La politique de distribution

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

énumérer les fonctions assurées par un canal de distribution et expliquer pourquoi la suppression d'un intermédiaire ne supprime aucune de ces fonctions mais les transfère à un autre acteur;
démontrer l'économie de contacts $nm - n - m$ réalisée par un intermédiaire, en discuter les limites et dire ce que le numérique y change;
calculer un prix public à partir d'un coût et d'une cascade de marges, dans les deux conventions (marge sur le prix de vente et marge sur le coût d'achat), ajouter la TVA et mesurer l'écart entre les deux calculs;
choisir une longueur de circuit et une stratégie de couverture (intensive, sélective, exclusive) en argumentant à partir du produit, du client, de la marge disponible et du contrôle recherché, dans les limites du droit suisse de la concurrence;
décrire la structure du commerce de détail suisse et le rapport de force qu'elle impose à un fabricant de taille moyenne;
concevoir un parcours omnicanal cohérent, repérer ses points de rupture et proposer des mécanismes de gestion du conflit de canaux;
dimensionner une force de vente par la charge de travail et discuter les effets incitatifs d'un système de rémunération.

Le problème que résout la distribution

Au bon endroit, au bon moment, en bonne quantité

Un vélo électrique produit à Yverdon-les-Bains n'a aucune valeur pour une famille de Coire tant qu'il reste dans l'atelier. Entre la fin de la chaîne de montage et la première sortie du client s'interposent des écarts que quelqu'un doit combler: un écart de lieu (l'usine est ici, le client est là-bas), un écart de temps (on produit en flux régulier, on achète au printemps), un écart de quantité (l'usine raisonne en palettes, le client achète une unité) et un écart d'assortiment (le client veut comparer trois marques, un casque et un antivol; le fabricant n'a que sa gamme).

La politique de distribution est la moins visible des quatre politiques du mix, et la plus lourde. On change un prix en une nuit et une campagne en un trimestre; on ne change pas de réseau en moins de deux ou trois ans, parce qu'il faut renégocier des contrats, reprendre des stocks, reformer des vendeurs et, souvent, accepter une baisse de chiffre d'affaires pendant la transition. C'est donc la décision du mix qui engage le plus longtemps, et celle qui mérite le plus d'être chiffrée avant d'être prise.

Les fonctions assurées par un canal

Un canal ne se contente pas de transporter. Il assure sept familles de fonctions, dont la liste constitue la grille d'analyse la plus utile de tout le chapitre.

Achat et constitution de l'assortiment. L'intermédiaire achète auprès de nombreux producteurs pour offrir au client un choix cohérent. C'est ce que fait un magasin de cycles qui aligne quatre marques, ou Galaxus qui référence des millions d'articles.
Fractionnement (allotissement). Il achète en gros et revend à l'unité. Le fabricant expédie des palettes de vingt vélos; le client repart avec un vélo.
Transport et logistique. Acheminement, groupage, dégroupage, gestion des retours.
Stockage. Le stock est un tampon entre un rythme de production régulier et une demande saisonnière. Il coûte cher: capital immobilisé, surface, obsolescence, risque de démarque.
Financement. Celui qui détient le stock avance la trésorerie. Un détaillant qui paie à 30 jours et vend en 90 finance le producteur; à l'inverse, un producteur qui consigne sa marchandise finance le détaillant.
Information dans les deux sens. Vers l'aval: conseil, démonstration, explication de la garantie. Vers l'amont: remontée des ventes, des invendus, des réclamations, des produits concurrents qui marchent. Cette seconde direction est régulièrement sous-estimée, alors qu'elle nourrit la politique de produit du chapitre 7.
Service et garantie. Montage, mise en service, réglages, service après-vente, reprise, pièces détachées.

Le principe directeur du chapitre

Ces sept fonctions doivent être remplies quel que soit le circuit choisi. Un client veut un vélo monté, réglé, financé, réparable et expliqué, que ce vélo lui parvienne par un détaillant, par un site marchand ou par un magasin d'usine. D'où l'énoncé qui organise tout ce qui suit:

Le client lui-même est souvent l'acteur oublié de ce transfert. Chez IKEA, le consommateur assure le transport, le stockage temporaire et le montage; en échange, il obtient un prix inférieur. Dans la vente en ligne, il assure la recherche d'information et supporte le délai de livraison. Ce transfert n'est acceptable que s'il est compensé — par le prix, par le choix ou par la commodité — et il ne l'est pas pour tous les segments: un acheteur de vélo électrique de CHF 6 000 qui n'a jamais réglé une transmission ne veut pas recevoir un colis à assembler.

La «désintermédiation» présentée comme une suppression de coûts

On lit souvent qu'une marque qui vend «en direct, sans intermédiaires» supprime les marges de distribution et peut donc baisser ses prix de 30 ou 40 %. L'argument confond une marge et un coût. La marge du détaillant rémunère un stock, une surface, un vendeur formé, un atelier, un service après-vente et un risque commercial. Si le fabricant vend en direct, il doit lui-même payer l'acquisition du trafic, la préparation des colis, les retours, la hotline, l'atelier partenaire et le risque d'invendus. Ces coûts n'apparaissent pas dans le prix affiché, ils apparaissent dans son compte de résultat. Le direct peut rester très rentable — l'exemple 10.1 montre que c'est le cas au-delà d'un certain volume — mais il ne devient pas rentable parce que l'on aurait supprimé une marge. La marge disparaît; le travail qu'elle payait, non.

L'économie des contacts

Pourquoi des intermédiaires apparaissent-ils spontanément dans presque tous les marchés? La réponse la plus ancienne et la plus solide est un simple décompte de relations, dû à Margaret Hall (1948).

Démonstration. Sans intermédiaire, chaque couple (producteur, client) constitue une relation distincte: il y a $n$ choix pour le producteur et, pour chacun, $m$ choix pour le client, soit $n m$ couples, ce qui établit (10.1). Avec un intermédiaire unique, chaque producteur n'entretient qu'une relation, avec l'intermédiaire, ce qui donne $n$ relations en amont; chaque client n'en entretient qu'une, également avec l'intermédiaire, ce qui donne $m$ relations en aval; ces deux ensembles sont disjoints, d'où le total $n + m$ de (10.2). La différence vaut $G = n m - n - m$ , et en ajoutant puis retranchant ,

G = n m - n - m + 1 - 1 = (n - 1) (m - 1) - 1.

Le facteur $(n - 1) (m - 1)$ est un produit d'entiers positifs ou nuls. Si $n = 1$ ou $m = 1$ , il vaut $0$ et $G = - 1$ : l'intermédiaire ajoute une relation au lieu d'en retrancher, ce qui est intuitif (un producteur unique face à un client unique n'a besoin de personne). Si $n = m = 2$ , il vaut et : l'intermédiaire est exactement neutre en nombre de contacts. Dans tous les autres cas où et , on a et donc . Enfin, croît sans borne: pour et grands, , l'économie devient quasiment totale.

Le résultat explique une régularité observable partout: plus un marché est atomisé des deux côtés, plus la distribution y est développée. Le marché des fruits et légumes (des milliers de producteurs, des millions de consommateurs) est entièrement intermédié; celui des turbines de centrale hydroélectrique (quelques constructeurs, quelques dizaines d'acheteurs dans le monde) ne l'est pas du tout et se traite en vente directe, ce que le théorème prédit correctement puisque $n$ et $m$ y sont petits.

Ce que le calcul néglige

Le théorème 10.1 est un argument de comptage, pas un argument de coût. Trois objections doivent être posées immédiatement, faute de quoi on en tire des conclusions abusives.

L'intermédiaire a un coût propre. Il faut construire l'entrepôt, financer le stock, payer les vendeurs. Le raisonnement suppose implicitement qu'une relation coûte le même montant avant et après, ce qui est faux: la relation fabricant–distributeur est plus lourde qu'une relation fabricant–client isolé. La comparaison correcte n'oppose pas $n m$ à $n + m$ , mais $n m c_{d}$ à $(n + m) c_{i} + C$ , où et sont les coûts unitaires d'une relation dans chaque configuration et le coût de structure de l'intermédiaire. L'exercice 10.2 mène ce calcul jusqu'au bout et montre qu'il peut se retourner.

L'intermédiaire prend une marge. Cette marge n'est pas un coût de contact mais un prélèvement sur la chaîne de valeur, gouverné par le rapport de force et non par le service rendu. C'est l'objet de la section suivante.

Le producteur perd la relation directe. Il ne connaît plus son client final, ne voit plus ses réactions et dépend de l'intermédiaire pour l'information de retour, c'est-à-dire précisément pour la sixième fonction de notre liste. Ce coût-là ne figure dans aucun décompte de traits, mais il pèse lourd: sans données clients, ni le marketing relationnel du chapitre 12 ni le développement de produit du chapitre 7 ne peuvent fonctionner correctement.

Ce que le numérique change

Le numérique ne supprime pas le théorème; il en modifie les paramètres. Le coût unitaire d'un contact direct, $c_{d}$ , s'est effondré: un site marchand traite dix mille commandes avec la même infrastructure qu'une centaine, un courriel automatisé coûte quelques centimes, un paiement Twint se règle sans facturier. L'arbitrage se déplace donc en faveur du direct — mais il ne s'annule pas, pour deux raisons. D'abord, les fonctions physiques (stock, transport, retour, réparation) ne se numérisent pas et restent proportionnelles au nombre de colis. Ensuite, le contact «gratuit» est devenu payant autrement: sur des marchés saturés, l'acquisition d'un client en ligne se paie en enchères publicitaires, et ce coût d'acquisition croît avec la concurrence. Les places de marché — Galaxus, Amazon, Zalando — sont d'ailleurs des intermédiaires d'un type nouveau: elles ne font pas disparaître l'intermédiation, elles la concentrent, et prélèvent une commission qui joue exactement le rôle de la marge du grossiste d'autrefois.

Question 10.1

Une filière compte $6$ fabricants d'accessoires de cycle et $15$ détaillants indépendants. Combien de relations commerciales sont économisées si tous passent par une centrale d'achat unique plutôt que de traiter deux à deux?

Les circuits et leur longueur

Direct, court, long

Cyclo Léman SA — rappelons qu'il s'agit d'une entreprise fictive dont tous les chiffres sont construits pour l'exercice — utilise les trois: un canal direct (sa boutique en ligne, environ 12 % du chiffre d'affaires, et son magasin de Lausanne), un canal court (62 détaillants spécialisés) et, pour ses premières exportations, un canal long avec un importateur.

Les critères de choix

Le choix de la longueur ne relève pas de la préférence esthétique. Cinq critères, à peser ensemble, le déterminent.

La nature du produit. Un produit technique, cher, à forte valeur unitaire et exigeant une démonstration, un montage et un service pousse vers le canal court ou direct: il faut un vendeur formé et un atelier. Un produit banal, peu cher, acheté par réflexe, doit être partout et donc passer par des canaux longs: aucun fabricant d'antivols ne peut visiter cinq mille points de vente. Un produit périssable exige un canal court pour des raisons de délai.

La dispersion et les attentes des clients. Plus les clients sont nombreux, dispersés et achètent de petites quantités, plus le canal doit être long — c'est exactement le théorème 10.1. Mais leurs attentes comptent autant que leur géographie: un client qui veut essayer avant d'acheter impose un point de vente physique, quel que soit le coût.

La capacité financière. Un canal direct exige d'avancer le stock, de payer des vendeurs, d'ouvrir des points de vente ou une plateforme logistique. Une jeune entreprise n'en a pas les moyens; le distributeur, lui, apporte son capital et sa surface. C'est un arbitrage entre marge et besoin de financement, et c'est souvent lui qui tranche en pratique.

Le contrôle souhaité. Sur l'expérience d'achat, sur la présentation, sur le prix affiché, sur le discours tenu au client, sur les données collectées. Plus le canal est long, moins le contrôle est grand: chaque intermédiaire supplémentaire est un filtre. Une marque de luxe accepte des coûts de distribution très élevés pour conserver ce contrôle, parce que son capital-marque (chapitre 8) en dépend directement.

La marge disponible. Une chaîne de distribution ne fonctionne que si chaque niveau y trouve sa rémunération. Si le prix public que le marché accepte, diminué du coût de production, ne laisse pas assez pour payer un grossiste et un détaillant, le canal long est simplement impossible: c'est une contrainte arithmétique, développée à la section suivante.

Les stratégies de couverture

Couverture	Conditions de pertinence	Contreparties et risques
Intensive	achat routinier, faible implication, décision au point de vente, prix bas	perte de contrôle, marge unitaire faible, pression des enseignes, aucune différenciation par le service
Sélective	conseil nécessaire, service après-vente, valeur unitaire moyenne à élevée	réseau à animer et à former, couverture géographique incomplète, tentation du revendeur de pousser une autre marque
Exclusive	produit de prestige, investissement lourd du revendeur, service très spécialisé	dépendance mutuelle, risque juridique sur les clauses territoriales, revendeur qui capture la relation client

Cyclo Léman a retenu une couverture sélective: 62 détaillants seulement, choisis pour disposer d'un atelier, d'un mécanicien formé aux systèmes électriques et d'une surface d'exposition. Ce choix est cohérent avec un produit cher, technique et dont la sécurité engage la responsabilité du fabricant. Il a un coût: la marque est absente de régions entières, ce qui limite mécaniquement sa part de marché.

Les limites posées par le droit suisse de la concurrence

Le fabricant ne fait pas ce qu'il veut de son réseau. La loi sur les cartels et la pratique de la Commission de la concurrence (COMCO) encadrent les restrictions verticales, c'est-à-dire les clauses qu'un fournisseur impose à ses distributeurs. Trois points doivent être retenus.

Restrictions verticales: ce que le droit suisse n'admet pas

Les prix de revente imposés sont illicites. Un fabricant peut communiquer un prix conseillé, à condition que le mot soit exact: le revendeur doit rester libre de vendre moins cher, sans menace de représailles ni de rupture d'approvisionnement. Les accords qui fixent un prix minimal ou fixe de revente sont présumés supprimer la concurrence efficace et ont valu plusieurs sanctions notables.
Les protections territoriales absolues sont proscrites. On peut réserver à un distributeur la prospection active d'un territoire; on ne peut pas lui interdire de répondre à une demande passive venue d'ailleurs, ni cloisonner la Suisse pour y maintenir des prix supérieurs à ceux de l'UE. La révision de la loi sur les cartels entrée en vigueur en 2022 a expressément visé ces cloisonnements, dans le prolongement du débat sur l'«îlot de cherté».
La sélectivité doit reposer sur des critères objectifs. Exiger un atelier, une formation ou une surface est licite; refuser un candidat qui remplit ces critères parce qu'il pratique des prix bas ne l'est pas.

Ces règles ne sont pas des détails juridiques: elles déterminent la structure du chapitre entier, parce qu'elles interdisent la solution la plus simple au conflit de canaux — imposer le même prix partout.

Question 10.2

Un fabricant suisse de chaussures de randonnée techniques veut lancer une nouvelle gamme haut de gamme exigeant un essayage soigné et un conseil sur la forme du pied. Quelle stratégie de couverture est la plus cohérente, et quelle clause doit-il éviter?

L'économie du canal: la cascade des marges

Le second socle quantitatif du chapitre répond à une question très concrète: si je vends CHF 2 600 à mon détaillant, à combien mon vélo sera-t-il affiché en vitrine? Et réciproquement: si le marché n'accepte que CHF 4 290, que me reste-t-il?

Le chapitre 9 a déjà établi la relation entre ces deux taux; nous en tirons ici la conséquence pour toute une chaîne, qui est la source d'erreur la plus fréquente du chapitre.

Démonstration. Notons $p_{0} = c$ et $p_{i}$ le prix de vente du niveau $i$ .

Point 1. Par définition du taux de marque, $m_{i} = \frac{p _{i} - p _{i - 1}}{p _{i}}$ , d'où , puis et enfin

p_{i} = \frac{p _{i - 1}}{1 - m _{i}},

licite car $m_{i} < 1$ . En composant ces $k$ relations de proche en proche (récurrence immédiate sur $i$ ), $p_{k} = \frac{p _{0}}{( 1 - m _{1} ) ( 1 - m _{2} ) \dots ( 1 - m _{k} )}$ , ce qui est (10.4).

Point 2. Par définition du taux de marge sur coût, $m_{i} = \frac{p _{i} - p _{i - 1}}{p _{i - 1}}$ , d'où directement et, par la même récurrence, , ce qui est (10.5).

Point 3. Comparons facteur par facteur. Pour $0 \leq m < 1$ ,

(1 - m) (1 + m) = 1 - m^{2} \leq 1, donc \frac{1}{1 - m} \geq 1 + m,

avec égalité si et seulement si $m = 0$ . Chaque facteur de (10.4) est donc supérieur ou égal au facteur correspondant de (10.5), et strictement supérieur dès qu'un $m_{i}$ est non nul; comme tous les facteurs sont positifs, le produit conserve l'inégalité et $p_{public} > p_{public}^{'}$ .

Point 4. La TVA est un impôt sur la valeur ajoutée: chaque assujetti la facture sur ses ventes et déduit celle qu'il a payée sur ses achats, de sorte que la charge nette se concentre sur le seul consommateur final. Les prix $p_{i}$ de la chaîne sont donc des prix hors taxe, et l'impôt s'ajoute une seule fois, en fin de chaîne, au taux $t$ . $□$

L'écart du point 3 n'a rien d'anecdotique. Il croît avec le nombre de niveaux et avec le niveau des taux, parce qu'il se compose multiplicativement. Avec trois niveaux à 38 %, 12 % et 35 %, le rapport $\frac{p _{public}}{p _{public}^{'}}$ dépasse déjà $1, 35$ : 35 % d'écart sur le prix affiché, pour des taux identiques, à cause d'une seule ambiguïté de définition.

En Suisse, le taux normal de TVA est de 8,1 % depuis le 1er janvier 2024 (taux réduit de 2,6 % sur les denrées alimentaires, les médicaments, les livres et les journaux; taux spécial pour l'hébergement). L'ordonnance sur l'indication des prix impose d'afficher au consommateur le prix effectivement à payer, taxe comprise: c'est donc $p_{TTC}$ qui figure sur l'étiquette, et non le prix hors taxe de la chaîne.

Explorateur 10.1 · Explorateur de la cascade des marges

Le fabricant applique une marge brute de 38 %, puis un grossiste et un détaillant appliquent la leur. Basculez la convention: les mêmes taux, calculés sur le prix de vente ou sur le coût d'achat, ne donnent pas du tout le même prix public. La barre grise rappelle le résultat de l'autre convention.

Coût de production unitaire (CHF)1 612

Marge du grossiste (%)12

Marge du détaillant (%)35

Convention de margesur le prix de vente

Prix de cession du fabricant

2 600CHF

Prix de gros

2 955CHF

Prix public hors taxe

4 545CHF

Prix public TTC (8,1 %)

4 914CHF

Marge du fabricant

988CHF

Taux de marque du fabricant

38,0%

Écart de prix public HT entre les deux conventions

1 182CHF

Le paysage suisse de la distribution

Un commerce de détail très concentré

La Suisse présente l'une des structures de distribution les plus concentrées d'Europe. Deux enseignes issues du mouvement coopératif, Migros et Coop, y dominent l'alimentaire et débordent largement sur le non-alimentaire par leurs formats spécialisés (bricolage, sport, électronique, restauration). Elles font face à des discounters — Denner, Aldi Suisse, Lidl Suisse — qui ont capté la clientèle sensible au prix depuis le milieu des années 2000, à un commerce spécialisé encore vivace dans le sport, le cycle, l'optique ou la papeterie, et à des grands magasins en recul depuis vingt ans. Les statistiques du commerce de détail publiées par l'Office fédéral de la statistique et les rapports annuels des enseignes permettent de suivre ces évolutions; les parts de marché précises varient selon la définition du périmètre et selon la source, et nous ne les reproduirons pas ici. Ce qui compte pour le raisonnement marketing n'est pas la décimale, c'est l'ordre de grandeur: deux acteurs pèsent chacun plusieurs dizaines de pour cent du commerce alimentaire, et l'ensemble des autres se partage le reste.

Pour un fabricant de taille moyenne, cette structure est la donnée la plus importante de son environnement. Reprenons les cinq forces du chapitre 2: le pouvoir de négociation du client est ici maximal, non pas parce que le consommateur est puissant, mais parce que l'acheteur d'une centrale peut, d'une signature, ouvrir ou fermer l'accès à la moitié du marché. Il en découle une série de conséquences très concrètes: exigences de référencement (droits d'entrée, participation aux prospectus, marges arrière), délais de paiement imposés, obligation de fournir un emballage trilingue, pression permanente sur le prix de cession, et menace crédible de déréférencement. Un fabricant qui réalise 60 % de ses ventes avec une seule enseigne n'a plus de politique de prix: il a un client qui la fixe.

Les marques de distributeur

La concentration produit sa conséquence naturelle: les marques de distributeur (M-Budget, Prix Garantie, Migros Bio, Qualité et Prix), traitées au chapitre 8. Le distributeur y cumule les rôles: il fixe le cahier des charges, choisit le fournisseur, contrôle l'assortiment, décide de la place en rayon et du prix relatif. Pour le fabricant, trois options existent, et toutes sont coûteuses: refuser (et voir une copie moins chère occuper la place voisine en rayon), accepter de produire pour l'enseigne (et devenir un sous-traitant substituable, dont la marque propre concurrence son propre client), ou se différencier suffisamment pour que le consommateur refuse la substitution — ce qui suppose un investissement de marque durable et une innovation réelle. C'est cette troisième voie que suivent Rivella, Zweifel ou Ricola, et c'est elle qui justifie économiquement les budgets de communication du chapitre 11.

La densité du réseau et les contraintes d'ouverture

Le réseau physique suisse est dense — un point de vente alimentaire est rarement à plus de quelques minutes — mais son extension est fortement contrainte: rareté et prix du foncier, procédures d'aménagement cantonales et communales, oppositions, et surtout horaires d'ouverture réglementés au niveau cantonal, avec une fermeture dominicale quasi générale et des dérogations limitées (gares, aéroports, zones touristiques). Cette contrainte a une conséquence marketing directe: une part du besoin qui, ailleurs, se satisfait le dimanche en magasin se reporte en Suisse sur le commerce en ligne, sur les shops des stations-service et des gares, ou sur le déplacement à l'étranger.

Le commerce en ligne, les places de marché et le tourisme d'achat

Le commerce en ligne suisse a connu une croissance forte, accélérée par la pandémie puis normalisée; les associations de branche et les instituts d'étude du commerce en publient chaque année des estimations, dont il faut retenir l'ordre de grandeur — une part encore minoritaire du commerce de détail total, mais très majoritaire dans certaines catégories comme l'électronique, l'informatique ou l'habillement — plutôt que le chiffre exact. Trois phénomènes structurent ce marché.

Les places de marché (Galaxus et Digitec, les plateformes des grandes enseignes, Zalando, Amazon depuis l'étranger) concentrent l'audience et donc le trafic. Un fabricant qui y vend loue une visibilité et paie une commission; il obtient un accès immédiat au marché, mais il perd la relation client, le contrôle de la page produit et une partie de sa marge — c'est le grossiste du théorème 10.1 sous une autre forme.

Le commerce transfrontalier entre en Suisse sans réseau physique. Les colis venus d'Allemagne, de France ou d'Asie profitent d'un niveau de prix inférieur; la franchise de valeur à l'importation, les seuils de TVA applicables aux vendeurs étrangers et les frais de dédouanement en fixent les limites, régulièrement ajustées par la Confédération.

Le tourisme d'achat enfin: des consommateurs franchissent la frontière pour acheter moins cher, phénomène très sensible dans les régions frontalières (Genève, Bâle, Tessin, Schaffhouse) et amplifié par la force du franc. Il constitue une pression concurrentielle permanente sur les prix suisses, y compris pour des produits dont le fabricant voudrait maintenir un prix «suisse», et il explique une part de l'attention de la Surveillance des prix et de la COMCO aux cloisonnements de marché.

L'omnicanal

Du multicanal à l'omnicanal

Le client, lui, ne raisonne pas en canaux. Deux comportements ont été identifiés et nommés: le parcours ROPO (research online, purchase offline), où l'on se renseigne en ligne puis on achète en magasin — de loin le plus fréquent pour les biens durables —, et le showrooming, où l'on essaie en magasin puis on commande en ligne, souvent ailleurs et moins cher. Le second est celui qui déclenche les conflits, parce qu'il fait supporter le coût du conseil à un acteur et encaisser la vente par un autre.

Les quatre exigences de cohérence

La cohérence des prix. Un prix inférieur sur le site de la marque détruit la crédibilité du détaillant et, à terme, sa motivation à référencer la marque. Un prix supérieur en ligne est perçu comme une pénalité. Rappelons que le fabricant ne peut pas imposer son prix au détaillant: la cohérence doit être obtenue par la structure des offres, non par la contrainte.

La cohérence des stocks. Le client qui voit «disponible» en ligne et trouve un rayon vide vit un échec du système, pas du magasin. La visibilité du stock par point de vente est aujourd'hui la première attente en matière de service en ligne pour les achats importants.

Le retrait en magasin. Le click and collect est le mécanisme le plus efficace pour réconcilier les canaux: il utilise le magasin comme point de retrait, y ramène un client, et supprime les frais de livraison. Il n'a de sens que si le magasin est rémunéré pour ce service.

Les retours. Un achat en ligne doit pouvoir être retourné en magasin. C'est un service pour le client, un flux de visites pour le magasin, et un coût logistique qu'il faut chiffrer: en habillement, les taux de retour à deux chiffres transforment l'économie du canal.

Question 10.3

Remettez dans l'ordre les étapes du parcours omnicanal typique d'un acheteur de vélo électrique.

Glissez les éléments pour les mettre dans le bon ordre

Commande, en magasin ou en ligne, avec le financement et les accessoires

Essai en magasin et conseil du vendeur sur la taille et l'assistance

Service après-vente: premier réglage, garantie, mise à jour du moteur

Repérage du magasin qui a le modèle en stock et prise de rendez-vous

Retrait du vélo monté et réglé, ou livraison à domicile

Recherche en ligne: comparaison des modèles, lecture des tests et des avis

Le conflit de canaux et sa gestion

Le conflit n'est pas un accident: il est mécanique dès qu'on ouvre un canal direct sur un marché déjà servi par un réseau. Il se gère, et quatre mécanismes sont éprouvés.

Différencier les gammes. Réserver certaines références, certaines finitions ou certaines couleurs au réseau physique, d'autres au canal direct. Le procédé est courant en électroménager et en cycle; il est efficace mais fragile, car un client informé perçoit vite l'artifice si les produits sont trop proches.

Rémunérer le service rendu. Verser au détaillant une commission lorsqu'il a fourni l'essai, la préparation ou le service, même si la commande a été passée en ligne. C'est la réponse directe au showrooming: elle rétablit le lien entre le coût supporté et le revenu perçu.

Compenser les ventes en ligne sur le territoire. Reverser au détaillant une part de la marge des ventes en ligne réalisées dans sa zone. Le mécanisme est simple à écrire, plus délicat à administrer, mais il transforme le canal direct de menace en ressource pour le réseau.

Répartir les rôles explicitement. Confier au canal direct des missions que le réseau ne remplit pas: régions non couvertes, segments professionnels, pièces détachées, ventes de fin de série, produits de niche. Le canal direct devient alors complémentaire plutôt que concurrent.

Question 10.4

Cyclo Léman constate que des clients essaient un vélo chez un détaillant, puis commandent sur la boutique en ligne de la marque. Trois détaillants menacent de déréférencer la marque. Quelles réponses sont à la fois efficaces et licites en droit suisse?

Plusieurs réponses possibles

La force de vente

Missions et structures

La force de vente est le canal humain du fabricant. Ses missions dépassent de loin la prise de commande: prospection (identifier et ouvrir de nouveaux points de vente ou de nouveaux comptes), vente (négociation des conditions, du référencement, des volumes), service (formation du personnel du revendeur, aide au merchandising, résolution des litiges) et remontée d'information (ventes, invendus, actions de la concurrence, réactions des clients finaux). Cette dernière mission justifie à elle seule une part du coût de la force de vente: c'est le principal capteur d'information d'un fabricant qui ne voit pas ses clients finaux.

Trois structures sont classiques, et se combinent souvent:

par secteur géographique: chaque vendeur est responsable de tous les clients d'un territoire. Structure la moins coûteuse en déplacements, la plus claire en responsabilité, mais elle exige des vendeurs polyvalents;
par produit: chaque vendeur maîtrise une gamme. Utile quand les produits sont techniques et hétérogènes, coûteuse en déplacements et déroutante pour le client qui voit passer trois vendeurs de la même marque;
par type de client: comptes clés, réseau spécialisé, collectivités, e-commerçants. C'est la structure qui s'impose quand les processus d'achat diffèrent radicalement d'un type de client à l'autre — ce qui est la règle face à une centrale d'achat.

Dimensionner la force de vente par la charge de travail

Combien faut-il de vendeurs? La méthode dite de la charge de travail répond en additionnant le temps que le plan de visite exige, puis en le divisant par le temps qu'un vendeur peut offrir.

Démonstration. Fixons une catégorie $j$ . Chacun de ses $N_{j}$ clients est visité $f_{j}$ fois par an, ce qui fait $N_{j} f_{j}$ visites, chacune consommant heures: la catégorie mobilise heures par an. Les catégories étant disjointes et le temps additif, la charge totale du plan de visite vaut heures. Un vendeur offre heures de vente utiles par an, c'est-à-dire son temps de travail annuel diminué des congés, de l'administration, des réunions et de la formation. Si l'entreprise emploie vendeurs, la capacité offerte est ; couvrir le plan exige , soit . Le plus petit entier qui convient est , ce qui est (10.6) arrondie par excès.

Trois remarques déterminent la qualité du résultat. D'abord, $T$ n'est pas le temps de travail: sur une année de 46 semaines à 40 heures, la part réellement consacrée aux visites dépasse rarement la moitié, le reste étant absorbé par les déplacements longs, les comptes rendus, les réunions et la formation. Ensuite, la méthode prend le plan de visite comme une donnée alors qu'il est un choix: elle dit combien de vendeurs il faut pour ce plan, pas si le plan est le bon. Enfin, elle ignore le potentiel de chiffre d'affaires: deux clients qui exigent le même temps mais rapportent des montants très différents y pèsent identiquement. On corrige ce défaut en construisant les catégories $j$ précisément sur le potentiel, ce que fait l'exemple suivant.

Exemple 10.2 · Combien de vendeurs pour les 62 détaillants de Cyclo Léman?

Cyclo Léman classe ses 62 détaillants selon leur potentiel annuel et y ajoute une catégorie de prospects. Le plan de visite retenu, déplacement compris, est le suivant.

Catégorie $j$	$N_{j}$	$f_{j}$ (visites/an)	$d_{j}$ (h)

Question 10.5

Un fabricant d'accessoires visite $48$ centrales d'achat régionales $10$ fois par an, chaque visite mobilisant $2, 5$ heures déplacement compris. Le temps de vente disponible est de $800$ heures par vendeur et par an. Quel est le nombre théorique de vendeurs donné par la formule de la charge de travail?

La rémunération et ses effets pervers

Trois systèmes existent: le fixe (salaire indépendant des ventes), le variable (commission sur le chiffre d'affaires ou sur la marge) et le mixte (une base fixe complétée d'une part variable, de loin le plus répandu). Le choix n'est pas une question de générosité: c'est un mécanisme d'incitation, et tout mécanisme d'incitation produit exactement ce qu'il mesure.

Une commission sur le chiffre d'affaires pousse au volume et donc à la remise: le vendeur maximise ses ventes en bradant la marge de l'entreprise. On corrige en commissionnant sur la marge, ce qui suppose de communiquer les marges à la force de vente.
Une commission immédiate décourage la prospection, dont le rendement est différé, et le service, qui ne rapporte rien à court terme. Un vendeur payé à la commande n'a aucune raison de passer une journée à former le personnel d'un revendeur.
Un objectif à seuil («prime si vous dépassez 100 % de l'objectif») produit deux comportements bien documentés: on décale les commandes de décembre à janvier quand l'objectif de l'année est hors d'atteinte, et on «charge» le revendeur en fin de trimestre quand il est presque atteint — au prix d'un stock excédentaire qui reviendra en invendus ou en demandes de reprise.
Un système entièrement fixe protège le service, la prospection et la marge, mais offre peu d'incitation à l'effort; il convient aux forces de vente dont la mission dominante est le conseil et l'animation plutôt que la conquête.

La règle pratique tient en une phrase: rémunérez ce que vous voulez obtenir, sachant que vous l'obtiendrez, et rien d'autre.

Animer le réseau: formation et merchandising

Une couverture sélective ne vaut que si le réseau vend effectivement. L'animation du réseau consiste à former les revendeurs (produits, argumentaire, sécurité, entretien), à leur fournir un matériel de présentation, à organiser des opérations conjointes (journées d'essai, présence à une course locale), à récompenser la performance sans jamais toucher au prix de revente, et à faire du merchandising: le choix de l'emplacement, la surface allouée, la hauteur du linéaire, la signalétique, la mise en scène du produit. Un produit bien placé et bien expliqué au point de vente se vend sans publicité; un produit relégué au fond du magasin ne se vend pas, quel que soit le budget dépensé au chapitre 11. Dans un réseau que l'on ne possède pas, l'animation est le seul instrument de contrôle qui reste — et il coûte, lui aussi, de l'argent et du temps de vendeur, qu'il faut inscrire dans la charge de travail de la formule (10.6).

Synthèse

Un canal assure sept fonctions — assortiment, fractionnement, transport, stockage, financement, information dans les deux sens, service et garantie. Supprimer un intermédiaire ne supprime aucune de ces fonctions: il les transfère au fabricant, à un prestataire, à une plateforme ou au client, avec le coût correspondant.
L'économie de contacts justifie l'intermédiation: $n$ producteurs et $m$ clients exigent $n m$ relations en direct contre $n + m$ via un intermédiaire, soit un gain $(n - 1) (m - 1) - 1$ , positif dès que $n \geq 2$ et sauf dans le cas neutre . Le décompte ignore le coût propre de l'intermédiaire, sa marge et la perte de la relation client; le numérique abaisse le coût du contact direct et déplace l'arbitrage sans l'annuler.

Série d'exercices du chapitre 10Exercice 1 sur 5

Question 10.6

Une marque de cosmétiques annonce: «nous vendons en direct, donc nous supprimons les marges et nos prix sont 40 % plus bas». Quelle critique est la plus juste?

Exercices

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Exercice 10.1 · Cascade de marges dans les deux conventions

Alpina Outdoor SA (entreprise fictive) fabrique une gourde isotherme à un coût de production unitaire de CHF 74. Elle applique un taux de $40 %$ , son grossiste un taux de $18 %$ et le détaillant un taux de $45 %$ . La TVA est de $8, 1 %$ .

Calculez, dans la convention «taux appliqué au prix de vente», le prix de cession du fabricant, le prix de gros, le prix public hors taxe et le prix public TTC.
Refaites le calcul dans la convention «taux appliqué au coût d'achat». Quel est l'écart sur le prix public hors taxe, en francs et en pourcentage?
Décomposez le prix public hors taxe de la question 1 en quatre parts (coût, marge du fabricant, marge du grossiste, marge du détaillant), exprimées en pourcentage.
Quel taux de marge sur coût d'achat le détaillant devrait-il appliquer pour obtenir exactement le même prix de vente qu'avec son taux de marque de ?

Exercice 10.2 · Une plateforme vaut-elle son économie de contacts?

Neuf producteurs régionaux du Gros-de-Vaud livrent vingt-quatre restaurants lausannois. Chaque relation commerciale directe (prise de commande, facturation, livraison, relances, litiges) coûte environ CHF 900 par an à l'ensemble des deux parties. Une plateforme de mise en relation propose de centraliser les commandes et la logistique: chaque acteur n'entretient plus qu'une relation, au même coût de CHF 900 par an, et la plateforme prélève une commission de $8 %$ sur les flux, qui s'élèvent à CHF 2,4 millions par an.

Calculez le nombre de relations dans les deux configurations et l'économie de contacts.
Calculez le coût total annuel des relations dans les deux configurations, commission comprise. La plateforme est-elle avantageuse?
À quel taux de commission les deux configurations seraient-elles équivalentes?
Le calcul des questions 2 et 3 épuise-t-il la décision? Citez trois éléments qu'il ignore, dont au moins un en faveur de la plateforme et un contre.

Solution

1. Sans intermédiaire: $9 \times 24 = 216$ relations. Avec la plateforme: relations. L'économie vaut relations, ce que confirme . En nombre de contacts, la plateforme divise le problème par plus de six.

Exercice 10.3 · Dimensionner et restructurer une force de vente

Un fabricant d'équipements de sport sert 320 clients répartis en trois catégories. Le plan de visite annuel, déplacement compris, est le suivant: 40 grands comptes visités 18 fois par an pendant 2 heures; 110 clients moyens visités 8 fois par an pendant 1,5 heure; 170 petits clients visités 4 fois par an pendant 1 heure. Un vendeur travaille 46 semaines de 40 heures, dont la moitié est consacrée aux visites.

Calculez la charge de travail annuelle totale, le temps de vente disponible par vendeur et le nombre de vendeurs nécessaire.
Avec l'effectif retenu, quelle capacité reste-t-il? Proposez-en un usage.
La direction envisage de basculer les 170 petits clients sur une équipe de vente sédentaire (contact téléphonique de 0,25 heure au lieu d'une visite d'une heure, à la même fréquence). Recalculez la charge et le nombre de vendeurs de terrain. L'objectif de descendre à trois vendeurs est-il atteint? Sinon, combien d'heures manque-t-il?
Cette méthode suffit-elle à décider? Formulez deux critiques et une amélioration.

Solution

1. Charge de travail par catégorie:

Catégorie	$N_{j}$

Exercice 10.4 · Trois produits, trois couvertures

Une entreprise suisse de mobilité douce commercialise trois produits: (a) un vélo cargo électrique à CHF 6 490 TTC, lourd, exigeant un montage, un réglage et un service annuel; (b) un antivol pliant à CHF 39, acheté sans réflexion, souvent en complément; (c) une gamme de vêtements techniques de vélo à CHF 120–320, où l'essayage, la taille et la coupe déterminent l'achat et le retour.

Choisissez pour chacun une stratégie de couverture et justifiez-la par au moins trois critères vus dans le chapitre.
Pour chaque produit, indiquez la longueur de canal cohérente avec votre choix.
Le directeur commercial veut imposer aux revendeurs du vélo cargo un prix de revente identique au prix conseillé, «pour protéger l'image». Que lui répondez-vous, et que proposez-vous à la place?
Quels indicateurs suivriez-vous, produit par produit, pour vérifier après un an que la couverture retenue fonctionne?

Solution

1. (a) Vélo cargo: couverture sélective, proche de l'exclusivité dans les petites villes. Trois critères au moins: la nature du produit — technique, lourd, cher, engageant la sécurité, exigeant un atelier et un mécanicien formé aux systèmes électriques; le contrôle de l'expérience — un vélo cargo mal réglé ou mal expliqué produit un client mécontent et un risque de responsabilité; la marge disponible — à CHF 6 490 TTC, il y a de quoi rémunérer un revendeur qui investit en formation, en essais et en atelier. Un quatrième critère confirme: la dispersion des clients est faible, les acheteurs de vélos cargo se concentrent dans les agglomérations.

(b) Antivol: couverture intensive. La nature du produit — achat routinier, faible implication, décision prise au point de vente, souvent en complément d'un autre achat; la dispersion des clients — ils sont partout, et l'antivol se vend là où le besoin apparaît; l'absence de service — rien à monter, rien à expliquer, aucun besoin de compétence du revendeur. La contrepartie est assumée: marge unitaire faible, aucun contrôle, présence nécessaire chez les grandes surfaces de sport et de bricolage comme chez les cyclistes spécialisés.

Exercice 10.5 · Vendre en direct ou garder le réseau: la décision chiffrée

Alto Sport SA (entreprise fictive) fabrique un équipement de sport vendu 3 000 unités par an à travers un réseau de 45 détaillants. Le prix de cession au détaillant est de CHF 1 240 hors taxe et le coût de production unitaire de CHF 780. Le détaillant revend au prix public de CHF 2 000 hors taxe. Le fabricant supporte, pour animer ce réseau, CHF 420 000 de charges fixes annuelles (force de vente, formation, salons, matériel de présentation).

La direction envisage d'abandonner le réseau et de vendre exclusivement en ligne, au même prix public de CHF 2 000 hors taxe. Les coûts de vente variables du canal direct sont estimés à CHF 210 d'acquisition de client, CHF 140 de logistique et de retours et CHF 190 de service et de garantie par unité. Les charges fixes du canal direct (plateforme, entrepôt, service client, équipe) s'élèveraient à CHF 1 250 000 par an. Faute de réseau physique, le marketing estime le volume atteignable à 1 800 unités par an.

Quel taux de marque le détaillant pratique-t-il? Vérifiez la cohérence de la chaîne de prix.
Calculez la contribution annuelle et le résultat du canal actuel.
Calculez la contribution annuelle et le résultat du canal direct dans l'hypothèse de 1 800 unités.
À partir de quel volume le canal direct égalerait-il le résultat du canal actuel? Et à partir de quel volume serait-il simplement à l'équilibre?
Tranchez, en formulant une recommandation argumentée. Envisagez explicitement une solution intermédiaire.

Solution

1. Le détaillant achète CHF 1 240 et revend CHF 2 000 hors taxe. Son taux de marque vaut

\frac{2 000 - 1 240}{2 000} = \frac{760}{2 000} = 38 %,

Références

Kotler, P., Keller, K. L. et Manceau, D., Marketing management, 16e éd., Pearson, Montreuil, chapitres consacrés à la conception et à la gestion des canaux de distribution et au commerce de détail.
Lendrevie, J. et Lévy, J., Mercator. Tout le marketing à l'ère de la data et du digital, 13e éd., Dunod, Paris, partie «Distribution» (fonctions des canaux, stratégies de couverture, omnicanal).
Kotler, P. et Armstrong, G., Principes de marketing, Pearson, Montreuil, chapitres sur les circuits de distribution et la vente au détail.
Nagle, T. et Müller, G., The Strategy and Tactics of Pricing, 6e éd., Routledge, New York, pour l'articulation entre marges du canal et politique de prix.
Rüeger, B., Hannich, F. et al., Marketing für Schweizer Unternehmen (manuels suisses de marketing), pour la structure du commerce de détail et les pratiques de distribution en Suisse.
Office fédéral de la statistique (OFS), statistiques du commerce de détail et indice des prix à la consommation, Neuchâtel; publications annuelles des associations de branche du commerce de détail et du commerce en ligne suisses.
Commission de la concurrence (COMCO / WEKO), communication concernant l'appréciation des accords verticaux et décisions publiées, Berne (prix de revente imposés, cloisonnements territoriaux).

A — grands détaillants	12	14	5,0	840
B — détaillants moyens	22	8	3,5	616
C — petits détaillants	28	4	2,5	280
P — prospects	30	3	3,0	270
Total				2 006

Part	Montant (CHF)	% du prix public HT
Coût de production	74,00	27,1
Marge du fabricant	49,33	18,0
Marge du grossiste	27,08	9,9
Marge du détaillant	123,06	45,0
Prix public hors taxe	273,47	100,0

Grands comptes	40	18	2,0	1 440
Clients moyens	110	8	1,5	1 320
Petits clients	170	4	1,0	680
Total				3 440

Objectifs du chapitre

Le problème que résout la distribution

Au bon endroit, au bon moment, en bonne quantité

Les fonctions assurées par un canal

Le principe directeur du chapitre

L'économie des contacts

Ce que le calcul néglige

Ce que le numérique change

Les circuits et leur longueur

Direct, court, long

Les critères de choix

Les stratégies de couverture

Les limites posées par le droit suisse de la concurrence

L'économie du canal: la cascade des marges

Le paysage suisse de la distribution

Un commerce de détail très concentré

Les marques de distributeur

La densité du réseau et les contraintes d'ouverture

Le commerce en ligne, les places de marché et le tourisme d'achat

L'omnicanal

Du multicanal à l'omnicanal

Les quatre exigences de cohérence

Le conflit de canaux et sa gestion

La force de vente

Missions et structures

Dimensionner la force de vente par la charge de travail

La rémunération et ses effets pervers

Animer le réseau: formation et merchandising

Synthèse

Exercices

Références

Le prix public hors taxe

Le prix affiché en vitrine

Les mêmes taux dans l'autre convention

Comparaison avec un canal direct