Gestion des ressources humaines

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• décrire la gestion des ressources humaines comme une fonction partagée entre un service spécialisé et les managers de ligne, et discuter les deux thèses de la gestion stratégique des ressources humaines — l'alignement sur la stratégie et la cohérence interne des pratiques — avec l'état réel des preuves;
• calculer un taux de rotation du personnel et un besoin brut de recrutement à partir d'un objectif d'effectif, et en déduire le volume de candidatures nécessaire par la pyramide de rendement du recrutement;
• comparer les méthodes de sélection par leur validité prédictive, dire ce que les estimations méta-analytiques permettent d'affirmer et pourquoi elles ont été révisées, et calculer l'utilité d'une procédure de sélection par le modèle de Brogden, Cronbach et Gleser;
• concevoir l'intégration d'un nouveau collaborateur et un dispositif de formation, et évaluer une formation sur les quatre niveaux de Kirkpatrick sans confondre la satisfaction des participants avec un effet;
• expliquer les bases d'une politique de rémunération — évaluation des fonctions, bandes salariales, compa-ratio — et diagnostiquer une inversion salariale;
• situer ces pratiques dans le cadre suisse: système dual de formation, protection des données du candidat, temps d'essai, certificat de travail, égalité salariale et partenariat social.

Les chapitres 10 à 16 ont étudié les personnes au travail du point de vue du comportement: ce qui motive, ce qui fait suivre un leader, ce qui rend une équipe efficace, ce qui fait tenir une culture. Le chapitre 18 a ajouté l'évaluation de la performance comme instrument du contrôle. Il manque la question que se pose, chaque lundi matin, toute direction d'entreprise: qui fera le travail l'an prochain, comment le trouve-t-on, comment le garde-t-on? C'est l'objet de la gestion des ressources humaines, et c'est aussi la contrainte que les chapitres précédents ont laissée ouverte: le chapitre 16 concluait que le recrutement d'environ 130 personnes en cinq ans sur un marché suisse tendu était probablement la contrainte la plus dure de tout le virage médical d'Alpina.

Ce chapitre traite la gestion des ressources humaines comme une fonction de l'entreprise, avec ses activités, ses méthodes et ses chiffres, et il garde la discipline du cours: chaque pratique arrive avec ce que l'on sait de son efficacité. Le domaine s'y prête particulièrement, parce qu'il est à la fois l'un de ceux où la psychologie du travail a accumulé les preuves les plus solides — sur la sélection notamment — et l'un de ceux où circulent le plus de recettes sans fondement.

La GRH, une fonction partagée

La distinction entre la fonction et le service est la première chose à retenir, et elle n'est pas académique. Dans une PME de vingt personnes, la fonction existe entièrement — on recrute, on forme, on paie, on se sépare — et le service n'existe pas: c'est le dirigeant et la fiduciaire qui l'exercent. Dans une entreprise de 240 personnes comme Alpina, un petit service du personnel tient les contrats, les salaires, les assurances sociales et l'organisation du recrutement; mais la décision d'embaucher, l'accueil des premières semaines, l'essentiel de la formation sur le poste, l'entretien d'évaluation et la plupart des raisons pour lesquelles un ingénieur reste ou part appartiennent au manager de ligne. Un service des ressources humaines peut concevoir d'excellents dispositifs; ce sont les chefs d'équipe qui les font vivre ou mourir.

Qui fait quoi

Le partage des rôles se décrit utilement par activité. Le service spécialisé est mieux placé pour ce qui exige une expertise rare (droit du travail, assurances sociales, évaluation des fonctions, conception d'outils de sélection) ou une cohérence d'ensemble (grille salariale, règles de promotion, égalité de traitement entre départements). Le manager de ligne est mieux placé pour ce qui exige une connaissance du travail réel (définir le poste, juger une mise en situation technique, accueillir, former sur le poste, donner du feedback) et pour tout ce qui se joue au quotidien. Les dysfonctionnements classiques viennent des deux côtés: un service qui produit des procédures sans connaître les métiers, et des managers qui considèrent que «les RH» s'occupent des personnes pendant qu'eux s'occupent du travail — ce qui est une contradiction dans les termes, puisque le travail est fait par des personnes.

Alignement et cohérence: les deux thèses de la GRH stratégique

Portée et limites. Les études qui relient les systèmes de pratiques RH dits «à haute performance» à la performance des entreprises trouvent une association positive, d'ampleur modeste: la méta-analyse de Combs, Liu, Hall et Ketchen (2006), qui agrège 92 études, l'estime à une corrélation moyenne de 0,20. Trois réserves empêchent d'en tirer une causalité. Le sens de la relation est ambigu: les entreprises rentables ont les moyens de former et de bien payer, exactement comme pour la responsabilité sociale au chapitre 4. La mesure est fragile: dans beaucoup d'études, c'est un même dirigeant qui décrit les pratiques et la performance, ce qui gonfle mécaniquement la corrélation. L'écart entre pratique déclarée et pratique vécue est grand: un entretien annuel qui existe sur le papier et se tient en dix minutes entre deux portes n'est pas la pratique que la recherche mesure. Quant au débat entre alignement et meilleures pratiques, il n'est pas tranché, et une lecture raisonnable les réconcilie: certains principes valent partout (sélectionner avec des méthodes valides, former, expliquer les décisions), leur déclinaison dépend de la stratégie.

Pour Alpina, la lecture est directe. La stratégie du chapitre 6 — faire passer le dilemme médical au rang de vedette — exige des profils qui n'existent presque pas dans l'entreprise (affaires réglementaires, ingénierie clinique, vente hospitalière), une culture de la conformité et du calendrier que le chapitre 15 a décrite comme étrangère aux postulats de la maison, et des carrières qui récompensent autre chose que la seule excellence technique. Une politique RH héritée d'un fabricant de capteurs, aussi soignée soit-elle, est désalignée par construction.

Planifier les effectifs

Le départ est la variable que l'on oublie. Une entreprise qui veut passer de 240 à 370 personnes ne doit pas recruter 130 personnes: elle doit recruter 130 personnes plus tous ceux qui partiront pendant la période. Le premier instrument de la planification est donc le taux de rotation du personnel (employee turnover), défini sur une période par

et le besoin brut de recrutement sur une période qui va de l'effectif $H_0$ à l'effectif visé $H_T$ s'écrit

où ${\bar{H}}_t$ est l'effectif moyen de l'année $t$. Le premier terme est la croissance nette, le second le remplacement des départs.

Deux précisions de mesure, parce que les taux de rotation publiés sont rarement comparables. Le numérateur compte-t-il les départs à la retraite, les fins de contrats à durée déterminée, les licenciements, les mutations internes? Chaque convention donne un autre chiffre, et une rotation «volontaire» (démissions seules) est en général nettement plus basse que la rotation totale. Le dénominateur est l'effectif moyen et non l'effectif de début ou de fin d'année, faute de quoi une entreprise en croissance rapide sous-estime sa rotation. Écrivez toujours la définition à côté du chiffre.

Recruter: attirer des candidats

Sources internes et externes

Recruter consiste à constituer un vivier de candidats suffisant et pertinent pour un poste. La première décision porte sur la source.

La règle générale est qu'un recrutement interne est moins risqué — on connaît la performance passée de la personne dans ce contexte même — et qu'un recrutement externe apporte ce que l'entreprise n'a pas. Pour Alpina, le virage médical exige précisément ce qu'elle n'a pas: le recrutement externe est inévitable sur les profils réglementaires et cliniques, et la mobilité interne est l'instrument naturel pour les ingénieurs capteurs qui voudraient rejoindre le médical — à condition, comme le chapitre 16 l'a montré, que ce passage ne soit pas vécu comme une perte de statut.

Le marché suisse du travail qualifié

Quatre particularités du contexte suisse pèsent sur le recrutement d'une PME industrielle.

La pénurie de main-d'œuvre qualifiée dans les métiers techniques, documentée par les indicateurs que publie le SECO, est structurelle et non conjoncturelle: elle tient à la démographie et à la spécialisation de l'économie. Pour une entreprise située hors des grands centres, comme Alpina à Yverdon-les-Bains, elle se traduit par des délais de recrutement longs et par une concurrence directe avec les grands employeurs de l'arc lémanique.

La libre circulation des personnes avec l'Union européenne élargit le vivier: une PME vaudoise recrute couramment des frontaliers français et des ingénieurs venus d'autres pays européens. Le recrutement hors de l'Union européenne et de l'AELE est, lui, contingenté et réservé à des profils qualifiés pour lesquels l'employeur démontre qu'aucun candidat n'a pu être trouvé sur le marché prioritaire.

L'obligation d'annoncer les postes vacants s'applique, depuis 2018, aux genres de professions dont le taux de chômage national atteint ou dépasse un seuil fixé par le Conseil fédéral (8 % jusqu'à fin 2019, 5 % depuis le 1er janvier 2020; article 21a LEI et ordonnance sur le service de l'emploi): l'employeur doit alors annoncer le poste à l'office régional de placement, qui dispose d'un délai d'exclusivité avant toute publication. La liste des professions concernées est révisée chaque année; vérifiez-la avant de publier une annonce.

Le système dual de formation professionnelle fait de l'entreprise formatrice un recruteur à long terme. Une entreprise qui forme des apprentis polymécaniciens, électroniciens ou laborantins se constitue un vivier qu'elle connaît, et le chapitre 1 a rappelé qu'une large majorité des jeunes Suisses passent par cette voie. C'est la source la plus lente et l'une des plus sûres.

Le rendement du recrutement

Un recrutement se dimensionne à rebours, à partir du nombre d'embauches visé. À chaque étape — tri des dossiers, entretiens, offres, acceptations — une partie seulement des candidats passe. Le ratio de rendement global est le produit des taux de passage $p_1,p_2,\dots ,p_k$ des étapes successives, et le nombre de candidatures nécessaire pour $E$ embauches vaut

Avec les taux observés par Alpina sur ses recrutements d'ingénieurs — hypothèses du cas: 20 % des dossiers présélectionnés, 50 % des présélectionnés invités en entretien approfondi, 40 % des personnes vues en entretien recevant une offre, 75 % des offres acceptées — le produit vaut $0,20\times 0,50\times 0,40\times 0,75=0,03$: il faut 33,3 candidatures pour une embauche. Douze embauches d'ingénieurs dans l'année exigent donc 400 candidatures.

La pyramide se lit aussi comme un diagnostic. Le taux d'acceptation des offres (75 %) mesure l'attractivité de l'entreprise au moment où le candidat compare: un taux qui baisse signale un problème de salaire, de délai de décision ou d'image. Le taux de présélection (20 %) mesure la qualité du ciblage de l'annonce: une annonce vague attire beaucoup de dossiers et en retient peu, ce qui coûte du temps de tri sans produire de candidats. Agir sur le taux le plus bas n'est pas toujours la bonne priorité: un taux de présélection bas est peu coûteux si le tri est rapide, alors qu'un taux d'acceptation qui passe de 75 % à 50 % augmente de moitié tout le travail situé en amont.

Sélectionner: prédire sans se tromper

Fidélité et validité

Sélectionner, c'est prédire: on observe aujourd'hui un candidat pendant quelques heures, et l'on parie sur ce qu'il fera pendant plusieurs années. La qualité d'une méthode de sélection se juge donc à deux propriétés que la psychométrie distingue soigneusement.

Une méthode peu fidèle ne peut pas être valide — si deux recruteurs ne s'accordent pas sur un candidat, l'avis de chacun contient beaucoup de bruit. L'inverse n'est pas vrai: une méthode peut être très fidèle et ne rien prédire. La graphologie appliquée par deux graphologues formés à la même école peut produire des conclusions concordantes; elle ne prédit pas la performance au travail.

Les méthodes et ce que l'on sait de leur validité

La validité des méthodes de sélection est l'un des domaines les mieux étudiés de toute la psychologie du travail, par des méta-analyses qui agrègent des centaines d'études. Deux synthèses font référence, et il faut connaître les deux, parce qu'elles ne disent pas la même chose.

La synthèse de Schmidt et Hunter (1998) a dominé l'enseignement pendant deux décennies. Elle plaçait en tête les mises en situation (0,54), les tests d'aptitudes cognitives générales (0,51) et les entretiens structurés (0,51). Une réanalyse de Sackett, Zhang, Berry et Lievens (2022) a montré que ces estimations reposaient sur des corrections statistiques trop fortes pour la restriction de la variance — le fait qu'on n'observe la performance que des candidats retenus, correction appliquée y compris à des études menées sur des titulaires déjà en poste, où elle n'avait pas lieu d'être —, et les a révisées à la baisse pour presque toutes les méthodes. Le classement a changé: l'entretien structuré passe en tête (0,42), suivi des tests de connaissances professionnelles (0,40); les mises en situation (0,33) et les tests d'aptitudes cognitives (0,31) reculent nettement. Les valeurs ci-dessous sont des validités opérationnelles: des corrélations entre le score de sélection et la performance globale dans le poste, le plus souvent évaluée par le supérieur, corrigées du manque de fidélité de cette évaluation. Ce qui n'a pas changé tient en trois points robustes.

Premier point robuste: la structuration rend l'entretien beaucoup plus valide, et c'est le levier le moins coûteux de tout le recrutement. Deuxième point: l'entretien libre, celui que pratiquent spontanément la plupart des managers, est l'une des méthodes les moins prédictives que l'on utilise couramment, parce qu'il mesure surtout l'aisance du candidat et sa ressemblance avec le recruteur. Troisième point: certaines méthodes très répandues ou très prisées dans certains pays — la graphologie en particulier, longtemps utilisée dans des entreprises de France et de Suisse romande — n'ont pas de validité démontrée.

Ce que vaut une meilleure sélection

Portée et limites. Le modèle est exact sous ses hypothèses, et il rend visible une leçon qui n'a rien d'intuitif: une procédure sans validité ne rapporte rien, quel que soit le degré de sélectivité — si $r=0$, le premier terme s'annule et il ne reste que le coût. Être plus exigeant n'a de valeur qu'avec un instrument qui mesure quelque chose. Ses limites sont toutefois sérieuses. La donnée la plus fragile est ${\sigma }_y$: personne ne mesure directement la valeur produite par un ingénieur, et l'on recourt à des heuristiques — la plus répandue, proposée par Schmidt et Hunter, pose ${\sigma }_y$ à environ 40 % du salaire annuel — qui sont des ordres de grandeur, pas des mesures. Les gains calculés sont souvent très élevés, au point que les dirigeants n'y croient pas: une expérience de Latham et Whyte (1994) a même trouvé que présenter une analyse d'utilité à des managers réduisait leur soutien à la procédure qu'elle défendait. , le modèle ignore les candidats qui refusent l'offre — qui sont souvent les meilleurs, puisqu'ils ont d'autres options — et les effets de la sélection sur l'égalité des chances, qui sont une contrainte légale et éthique et non un terme de l'équation.

L'explorateur ci-dessous reprend ce cas avec les mêmes paramètres fixes — 12 recrues gardées trois ans, ${\sigma }_y=\text{CHF }42000$, CHF 800 d'évaluation par candidat — et laisse varier la validité et le taux de sélection. Le modèle est celui du théorème 19.2; ses paramètres fixes sont les hypothèses de l'exemple 19.2, pas des mesures.

Trois manipulations valent la peine. Ramenez d'abord la validité à zéro: le gain brut disparaît et l'utilité nette devient négative, d'autant plus que le taux de sélection est bas — être exigeant avec un instrument qui ne mesure rien ne fait qu'augmenter le nombre de candidats à évaluer. Remettez ensuite la validité à 0,42 et descendez le taux de sélection: le score moyen des retenus monte, mais de moins en moins vite, alors que le nombre de candidats à évaluer croît comme $1/\mathrm{SR}$; au-delà d'un certain point, chercher davantage de candidats coûte plus que ce qu'il rapporte. Enfin, comparez validité 0,20 et validité 0,42 à taux de sélection fixe: le gain double presque, ce qui est la leçon de l'encadré sur les 16 %.

Intégrer les nouveaux collaborateurs

Les premiers mois concentrent les départs: une personne qui découvre un poste différent de ce qu'on lui avait décrit, qui ne sait pas ce que l'on attend d'elle ou qui reste isolée part tôt, et ce départ précoce coûte tout le recrutement sans avoir rien rapporté. La recherche sur la socialisation, synthétisée notamment par Bauer et ses collègues (méta-analyse de 2007), identifie trois indicateurs d'une intégration réussie, qui prédisent ensuite la satisfaction, l'engagement et le maintien dans l'emploi: la clarté du rôle (savoir ce que l'on attend de soi), le sentiment d'efficacité (se sentir capable de le faire) et l'acceptation sociale (se sentir accueilli par ses collègues).

Une grille de travail en découle, popularisée par Bauer sous le nom des quatre C: la conformité (compliance) — les règles, les contrats, la sécurité, les systèmes; la clarification — le rôle, les objectifs des premiers mois, les critères de réussite; la culture — les normes implicites, ce qui compte vraiment, «comment on fait ici»; la connexion — les relations et les réseaux internes. La plupart des programmes d'accueil traitent très bien le premier C, assez bien le deuxième et presque jamais les deux derniers, qui sont pourtant ceux que le nouveau venu ne peut pas trouver seul dans un classeur.

Deux pratiques ont un appui empirique. L'aperçu réaliste du poste (realistic job preview) consiste à montrer pendant le recrutement les aspects difficiles du poste autant que ses attraits; ses effets sur la rotation précoce sont faibles mais réguliers dans les méta-analyses, et il coûte presque rien. Le parrainage par un collègue expérimenté, distinct du supérieur hiérarchique, agit directement sur l'acceptation sociale et sur l'accès à l'information informelle.

Pour Alpina, l'intégration a une difficulté particulière: les nouveaux ingénieurs médicaux arrivent dans une entreprise dont les postulats culturels, décrits au chapitre 15, valorisent la justesse technique plutôt que le calendrier réglementaire. Un programme d'intégration qui ne traiterait que la conformité les laisserait découvrir seuls cet écart — et le chapitre 13 a montré ce qui arrive au premier membre d'une sous-culture minoritaire qui signale un problème sans y avoir été préparé. Le temps d'essai, d'un mois sauf accord écrit allant jusqu'à trois mois, est par ailleurs le moment où les deux parties vérifient leur choix: le traiter comme une formalité administrative, c'est renoncer à l'information qu'il produit.

Former et développer

Un dispositif de formation se construit à partir d'une analyse des besoins conduite à trois niveaux: celui de l'organisation (quelles compétences la stratégie exigera-t-elle?), celui de la tâche (que faut-il savoir faire pour tenir ce poste?) et celui de l'individu (qu'est-ce qui manque à cette personne-ci?). La plupart des plans de formation sont construits à l'envers — par l'offre de cours disponibles et les demandes individuelles — et c'est pourquoi tant de formations ne servent à rien: elles répondent à une envie, pas à un besoin.

Portée et limites. Le modèle, proposé par Donald Kirkpatrick à la fin des années 1950, est une grille de vérification, et c'est à ce titre qu'il est utile: il force à demander ce qu'on mesure vraiment. Son hypothèse de chaîne est en revanche mal soutenue. La méta-analyse d'Alliger, Tannenbaum, Bennett, Traver et Shotland (1997) a trouvé des corrélations faibles entre les réactions des participants et l'apprentissage mesuré, et entre l'apprentissage et le comportement au travail. Conséquence pratique: le questionnaire de satisfaction de fin de séance, qui est presque la seule évaluation que pratiquent les entreprises, ne dit à peu près rien de l'effet de la formation. Une formation peut être très appréciée et ne rien changer; une formation exigeante et inconfortable peut transformer une pratique. Le niveau 4, enfin, est rarement mesurable de façon crédible, parce que les résultats d'une unité dépendent de mille autres causes; l'attribuer à une formation sans groupe de comparaison est le plus souvent une illusion.

Le niveau 3 est celui qui décide, et il dépend du transfert: la compétence acquise en salle est-elle utilisée au poste? Le modèle de Baldwin et Ford (1988) montre que le transfert dépend autant de l'environnement de travail — le supérieur demande-t-il d'appliquer, l'occasion se présente-t-elle vite, l'équipe le permet-elle? — que de la qualité de la formation elle-même. Un ingénieur formé aux exigences réglementaires du dispositif médical qui retourne pendant six mois sur des capteurs industriels aura perdu l'essentiel de ce qu'il a appris quand il en aura besoin. La règle qui en découle est simple: former juste avant l'usage, et organiser l'usage.

Le cadre suisse donne à la formation une place particulière. Le système dual combine l'apprentissage en entreprise et l'école professionnelle, et conduit au certificat fédéral de capacité (CFC); la formation professionnelle supérieure prolonge cette voie par les brevets et diplômes fédéraux et par les écoles supérieures, qui forment une grande partie des cadres techniques des PME. La loi fédérale sur la formation continue, en vigueur depuis 2017, pose le principe de la responsabilité individuelle de la formation continue et demande aux employeurs de la favoriser. Pour une PME, être entreprise formatrice est à la fois un coût — le temps des formateurs — et un instrument de recrutement à long terme que peu de pays offrent.

Évaluer la performance: ce que la GRH ajoute au chapitre 18

Le chapitre 18 a traité l'évaluation de la performance comme un dispositif de contrôle: gestion par objectifs, biais d'évaluation, 360 degrés, et la manière de donner un feedback utile. La GRH y ajoute trois questions.

À quoi sert l'évaluation? Elle sert à deux familles de décisions qui se contrarient: des décisions administratives (augmentation, prime, promotion, parfois licenciement) et des décisions de développement (formation, mission, accompagnement). Une étude classique menée chez General Electric par Meyer, Kay et French (1965) a montré que lorsque les deux sont traitées dans le même entretien, la discussion de la rémunération absorbe tout: la critique, même juste, produit une réaction défensive, et l'objectif de développement est perdu. D'où la recommandation, souvent adoptée depuis, de séparer les deux entretiens dans le temps.

Avec quel instrument? Les échelles notées par traits («dynamisme: 1 à 5») sont les plus exposées aux biais décrits au chapitre 18. Les échelles ancrées sur des comportements (behaviourally anchored rating scales, Smith et Kendall, 1963) décrivent pour chaque niveau un comportement observable typique, ce qui réduit l'ambiguïté et rend la note discutable sur des faits. Elles coûtent du temps de construction et doivent être réécrites quand le poste change.

Avec quelle justice? Une évaluation qui fonde une décision de rémunération ou de promotion engage la justice procédurale du chapitre 10: la personne doit connaître les critères à l'avance, pouvoir s'exprimer, et recevoir une explication. Les séances de calibration, où les managers d'un même département confrontent leurs évaluations avant de les arrêter, réduisent l'indulgence et la sévérité propres à chaque évaluateur — à condition de ne pas devenir une distribution forcée déguisée, dont le chapitre 18 a montré les effets sur la coopération.

Depuis le milieu des années 2010, plusieurs grandes entreprises ont annoncé l'abandon de l'entretien annuel noté au profit d'échanges fréquents sans note. Le mouvement est réel; ses effets ne sont pas établis par des évaluations comparatives, et plusieurs de ces entreprises ont réintroduit une forme de notation lorsqu'il a fallu décider des augmentations. La leçon durable est celle du chapitre 18: un feedback fréquent et spécifique vaut davantage qu'un formulaire annuel, et la décision administrative a besoin d'une base documentée, quelle qu'en soit la forme.

Rémunérer: les bases d'une politique salariale

Le chapitre 10 a étudié la rémunération comme levier de motivation — instrumentalité, équité, conditions de la rémunération à la performance — et le cadre suisse des conventions collectives et de l'égalité salariale. Cette section traite la question qui précède: comment fixe-t-on un salaire?

Évaluer les fonctions, construire des bandes

Une politique salariale cohérente commence par l'évaluation des fonctions: on classe les postes, et non les personnes, selon leur exigence. Trois méthodes existent, de la plus simple à la plus analytique. Le rangement ordonne les postes les uns par rapport aux autres; il suffit pour une petite entreprise et devient arbitraire au-delà de quelques dizaines de postes. La classification affecte chaque poste à une classe définie à l'avance, comme le font les grilles de la fonction publique et de nombreuses conventions collectives. La méthode des points note chaque poste sur des critères pondérés — compétences requises, responsabilité, complexité, conditions de travail — et additionne; c'est la méthode des grands systèmes d'évaluation des fonctions, et c'est aussi celle qui rend les pondérations explicites, donc discutables.

À chaque niveau de points correspond une bande salariale: un point médian, qui traduit la politique de l'entreprise par rapport au marché, et une fourchette autour de lui, qui laisse la place à l'expérience et à la performance. Le positionnement d'un salaire dans sa bande se mesure par le compa-ratio:

Un compa-ratio de 1 signifie que la personne est payée exactement au point médian; en dessous, elle est payée moins que la référence du poste, au-dessus, davantage.

Carrières, mobilité et départs

Les ancres de carrière

Portée et limites. Le modèle d'Edgar Schein — le même auteur que les niveaux de culture du chapitre 15 — est issu d'une étude longitudinale d'anciens étudiants de la Sloan School of Management du MIT, suivis pendant une dizaine d'années. C'est une typologie qualitative, et les questionnaires qui mesurent les ancres ont une structure factorielle discutée: les huit catégories ne se séparent pas toujours nettement, et l'idée d'une ancre unique et stable est contestée. Sa valeur pratique est ailleurs, et elle est réelle: elle rappelle qu'une promotion n'est pas une récompense pour tout le monde. Proposer un poste de chef de service à un ingénieur ancré dans la compétence technique, c'est lui offrir de quitter ce qu'il aime faire — et le chapitre 1 a décrit le piège de la promotion des meilleurs exécutants vers des postes de management.

Les départs

Tout cycle RH se termine par un départ, et le départ est une activité de gestion, pas un incident. On distingue les départs volontaires (démission) des départs involontaires (licenciement, fin de contrat), et parmi les premiers, ceux qui sont évitables de ceux qui ne le sont pas (déménagement du conjoint, retraite). Seuls les départs volontaires évitables relèvent d'une politique de fidélisation, et seule une analyse par catégorie permet de savoir combien ils sont.

Trois instruments servent cette analyse. L'entretien de départ, conduit par une personne qui n'est pas le supérieur direct, recueille les raisons — avec la réserve que la personne qui part a peu d'intérêt à dire la vérité sur un supérieur dont elle aura besoin comme référence. Le suivi des départs par catégorie (fonction, ancienneté, supérieur, performance) fait apparaître les concentrations qu'un taux global masque. Les entretiens de maintien (stay interviews), conduits avec les personnes que l'on veut garder, demandent ce qui les retient et ce qui pourrait les faire partir — avant qu'elles ne partent.

Application: le plan RH du virage médical d'Alpina

Rassemblons. La stratégie fixée au chapitre 6 et la séquence de changement du chapitre 16 supposent de passer d'environ 240 à 370 collaborateurs en cinq ans, en recrutant des profils que l'entreprise n'a jamais employés, et en intégrant une équipe médicale dont la culture diffère de celle de la maison. Le plan RH qui en découle tient en six décisions, chacune liée à une section du chapitre.

1. Planifier en brut, par famille de métiers. Le besoin est d'environ 235 recrutements et non de 130 (exemple 19.1). Il faut le décliner par famille — production, ingénierie capteurs, ingénierie médicale, affaires réglementaires, vente hospitalière — et repérer les familles où le marché suisse forme peu de spécialistes. C'est sur elles que se concentrent l'effort et le délai.

2. Dimensionner la capacité de recrutement. Près d'un recrutement par semaine pendant cinq ans dépasse la capacité d'un petit service du personnel. Deux réponses complémentaires: un recruteur dédié au programme médical, et une formation des managers de ligne à l'entretien structuré, puisque ce sont eux qui feront l'essentiel des entretiens.

3. Sélectionner avec des méthodes valides. Remplacer l'entretien libre par un entretien structuré complété d'une mise en situation technique, sur tous les postes d'ingénieurs. L'exemple 19.2 donne l'ordre de grandeur: le gain attendu dépasse d'un facteur dix le surcoût, sous des hypothèses qui peuvent être divisées par deux sans changer la conclusion.

4. Investir dans l'intégration des profils rares. Un parrain pour chaque nouvel ingénieur médical, un programme qui traite la culture et la connexion et pas seulement la conformité, et un point formel à la fin du temps d'essai. Un départ précoce sur un profil réglementaire coûte un recrutement entier et plusieurs mois de retard sur un dossier d'homologation.

5. Aligner la rémunération et les carrières sur la stratégie. Rattacher les nouvelles fonctions médicales à la grille d'évaluation des fonctions, traiter les inversions salariales créées par les recrutements au prix du marché avant qu'elles ne deviennent des départs, et ouvrir une carrière en Y qui reconnaisse l'expertise réglementaire et clinique. Faire siéger un responsable du domaine médical dans les décisions de promotion: c'est la mesure d'ancrage que le chapitre 16 proposait dans sa phase 4.

6. Piloter la rotation comme un indicateur avancé. Suivre la rotation par famille de métiers et par ancienneté, chaque trimestre, à côté des indicateurs du domaine médical proposés au chapitre 18. Chaque point de rotation évité réduit le besoin brut d'une quinzaine de recrutements sur cinq ans (exemple 19.1: $105,14/7=15,0$ départs par point).

Ce que ce plan ne garantit pas. Il ne crée pas de spécialistes des affaires réglementaires là où le marché n'en forme pas: si ce profil reste introuvable, la seule voie est de les former en interne à partir d'ingénieurs volontaires, ce qui prend deux à trois ans et doit commencer tout de suite. Il repose sur des hypothèses — rotation de 7 %, taux de passage du recrutement, validités tirées de la littérature — qui doivent être remplacées par les données de l'entreprise dès qu'elles existent. Et il suppose que l'objectif de 45 % soit maintenu: le chapitre 17 a rappelé que le premier travail du contrôle stratégique est de le remettre à l'épreuve. Un plan RH qui recrute 235 personnes pour une stratégie abandonnée en troisième année produirait le problème inverse, et le droit suisse du licenciement collectif rappelle qu'il ne se règle pas en un trimestre.

Synthèse

• La GRH est une fonction partagée: le service spécialisé conçoit et garantit la cohérence, le manager de ligne fait vivre les pratiques. La GRH stratégique soutient que les pratiques doivent être alignées sur la stratégie et cohérentes entre elles; le lien entre systèmes de pratiques RH et performance est positif et modeste (de l'ordre de 0,2 en corrélation), et sa causalité n'est pas établie.
• Planifier, c'est compter les départs: le besoin brut de recrutement est la croissance nette plus le remplacement des départs, $R=(H_T-H_0)+\sum {\tau }_t{\bar{H}}_t$. Pour Alpina, 130 postes nets deviennent environ 235 recrutements en cinq ans, et chaque point de rotation en vaut une quinzaine. La pyramide de rendement dimensionne le vivier: 33,3 candidatures par embauche d'ingénieur dans le cas.

Exercices

Vous pouvez afficher le corrigé directement sous chaque énoncé après avoir cherché la solution.

Références

• Bauer T. N., Bodner T., Erdogan B., Truxillo D. M. & Tucker J. S., «Newcomer adjustment during organizational socialization: a meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods», Journal of Applied Psychology, 2007 — la synthèse de référence sur l'intégration et ses indicateurs.
• Sackett P. R., Zhang C., Berry C. M. & Lievens F., «Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: addressing systematic overcorrection for restriction of range», Journal of Applied Psychology, 2022 — la révision des validités des méthodes de sélection; à lire avec Schmidt F. L. & Hunter J. E., Psychological Bulletin, 1998, qu'elle corrige.
• Schein E. H., Career Anchors: Discovering Your Real Values, Pfeiffer — la présentation des ancres de carrière par leur auteur.
• Alliger G. M., Tannenbaum S. I., Bennett W., Traver H. & Shotland A., «A meta-analysis of the relations among training criteria», Personnel Psychology, 1997 — la mise à l'épreuve de la chaîne de Kirkpatrick.
• Combs J., Liu Y., Hall A. & Ketchen D., «How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance», Personnel Psychology, 2006 — l'ordre de grandeur du lien entre pratiques RH et performance.
• Robbins S., DeCenzo D., Coulter M., Management: l'essentiel des concepts et pratiques, Pearson — les chapitres consacrés à la gestion des ressources humaines, pour une présentation d'ensemble de la fonction.