 + 36 = 264$ : accepter moins de 264 reviendrait à gagner moins qu'en refusant. Par la relation (14.1):

L'explorateur ci-dessous permet de refaire l'expérience: déplacez la MESORE du vendeur et regardez la zone d'accord se rétrécir, puis disparaître lorsqu'elle franchit le plafond de l'acheteur. Observez aussi un readout qui ne bouge pas: tant que la MESORE reste sous le plancher de coût, le point de réserve effectif du vendeur reste égal à ce plancher — la MESORE ne mord pas. Dès qu'elle le dépasse, il la suit exactement. C'est le moment où la solution de rechange devient le vrai point de réserve.

Explorateur 14.1 · Explorateur de la zone d'accord possible (ZOPA)

Alpina Instruments SA (cas fictif) vend un contrat d'étalonnage de trois ans à un groupe hospitalier; tous les montants sont en milliers de CHF. L'acheteur accepte tout prix inférieur à son plafond, le vendeur tout prix supérieur à son point de réserve effectif, qui vaut le plus grand de son plancher de coût et de sa MESORE. Montez la MESORE du vendeur au-dessus du plafond de l'acheteur: la zone d'accord disparaît, et c'est la leçon de la figure.

Point de réserve du vendeur — plancher de coût248

Point de réserve de l'acheteur — plafond338

MESORE du vendeur, en prix équivalent264

La ZOPA existe-t-elle?

Oui, tout prix entre les deux points de réserve

Point de réserve effectif du vendeur

264

Largeur de la ZOPA = surplus à partager

Accord à parts égales

301

Surplus de chaque partie

Ancrage, concessions et pouvoir

L'ancrage. Le chapitre 9 a introduit le biais: un nombre disponible, même arbitraire, influence les estimations qui suivent. En négociation, cela signifie que la première offre chiffrée structure la suite. Les travaux expérimentaux sur l'effet de la première offre sont convergents en laboratoire; leurs conditions de validité sont cependant précises et il faut les connaître. L'ancrage opère surtout lorsque l'incertitude est forte sur la valeur de l'objet; il opère peu face à une partie bien informée qui a calculé son propre point de réserve — c'est d'ailleurs la meilleure protection contre lui. Et un ancrage hors de la ZOPA adverse peut faire rompre la négociation avant qu'elle ne commence. Ouvrir en premier, oui, mais avec un chiffre justifiable.

Les concessions. Le rythme des concessions transmet de l'information que les mots ne transmettent pas. Reprenons le contrat d'étalonnage, avec une séquence d'échanges (montants en milliers de CHF):

Tour	Offre du vendeur	Offre de l'acheteur	Écart
1	372	255	117
2	344	276	68
3	322	292	30
4	310	299	11
5	304	301	3

Tableau 14.1 — Une séquence de concessions, montants fictifs en milliers de CHF.

Les concessions du vendeur valent successivement 28, 22, 12 et 6; celles de l'acheteur 21, 16, 7 et 2. Deux enseignements. D'abord, des concessions décroissantes signalent l'approche d'un point de réserve — c'est ce que lit l'autre partie, qu'on le veuille ou non, et c'est pourquoi une concession soudainement large en fin de parcours détruit la crédibilité de toutes les précédentes. Ensuite, l'accord se conclut à 302, alors que le partage à parts égales donnait 301: l'ancrage initial très haut d'Alpina (372, soit 34 au-dessus du point de réserve de l'acheteur) n'aura rapporté qu'une unité de surplus supplémentaire. Comparez avec l'effet de la MESORE dans l'exemple précédent, qui a fait passer le surplus d'Alpina de 37 à «pas d'accord, et tant mieux». C'est la comparaison à retenir.

Le pouvoir de négociation. Il ne vient donc ni du ton, ni du prix affiché, ni de la taille de l'entreprise: il vient de la qualité de la solution de rechange, et de rien d'autre. Une partie dont la MESORE est bonne peut partir; une partie dont la MESORE est mauvaise ne peut pas, et l'autre finit toujours par le percevoir. Trois conséquences pratiques en découlent, et elles constituent l'essentiel de la préparation d'une négociation:

Améliorer sa MESORE avant de négocier, pas pendant: chercher un second client, un second fournisseur, une solution interne. C'est le seul investissement qui change réellement le rapport de force.
Estimer la MESORE de l'autre, parce qu'elle détermine son point de réserve et donc la ZOPA. C'est l'information la plus précieuse de toute la préparation.
Écrire son propre point de réserve avant la première rencontre, et ne pas le modifier en séance. C'est la protection contre l'ancrage, contre la fatigue et contre l'escalade d'engagement.

Question 14.3

Dans une autre négociation, le point de réserve effectif du vendeur vaut 289 et celui de l'acheteur 352 (milliers de CHF). Quel est le prix d'accord si les parties se partagent le surplus à parts égales?

La communication

Tout ce qui précède suppose que l'information circule. Cette section examine comment, et pourquoi si souvent elle ne circule pas.

Le modèle de transmission et ses limites

Portée et limites. Ce schéma vient d'une théorie de l'ingénierie des télécommunications formulée à la fin des années 1940, dont l'objet était la transmission fiable d'un signal — explicitement, pas la transmission d'un sens. Sa transposition à la communication humaine a une vertu — elle nomme les points de défaillance et elle a rendu la rétroaction obligatoire dans tout dispositif sérieux — et un défaut majeur: elle suggère une transmission passive, comme si le sens voyageait dans le message et arrivait intact à destination. Or le récepteur ne réceptionne pas un sens, il le construit, à partir du message et de tout le reste: ce qu'il sait de l'émetteur, le contexte, l'histoire de leur relation, ses propres attentes. Deux personnes recevant exactement le même courriel n'y lisent pas la même chose, et aucune n'a tort.

Deux corrections s'imposent donc. D'abord la communication est transactionnelle et simultanée: les deux parties émettent et reçoivent en même temps, ne serait-ce que par le regard et le silence. Ensuite, et c'est la règle pratique la plus utile de cette section: le message n'est pas ce qui a été dit, c'est ce qui a été compris. La charge de la vérification appartient à l'émetteur, et elle a une forme opératoire: faire reformuler.

Bruit, filtrage et codage

Le bruit est tout ce qui dégrade la transmission, et il n'est pas seulement acoustique. Il comprend la surcharge informationnelle (au-delà d'un certain volume, l'information supplémentaire dégrade la décision au lieu de l'améliorer — c'est le point de Simon sur l'attention, chapitre 9), les émotions (la même phrase n'est pas décodée de la même manière sous stress), le jargon (un vocabulaire de spécialité qui accélère les échanges entre initiés et bloque tous les autres — chez Alpina, le vocabulaire réglementaire de l'équipe médicale et le vocabulaire de métrologie de la R&D capteurs sont deux jargons qui ne s'entendent pas), et les différences de langue, réalité quotidienne dans une entreprise suisse travaillant en français, en allemand et en anglais.

Le filtrage est un mécanisme plus spécifique et plus grave: l'émetteur manipule délibérément l'information pour la rendre plus favorable à sa réception. Il est structurel, non moral: il croît avec le nombre de niveaux hiérarchiques, parce que chaque niveau a un intérêt à ce que son supérieur voie une situation acceptable, et avec les systèmes de récompense qui sanctionnent les mauvaises nouvelles. Deux conséquences suivent. Une structure haute (chapitre 8) déforme davantage l'information ascendante qu'une structure plate, indépendamment de la qualité des personnes. Et un dirigeant qui ne reçoit que de bonnes nouvelles ne doit pas en conclure que tout va bien, mais que son système de remontée est défaillant — le remède est structurel: canaux directs sautant des niveaux, indicateurs non filtrés, présence sur le terrain, et surtout ce qui arrive à celui qui annonce une mauvaise nouvelle.

Question 14.4

Depuis six mois, le directeur général d'Alpina ne reçoit de ses responsables que des rapports rassurants sur le projet SensoLab, qui accumule pourtant les retards. Quelles explications et quelles mesures sont cohérentes avec ce que l'on sait du filtrage?

Plusieurs réponses possibles

La richesse du canal

Canal	Richesse	Convient à
Réunion en face-à-face	Très élevée	Message ambigu, conflictuel, émotionnellement chargé
Visioconférence	Élevée	Discussion, négociation à distance, décision partagée
Appel téléphonique	Moyenne à élevée	Clarification rapide, sujet délicat mais simple
Courriel personnalisé	Moyenne à faible	Instruction précise, trace écrite, coordination
Note de service diffusée	Faible	Information générale, règle, annonce administrative
Tableau de chiffres seul	Très faible	Donnée non ambiguë, suivi routinier

Tableau 14.2 — Richesse des canaux et usages appropriés.

La règle d'appariement est simple: plus le message est ambigu, plus le canal doit être riche. Un message routinier et non ambigu passe très bien par écrit, et mobiliser huit personnes en réunion pour l'annoncer gaspille la ressource rare. Un message ambigu — une réorganisation, une évaluation, un désaccord, une mauvaise nouvelle — passé par un canal pauvre produit à coup sûr un malentendu, parce que le récepteur remplira les blancs, et il les remplira mal.

Portée de cette règle. La hiérarchie de richesse est raisonnablement consensuelle; l'hypothèse d'appariement, en revanche, reçoit un soutien empirique inégal, en particulier pour les médias électroniques. Un résultat important la nuance: la richesse perçue d'un canal augmente avec l'expérience que l'on en a, avec le sujet, et avec la connaissance qu'on a de son interlocuteur. Une équipe qui travaille ensemble depuis deux ans échange par messagerie instantanée des choses qu'elle n'aurait pas pu y échanger au premier jour. La règle reste un bon défaut; elle n'est pas une loi.

Exemple 14.2 · Quatre messages, quatre canaux

La cheffe de projet SensoLab doit faire passer quatre messages dans la même semaine. Appliquons la règle d'appariement.

Le calendrier des revues de conception des six prochains mois. Message non ambigu, à conserver, à consulter plusieurs fois. Canal écrit — courriel avec le document joint et le calendrier partagé. Une réunion serait une perte de temps collectif.
Le refus d'un fournisseur retenu par l'acheteur, pour des raisons de traçabilité réglementaire. Message ambigu, potentiellement vécu comme un désaveu, avec un fort risque de conflit de relation. Face-à-face, puis confirmation écrite de la décision et de son motif. L'ordre compte: le courriel d'abord aurait produit trois jours de contentieux.
Une question de clarification sur une tolérance de mesure. Message simple, réponse attendue rapidement. Appel ou message instantané. Convoquer une réunion serait disproportionné.
L'annonce d'un décalage de quatre mois du lancement, décidé par la direction. Message très ambigu dans ses conséquences (charge, primes, crédibilité), émotionnellement chargé. Réunion en présentiel de toute l'équipe, avec le temps nécessaire aux questions, suivie d'un écrit qui fixe ce qui a été dit. Annoncer cela par courriel garantit que chacun en construira la version la plus défavorable.

Le principe qui traverse les quatre cas: le canal riche sert à traiter l'ambiguïté, l'écrit sert à fixer ce qui a été convenu. Les deux sont complémentaires, et l'ordre est presque toujours: d'abord le riche, ensuite l'écrit.

La communication interne dans les systèmes de management de la qualité

Les normes de système de management — dont ISO 9001 pour la qualité, à laquelle une entreprise comme Alpina Instruments SA est typiquement certifiée pour vendre à des clients industriels et hospitaliers — consacrent un article à la communication. L'exigence n'est pas «bien communiquer», ce qui ne serait pas auditable; elle est de déterminer et de documenter les communications internes et externes pertinentes pour le système de management, en répondant explicitement à cinq questions: sur quoi communiquer, quand, avec qui, comment, et qui communique. Un auditeur ne juge pas la qualité de vos relations humaines: il vérifie que ces cinq réponses existent, qu'elles sont écrites, et que ce qui se passe leur correspond. C'est une bonne discipline à importer dans une charte d'équipe, indépendamment de toute certification.

Les directions de la communication

Descendante (du haut vers le bas): instructions, objectifs, politiques, retours de performance. Son défaut habituel n'est pas le volume mais l'absence de rétroaction: elle est conçue comme une diffusion et non comme un échange, si bien que l'émetteur ignore ce qui a été compris.
Ascendante (du bas vers le haut): remontée de problèmes, propositions, mesure du climat. C'est la direction la plus vulnérable au filtrage et, par construction, celle qui porte les informations les plus utiles — un problème ne se voit d'abord que là où il se produit.
Latérale (entre pairs de même niveau): coordination entre services, gain de temps considérable. Elle est indispensable et elle est en tension permanente avec la hiérarchie, parce qu'elle contourne la voie officielle. Les organisations efficaces l'autorisent explicitement en fixant la règle: on se coordonne directement, on informe son responsable de ce qui l'engage.
Diagonale (entre niveaux et fonctions différents): la plus rapide, la plus efficace et la plus susceptible d'être vécue comme un court-circuit. Elle a besoin d'une règle claire pour ne pas produire d'incidents politiques.

Les réseaux de communication

Les configurations élémentaires de circulation de l'information dans un petit groupe ont été étudiées expérimentalement au début des années 1950. Trois formes sont canoniques:

la chaîne: chacun ne communique qu'avec ses voisins immédiats, comme une ligne hiérarchique;
la roue: tout passe par une personne centrale, qui seule communique avec toutes les autres;
tous canaux: chacun communique librement avec tous les autres, comme dans une équipe autonome.

Critère	Chaîne	Roue	Tous canaux
Vitesse sur tâche simple	Moyenne	Rapide	Rapide
Exactitude sur tâche simple	Élevée	Élevée	Moyenne
Émergence d'un chef	Modérée	Forte	Aucune
Satisfaction des membres	Moyenne	Faible sauf au centre	Élevée
Adaptation à une tâche complexe	Faible	Faible	Élevée

Tableau 14.3 — Propriétés des trois réseaux de communication élémentaires.

Trois lectures. Premièrement, aucun réseau n'est supérieur sur tous les critères: la roue est rapide et exacte sur une tâche simple, mais elle rend les membres périphériques peu satisfaits et fait dépendre tout le groupe d'une personne. Deuxièmement, la variable décisive est la complexité de la tâche: les réseaux centralisés sont efficaces quand il s'agit de rassembler des informations simples pour produire une réponse unique, et ils s'effondrent quand la tâche exige une élaboration collective — parce que le centre devient le goulet d'étranglement. Troisièmement, ces résultats proviennent d'expériences de laboratoire sur des groupes de cinq personnes réalisant des tâches artificielles de collecte de symboles: ils illustrent un mécanisme, ils ne prescrivent pas une structure d'entreprise. Ce qu'ils permettent de dire, c'est qu'une organisation qui fait passer toute l'information par un point unique paie ce choix en satisfaction et en capacité d'adaptation, et qu'elle a intérêt à ne le faire que si sa tâche est réellement simple et stable.

Notez la continuité avec la relation (13.3) du chapitre 13: le réseau «tous canaux» est exactement celui dont la charge vaut $n (n - 1) /2$ . La roue, elle, n'entretient que $n - 1$ canaux. Le prix de la rapidité et de la satisfaction du réseau complet est donc quadratique, et c'est pourquoi il ne fonctionne qu'en petit groupe.

La communication non verbale

Le ton, le débit, les pauses, le regard, la posture, la distance physique, l'usage du silence: tout cela porte de l'information, notamment sur l'état émotionnel et sur la relation entre les interlocuteurs. Le point le plus utile en management est le désaccord entre le verbal et le non verbal: quand les deux divergent — un «tout à fait d'accord» dit sur un ton plat, en regardant ailleurs —, c'est le second que le récepteur croit. Un dirigeant qui annonce une décision à laquelle il n'adhère pas ne trompe personne.

Le mythe des 93 % de communication non verbale

Vous rencontrerez l'affirmation selon laquelle la communication serait non verbale à 93 % — souvent décomposée en 7 % de mots, 38 % de ton et 55 % de langage corporel. Cette affirmation est une déformation d'un résultat qui ne dit pas cela. Les expériences d'origine, conduites dans les années 1960, portaient sur un cas très particulier: le jugement de l'attitude affective d'un locuteur prononçant un mot isolé, lorsque le ton et le contenu étaient incohérents entre eux. Les proportions mesurent la manière dont un auditeur arbitre une incohérence sur un mot unique; elles ne mesurent en aucun cas la part d'information transportée par la communication en général — un raisonnement d'ailleurs absurde, puisqu'il impliquerait que l'on comprend 93 % d'un exposé technique dans une langue inconnue. L'auteur de ces travaux a lui-même protesté contre cette généralisation. Retenez le mécanisme — en cas d'incohérence entre le dit et le montré, c'est le montré qui l'emporte — et abandonnez les chiffres.

L'écoute active

Son apport le plus concret est la reformulation: «si je comprends bien, votre problème n'est pas le délai mais le fait de découvrir le changement de spécification après coup — c'est bien cela?» Trois choses se produisent en même temps. L'émetteur vérifie que son message est passé, ce que le modèle de transmission réclamait. Le récepteur donne une preuve d'attention qui désamorce l'escalade. Et, très souvent, la reformulation révèle que le problème n'était pas celui que l'on croyait — c'est exactement le passage de la position à l'intérêt de la section sur le conflit.

La rumeur et le réseau informel

Trois propriétés, et elles sont contre-intuitives.

Il est rapide. Plus rapide que tout circuit officiel, parce qu'il n'a ni validation, ni mise en forme, ni calendrier de diffusion.

Il est souvent exact sur l'essentiel. Les travaux anciens sur la rumeur organisationnelle rapportent une exactitude élevée sur le noyau de l'information — «une réorganisation est en préparation» — et une déformation croissante sur les détails, les dates et les conséquences individuelles. Les pourcentages d'exactitude qui circulent proviennent d'études de terrain anciennes, sur peu d'organisations, et ce cours ne les reprendra pas: retenez le mécanisme, qui suffit. Il s'explique d'ailleurs simplement: les personnes qui alimentent le réseau informel ont un intérêt direct à ne pas y perdre leur crédibilité.

Il se déclenche là où l'information officielle manque. La formulation classique le dit d'une manière utile: l'intensité d'une rumeur est proportionnelle au produit de l'importance du sujet pour les personnes concernées et de son ambiguïté. Cette proposition n'est pas une loi quantifiée — elle n'a jamais été calibrée sur une échelle de mesure — mais sa forme multiplicative dit quelque chose de vrai: si l'un des deux facteurs est nul, il n'y a pas de rumeur. Un sujet sans importance ne circule pas; un sujet important mais entièrement clarifié ne circule pas non plus.

D'où la conclusion managériale, qui prend à rebours le réflexe ordinaire. On ne supprime pas le réseau informel: interdire d'en parler augmente l'ambiguïté, donc la rumeur. On agit sur ses facteurs. Sur l'ambiguïté: communiquer tôt, même pour dire que l'on ne sait pas encore, annoncer le calendrier des décisions, nommer un point d'information unique et fiable. Sur l'importance: on ne peut pas la réduire, et il ne faut pas essayer. Et l'on utilise le réseau: il indique à un manager attentif ce qui préoccupe réellement ses équipes, information qu'aucune enquête de climat ne lui donnera aussi vite.

Question 14.5

Une rumeur circule chez Alpina sur une fermeture de site. Quelles réactions de la direction sont cohérentes avec ce que l'on sait du réseau informel?

Plusieurs réponses possibles

Synthèse

Un conflit commence lorsqu'une partie perçoit qu'une autre affecte négativement quelque chose qui lui importe. Il porte sur la tâche, sur la relation ou sur le processus, et ces trois objets appellent des traitements différents: une règle écrite règle un conflit de processus, elle ne règle pas le conflit de relation qui s'y est greffé.
Le conflit de relation nuit, sans discussion. L'idée qu'un conflit de tâche modéré améliore la performance est fragile: les méta-analyses donnent une association moyenne proche de zéro et fortement hétérogène, et les deux types de conflit sont corrélés en pratique. On ne cultive donc pas le conflit: on le découple de la relation.
Les cinq styles de gestion du conflit se déduisent du couple (intérêt pour soi, intérêt pour l'autre); aucun n'est bon dans l'absolu. La collaboration est le seul à traiter la cause, et le plus coûteux; sa clé est le passage de la position à l'intérêt.
En négociation, la ZOPA est l'intervalle entre les deux points de réserve; sa largeur est le surplus à partager, et l'identité $(p - R_{v}) + (R_{a} - p) = L$ dit que tout ce que l'un gagne l'autre le perd. Chez Alpina: ZOPA de [264; 338], largeur 74, partage égal à 301. C'est la qui fait le pouvoir: la porter à 343 fait la ZOPA, alors qu'un ancrage initial très haut n'aura rapporté qu'une unité de surplus. Avant toute phase distributive, chercher les échanges entre enjeux de priorités différentes évite le biais du gâteau fixe.

Série d'exercices du chapitre 14Exercice 1 sur 5

Question 14.6

Un style de gestion du conflit se définit par deux préoccupations. Quel couple caractérise le compromis?

Problème guidé 14.1 · Le contrat-cadre d'étalonnage d'un réseau hospitalier

Alpina Instruments SA (cas fictif, montants construits pour l'exercice, en milliers de CHF) négocie un contrat-cadre d'étalonnage de cinq ans avec un réseau de cliniques. La direction envisage d'abord d'élargir l'équipe de négociation de 4 à 9 personnes pour «que tout le monde soit informé». Le coût direct du contrat pour Alpina s'élève à 224 et le comité exige une contribution minimale de 28. Si la négociation échoue, la même capacité de laboratoire serait affectée à un mandat industriel dégageant une contribution de 47. Du côté du réseau de cliniques, le meilleur devis concurrent s'élève à 331, auquel s'ajoutent 13 de reprise de documentation et de formation.

Chiffrer le coût de l'élargissement de l'équipe

Avant de discuter du fond, évaluez ce que coûte la proposition d'élargir l'équipe de négociation, en appliquant la relation (13.3) du chapitre 13.

Question

De combien de canaux de communication bilatéraux la charge de coordination augmente-t-elle si l'équipe passe de 4 à 9 personnes?

Déterminer le point de réserve effectif du vendeur

Calculer la zone d'accord possible

Partager le surplus et interpréter

Exercices

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Exercice 14.1 · Choisir un canal de communication

Pour chacun des messages suivants, que doit faire passer un responsable d'Alpina Instruments SA (cas fictif), indiquez le canal approprié et l'ordre des canaux s'il en faut plusieurs, en justifiant par l'ambiguïté du message.

Le nouveau formulaire de demande de congé, applicable dès le mois prochain.
Le refus d'une promotion demandée par un technicien d'étalonnage expérimenté.
Une valeur de tolérance à confirmer pour un plan de pièce, attendue dans l'heure.
L'abandon d'un projet de R&D sur lequel quatre ingénieurs travaillaient depuis un an.

Solution

La règle d'appariement est: plus le message est ambigu, plus le canal doit être riche; l'écrit sert ensuite à fixer ce qui a été convenu.

Message non ambigu, à conserver: canal écrit (note de service ou courriel avec le formulaire joint). Une réunion gaspillerait l'attention collective sans rien clarifier.
Message très ambigu et chargé émotionnellement, vécu comme un jugement sur la personne: entretien en face-à-face, avec le temps d'expliquer les critères et d'entendre la réaction, puis confirmation écrite de la décision, de ses motifs et de ce qui permettrait d'y accéder plus tard. Annoncer un refus par courriel garantit que le récepteur construira la version la plus défavorable.
Message simple, réponse rapide attendue: appel téléphonique ou message instantané, suivi d'une trace écrite si la valeur entre dans un document de conformité.
Message ambigu dans ses conséquences (affectation future, reconnaissance du travail fait, crédibilité de la R&D): réunion en présentiel avec les quatre ingénieurs, avant toute diffusion plus large — ils ne doivent pas l'apprendre par le réseau informel —, puis écrit qui fixe la décision, ses raisons et ce qui est conservé du travail. L'ordre compte plus que le choix de chaque canal pris isolément.

Exercice 14.2 · Réseaux de communication et filtrage

Une cellule de six personnes doit s'organiser pour traiter des réclamations de clients.

Combien de liaisons bilatérales entretient-elle si elle s'organise en roue, en chaîne, puis en réseau «tous canaux»?
Modèle didactique. Pour rendre visible l'effet du filtrage, posons — hypothèse choisie pour l'exercice, non mesurée — que chaque transmission d'un niveau hiérarchique au suivant ne conserve que 90 % du contenu défavorable d'une information. Quelle part de ce contenu atteint la direction si l'information franchit 5 transmissions (structure à six niveaux)? Et 2 transmissions (structure à trois niveaux)?
Que concluez-vous, et quelle est la limite du calcul de la question 2?

Solution

1. Roue: chaque membre est relié au seul centre, soit $6 - 1 = 5$ liaisons. Chaîne: chacun n'est relié qu'à ses voisins immédiats, soit aussi $6 - 1 = 5$ liaisons. Tous canaux: liaisons. À nombre de liaisons égal, la roue et la chaîne diffèrent par leur : la roue passe par un centre unique (rapide sur tâche simple, peu satisfaisante en périphérie), la chaîne allonge le chemin de l'information.

Exercice 14.3 · Négociation complète avec changement de MESORE

Alpina, cette fois en position d'acheteur, négocie l'acquisition d'un banc de test pour la ligne médicale. Montants fictifs, en milliers de CHF.

Le vendeur a un coût de revient de 76 et exige une marge minimale de 8. Sa meilleure solution de rechange — vendre le même banc à un autre client — vaut 79 en prix équivalent.
Pour Alpina, la meilleure solution de rechange consiste à faire réaliser les essais à l'extérieur, pour un coût actualisé de 103.

Déterminez les deux points de réserve, la ZOPA et le prix d'accord à parts égales.
Alpina découvre un banc d'occasion équivalent, disponible à 88 tout compris. Recalculez la ZOPA et le prix d'accord à parts égales.
Commentez: qu'est-ce qui a changé le résultat, et de combien?

Solution

1. Point de réserve du vendeur, par la relation (14.1): son plancher de coût vaut $76 + 8 = 84$ ; sa MESORE vaut 79. Donc

R_{v} = max (84; 79) = 84.

Exercice 14.4 · Diagnostiquer un conflit et choisir un style

Dans l'équipe SensoLab, l'ingénieur responsable de l'architecture de mesure et la responsable des affaires réglementaires s'opposent depuis six semaines. Lui veut continuer à modifier l'interface capteur jusqu'aux essais finaux, pour optimiser la précision; elle exige un gel des interfaces immédiat, faute de quoi le dossier de conformité devra être refait. Les échanges sont devenus secs, chacun met l'autre en copie de courriels adressés à la cheffe de projet, et les deux sous-équipes ont cessé de déjeuner ensemble.

Identifiez le ou les types de conflit présents.
Quel style de gestion chacun applique-t-il, dans le langage de la figure 14.1?
Proposez trois dispositifs, en justifiant chacun par un mécanisme vu dans ce chapitre ou au chapitre 13.

Solution

1. Deux conflits superposés, et c'est le point de diagnostic essentiel.

Un conflit de tâche légitime et bien posé: faut-il figer les interfaces maintenant ou tard? Les deux positions sont défendables et reposent sur des critères différents (précision contre traçabilité réglementaire).
Un conflit de relation qui s'est greffé dessus: le ton sec, la mise en copie systématique de la hiérarchie (une manière de faire arbitrer sans le demander) et la rupture des contacts informels entre sous-équipes en sont les trois signes. C'est exactement le mécanisme qui rend fragile la thèse du «conflit de tâche bénéfique»: dans la réalité, les deux types sont corrélés.

2. Les deux appliquent la compétition (intérêt élevé pour ses propres objectifs, faible pour ceux de l'autre): chacun cherche à imposer sa solution et à faire trancher en sa faveur. La rupture des contacts entre sous-équipes ajoute une composante d'évitement au niveau collectif: on cesse de se parler plutôt que de traiter le désaccord.

3. Trois dispositifs, chacun rattaché à un mécanisme.

Écrire et pondérer les critères de décision avant de rediscuter des options (précision atteignable, risque réglementaire, délai, coût d'une reprise du dossier). Mécanisme: le désaccord porte en réalité sur les , et une grille pondérée déplace le jugement vers un endroit où il devient discutable — c'est l'exemple 9.1 du chapitre 9. Cela transforme un affrontement de personnes en arbitrage de critères.

Exercice 14.5 · Annoncer une réorganisation et contenir la rumeur

Alpina Instruments SA (cas fictif) envisage de fusionner son équipe médicale récemment acquise avec la R&D capteurs en une seule unité de développement de 38 personnes au total. La décision ne sera prise que dans six semaines, au conseil d'administration. Une rumeur circule déjà: «l'équipe médicale va être absorbée et ses chefs rétrogradés». Les deux responsables concernés s'opposent ouvertement sur le projet, et deux ingénieurs médicaux ont commencé à chercher un autre emploi.

Le directeur général vous demande une recommandation structurée: diagnostic, options, recommandation argumentée, limites.

Solution

Diagnostic.

Trois phénomènes du chapitre se superposent, et il faut les séparer.

Une rumeur à forte intensité. Son intensité croît avec l'importance du sujet et son ambiguïté. L'importance est maximale (emploi, statut, rattachement) et ne se réduit pas; l'ambiguïté est maximale aussi, puisque la décision n'est pas prise et que rien n'a été dit. La rumeur est donc prévisible, et son noyau («une fusion est envisagée») est exact, ce qui la rend crédible jusque dans ses détails faux («rétrogradés»).
Un conflit entre les deux responsables, qui a commencé comme un conflit de tâche (faut-il fusionner, et selon quelle organisation?) et qui, parce qu'il est public, risque de devenir un conflit de relation entre deux sous-équipes — le cas où les deux types de conflit se contaminent.
Un coût déjà engagé: les deux départs possibles sont le signe que le silence de la direction est interprété de la manière la plus défavorable, ce que la règle d'appariement prédit pour un message ambigu laissé sans canal riche.

Options.

Option A — se taire jusqu'à la décision. Avantage: on ne s'engage sur rien. Inconvénient décisif: six semaines d'ambiguïté maximale, c'est-à-dire la période où la rumeur fait le plus de dégâts; les départs se concrétisent.

Option B — démentir et interdire de relayer les rumeurs. Inconvénient: le démenti est faux si la fusion est réellement envisagée, ce qui détruira la crédibilité de toute communication ultérieure, et l'interdiction augmente l'ambiguïté au lieu de la réduire.

Références

Robbins, S., DeCenzo, D. & Coulter, M., Management: l'essentiel des concepts et pratiques, Pearson — chapitres sur la communication et la gestion des conflits; présentation synthétique des réseaux de communication et des directions de la communication.
Schermerhorn, J. et al., Principes de management, ERPI — traitement pédagogique de la communication organisationnelle, du conflit et de la négociation, avec applications.
Fisher, R., Ury, W. & Patton, B., Comment réussir une négociation (Getting to Yes), Seuil — texte d'origine de la négociation raisonnée, de la distinction entre positions et intérêts, et de la MESORE (BATNA).
Kahneman, D., Système 1, système 2: les deux vitesses de la pensée, Flammarion — pour l'ancrage et ses conditions, qui commandent la première offre en négociation.
Crozier, M. & Friedberg, E., L'acteur et le système, Seuil — pour comprendre le conflit, la négociation et le pouvoir dans l'organisation comme un jeu d'acteurs maîtrisant des zones d'incertitude, complément indispensable aux modèles normatifs de ce chapitre.