Le comportement du consommateur

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• décrire les cinq étapes du processus de décision d'achat et situer, sur des effectifs réels, le rétrécissement des ensembles de choix qui conduit de la notoriété à l'achat;
• calculer l'attitude envers une marque avec le modèle multi-attributs $A_j={\sum }_i{w}_i{b}_{ij}$, démontrer sa propriété de compensation et montrer sur des chiffres qu'une règle non compensatoire peut désigner un autre gagnant;
• chiffrer les trois leviers dont dispose une entreprise — améliorer une note, déplacer un poids, franchir un seuil éliminatoire — et dire lequel est le moins coûteux;
• relier implication et risque perçu aux quatre types d'achat, et choisir les réducteurs de risque adaptés;
• utiliser les facteurs psychologiques, sociaux et culturels du comportement en connaissant leurs limites empiriques — notamment celles de la pyramide de Maslow — et les questions éthiques qu'ils soulèvent;
• distinguer l'achat des particuliers de l'achat organisationnel (centre d'achat, situations d'achat) et en tirer les conséquences pour la vente.
• construire un persona fondé sur des données, dresser la carte du parcours client avec ses points de contact et ses frictions, et chiffrer la correction d'une friction par le gain d'une étape du parcours.

Pourquoi le marketing a besoin d'une théorie du client

Sans modèle du comportement, tout le reste est un pari

Les chapitres 2 et 3 ont appris à mesurer un marché et à l'observer; le chapitre 5 apprendra à le découper en segments et à choisir un positionnement. Entre les deux manque une pièce: une théorie de la manière dont les gens décident. Segmenter suppose que des personnes différentes achètent pour des raisons différentes; positionner suppose qu'une marque occupe dans la tête du client une place comparative faite d'attributs pondérés; fixer un prix suppose une manière particulière de percevoir les écarts. Chacune de ces opérations repose donc sur une théorie du comportement, explicite ou non; le seul choix qui reste est de la rendre explicite, donc discutable et testable.

Cyclo Léman SA — le fil rouge de ce cours, entreprise fictive dont tous les chiffres sont construits pour l'exercice — détient environ $4\%$ du marché suisse du vélo électrique et consacre CHF 1,1 million par an au marketing. Faut-il faire connaître la marque, améliorer l'autonomie, baisser les prix publics ou rassurer les acheteurs après la vente? Sans modèle du comportement, ces quatre options se valent. Avec un modèle, elles deviennent comparables: on estime combien d'acheteurs supplémentaires chacune apporte, et à quel coût. C'est l'objet de ce chapitre.

Le fil conducteur: un consommateur économe de son effort cognitif

Deux caricatures circulent. La première, héritée de la microéconomie élémentaire, fait du consommateur un calculateur parfait. La seconde, popularisée par une certaine vulgarisation des sciences comportementales, en fait une marionnette de biais. Les deux sont fausses et, surtout, inutilisables: si le client est parfait, le marketing ne sert à rien; s'il est irrationnel, tout marche et rien ne se prévoit.

L'hypothèse de travail de ce chapitre est intermédiaire et, elle, opératoire: le consommateur est économe de son effort cognitif. Comparer coûte du temps et de l'attention, qui sont rares; il consacre donc à chaque décision un effort à peu près proportionnel à ce qu'il a à perdre. Pour un paquet de pâtes à CHF 1,80, il applique une règle d'une demi-seconde («la même que d'habitude»). Pour un vélo électrique à CHF 4 290, il lit des tests, demande à un ami et essaie en magasin. Entre ces deux extrêmes, il utilise des raccourcis: se limiter à trois marques, éliminer d'emblée tout ce qui dépasse un budget, se fier à un avis en ligne.

Trois conséquences pour le marketing découlent immédiatement de cette hypothèse, et structurent la suite:

1. Être connu n'est pas un luxe, c'est une condition d'entrée. Un consommateur qui limite volontairement le nombre d'options examinées ne peut pas choisir une marque qu'il n'a pas en tête.
2. La forme de la règle de décision compte autant que la qualité du produit. Selon que le client additionne des scores pondérés ou élimine par seuils, la même offre gagne ou perd.
3. Plus l'enjeu est élevé, plus le risque perçu est élevé, et plus le marketing doit réduire ce risque plutôt que vanter des performances.

Le processus de décision d'achat

Les cinq étapes

Le modèle de référence, repris de Kotler et Keller, décompose l'achat en cinq étapes. Sa valeur n'est pas descriptive — personne ne les parcourt consciemment — mais analytique: il donne cinq endroits distincts où une entreprise peut agir, et cinq endroits distincts où elle peut perdre un client.

1. Reconnaissance du besoin. Un écart apparaît entre l'état souhaité et l'état actuel; le déclencheur est interne (le vélo actuel est trop lourd pour la montée de Chailly) ou externe (un collègue arrive au bureau en vélo électrique). Le marketing accélère cette reconnaissance mais ne l'invente pas: il rend saillant un écart latent.
2. Recherche d'information. Les sources sont internes (mémoire, expériences passées), personnelles (famille, amis, collègues), commerciales (publicité, vendeurs, emballage), publiques (comparateurs, tests de la Fédération romande des consommateurs, forums) et expérientielles (essai en magasin). Les sources commerciales informent le plus, les sources personnelles et publiques légitiment le plus: un budget publicitaire ne remplace jamais un bouche-à-oreille favorable.
3. Évaluation des alternatives. Le consommateur compare peu d'options sur peu d'attributs, avec une règle de décision — l'objet de la section suivante.
4. Décision d'achat. L'intention se transforme, ou non, en achat.
5. Comportement post-achat. Satisfaction, dissonance, réachat, recommandation ou plainte.

Une flèche de retour ferme la boucle: l'expérience post-achat alimente la mémoire, donc les sources internes de la recherche suivante. C'est ce qui rend la fidélité économiquement si intéressante (chapitre 12).

Entre l'intention et l'achat, tout peut arriver

L'étape 4 mérite qu'on s'y arrête, car elle est la plus souvent escamotée. Une intention d'achat n'est pas un achat. Trois choses s'intercalent:

• L'avis d'autrui. Plus l'entourage est proche et son opposition intense, plus l'intention s'érode: un conjoint qui juge le budget déraisonnable annule beaucoup d'intentions.
• Les facteurs imprévus. Une facture inattendue, un changement d'emploi ou une hausse des primes d'assurance-maladie déplacent l'arbitrage budgétaire.
• Les frictions du point de vente. Rupture de stock, délai de dix semaines, vendeur indisponible, formulaire en ligne de sept écrans. Ce sont les pertes les plus coûteuses, parce qu'elles surviennent après que tout le travail de notoriété a été payé.

Le comportement post-achat: satisfaction et dissonance

La satisfaction est un écart, non un niveau: elle compare la performance perçue aux attentes. Une entreprise qui promet trop fabrique de l'insatisfaction avec un excellent produit; une entreprise qui promet peu satisfait avec un produit moyen, mais vend moins. Cet arbitrage entre promettre et tenir est l'une des tensions permanentes du métier.

La dissonance cognitive (Festinger) désigne l'inconfort qui suit une décision importante et difficilement réversible: le client vient de renoncer aux qualités des marques écartées et cherche à se rassurer. D'où une conséquence contre-intuitive: une partie de la communication doit s'adresser à ceux qui ont déjà acheté — courriel de confirmation soigné, guide de prise en main, appel du revendeur après un mois. Ce n'est pas de la courtoisie mais de la réduction de dissonance, et elle nourrit le bouche-à-oreille (chapitre 12).

Les ensembles de choix: on ne choisit pas ce qu'on ne considère pas

Entre «toutes les marques du marché» et «la marque achetée», le consommateur opère une réduction en cascade. Le vocabulaire standard distingue:

• l'ensemble de notoriété (awareness set): les marques que le consommateur connaît, spontanément ou après assistance;
• l'ensemble évoqué: celles qui lui viennent à l'esprit lorsqu'il pense à la catégorie;
• l'ensemble de considération: celles qu'il compare réellement avant de décider;
• le choix: la marque achetée.

Le tableau ci-dessous et la figure 4.1 reposent sur une enquête fictive de Cyclo Léman auprès de $1200$ personnes de Suisse romande envisageant l'achat d'un vélo électrique dans l'année. Les effectifs sont des personnes chez qui la marque atteint le stade considéré.

La lecture managériale de cette figure tient en une phrase: la conversion globale est le produit des taux de passage, ici $0,430\times 0,465\times 0,550\times 0,364=0,040$. Un goulet d'étranglement quelconque plafonne l'ensemble. Ici le premier passage est le plus mauvais en valeur absolue ($1200\to 516$: plus de la moitié des acheteurs potentiels ne connaissent tout simplement pas la marque), ce qui oriente vers un travail de notoriété — sujet du chapitre 11. Mais attention: le dernier passage ($132\to 48$, soit ) est aussi un candidat, et il est bien moins cher à améliorer.

L'évaluation des alternatives, traitée formellement

Le modèle multi-attributs

C'est ici que le comportement du consommateur cesse d'être une liste de facteurs et devient un objet calculable.

Les deux termes se mesurent séparément dans une enquête (chapitre 3): les poids $w_i$ par une répartition de $100$ points entre les attributs, les croyances $b_{ij}$ par une échelle d'accord marque par marque. Ce sont des perceptions, pas des mesures techniques: un vélo peut avoir la meilleure autonomie du marché et une croyance médiocre — c'est précisément l'écart que la communication a pour objet de réduire.

Démonstration. (1) Par linéarité de la somme, $A_j-A_l={\sum }_i{w}_i{b}_{ij}-{\sum }_i{w}_i{b}_{il}={\sum }_i{w}_i(b_{ij}-b_{il})$.

(2) Dans la situation décrite, $b_{ij}-b_{il}=-\delta$, $b_{mj}-b_{ml}=\Delta$ et tous les autres écarts sont nuls. Par (1), , qui est strictement positif si et seulement si . Une faiblesse est donc toujours rachetable, mais le entre attributs est le rapport de leurs poids: racheter un point perdu sur un attribut deux fois plus lourd en coûte deux.

(3) ${\sum }_i{w}_i(\alpha b_{ij}+\beta )=\alpha {\sum }_i{w}_i{b}_{ij}+\beta {\sum }_i{w}_i=\alpha A_j+\beta$, puisque les poids somment à . Comme , l'ordre des est conservé: le choix ne dépend pas de l'unité de l'échelle de notation, ce qui justifie qu'on puisse noter sur à ou sur à .

(4) Remplaçons $w_i$ par $w_i-\theta$ et $w_m$ par $w_m+\theta$ (la somme reste ). Par (1), le nouvel écart vaut , d'où la variation annoncée.

Le point (4) est le résultat managérialement le plus utile du chapitre: déplacer l'importance d'un attribut ne profite qu'à celui qui y est déjà relativement meilleur. Faire de la publicité pour un attribut sur lequel on est moyen revient à financer ses concurrents.

Les règles non compensatoires

L'exemple 4.1 est un contre-exemple au caractère universel du modèle (4.1). Trois familles de règles non compensatoires sont documentées, et toutes trois sont cohérentes avec un consommateur économe de son effort: elles demandent beaucoup moins de calculs.

• Règle lexicographique. On classe sur l'attribut le plus important, et l'on ne passe au deuxième qu'en cas d'égalité. Dans l'exemple 4.1, l'attribut le plus lourd est le prix perçu ($w=0,35$): la règle choisit le Rheintal E7 (note $8$) sans regarder le reste.
• Règle conjonctive. Des seuils minimaux sur chaque attribut, élimination immédiate en cas d'échec. C'est la règle du filtre d'un comparateur en ligne («prix au maximum CHF 4 000, autonomie au minimum 80 km»), très fréquente parce que les interfaces d'achat la matérialisent.
• Règle disjonctive. On retient les marques excellentes sur au moins un attribut. Avec un seuil de $9$, l'exemple 4.1 retiendrait le Cyclo Léman (autonomie) et le Vertigo Swift (design), et écarterait le Rheintal, moyen partout.

Les règles se combinent souvent en deux phases: une phase conjonctive pour réduire l'ensemble évoqué à deux ou trois marques, puis une phase compensatoire pour trancher. C'est exactement ce que fait un acheteur qui filtre sur Galaxus puis compare trois fiches produit côte à côte.

Trois leviers qui ne coûtent pas la même chose

Le théorème 4.1 et l'exemple 4.1 mettent en évidence trois manières distinctes d'améliorer la position d'une marque. Elles ne se valent ni en coût, ni en délai, ni en efficacité.

Levier 1 — améliorer une croyance $b_{ij}$. Gagner un point d'autonomie ajoute $w_{\text{autonomie}}\times 1=0,30$ au score. Le levier est lisible, mais il suppose un progrès technique réel ou un travail de communication pour combler l'écart entre performance réelle et perçue. Ici il est inutile: le Cyclo Léman gagne déjà avec la règle compensatoire.

Levier 2 — déplacer un poids $w_i$. Supposons qu'une campagne parvienne à faire passer le poids du prix de $0,35$ à $0,25$ et celui de l'autonomie de $0,30$ à $0,40$. Les scores deviennent $7,75$ pour le Cyclo Léman, $6,30$ pour le Rheintal et $6,15$ pour le Vertigo: l'avance passe de à point, conformément au théorème 4.1 (4), qui prédit une variation de point. Le levier fonctionne — . Sur ceux qui appliquent des seuils, changer un poids ne change strictement rien: les seuils ne sont pas pondérés.

Levier 3 — franchir un seuil éliminatoire. Pour passer de la note $6$ à la note $7$ en prix perçu, il faut baisser le prix. Admettons, sur la base de l'enquête, qu'une baisse de CHF 250 du prix public conseillé fasse gagner un demi-point de note prix: passer de $6$ à $7$ exige une baisse de CHF 500, soit $4290\to 3790$. Avec un taux de TVA de $8,1\%$, une baisse de CHF 500 du prix public entièrement supportée par le fabricant représente $500/1,081=\text{CHF }462$ hors taxe par vélo. Sur les Trekking vendus par an, cela coûte environ , et la marge unitaire du modèle tombe de CHF 1 102 ( d'un prix au détaillant de CHF 2 900) à CHF 639, une chute de .

Le levier 3 coûte à lui seul les deux tiers du budget marketing annuel (CHF 1,1 million), mais il est le seul qui débloque les clients à seuils; le levier 2 est bien moins cher et n'agit que sur une partie du marché. La bonne question n'est donc pas «quel levier est le meilleur?» mais «quelle proportion de mes clients utilise quelle règle?» — une question d'étude de marché (chapitre 3).

Implication et risque perçu

Définir l'implication

L'implication n'est pas une propriété du produit mais de la relation entre un produit et une personne à un moment donné: le café est routinier pour la plupart des ménages et très impliquant pour un torréfacteur amateur. Segmenter par niveau d'implication (chapitre 5) est souvent plus opérationnel que segmenter par âge.

Les six risques perçus

L'implication forte s'accompagne d'un risque perçu: la crainte de conséquences négatives que l'on n'est pas certain d'éviter. On en distingue six, et chacun appelle une réponse différente:

La colonne de droite énonce le principe central de cette section: le marketing d'un achat impliquant consiste d'abord à retirer du risque, pas à ajouter des arguments. Une garantie de reprise, un essai de 48 heures, un retour gratuit ou un avis client vérifié vendent mieux qu'une fiche technique supplémentaire, parce qu'ils déplacent le risque du client vers l'entreprise, mieux placée pour le mutualiser (chapitres 7 et 10).

Les quatre types d'achat

Croiser l'implication avec la différenciation perçue entre les marques donne quatre comportements d'achat (Assael). Le second axe est essentiel: si le client ne voit pas de différence entre les marques, aucun argumentaire de supériorité ne peut fonctionner et la bataille se déplace vers la disponibilité, l'habitude et le prix.

• Achat complexe (implication forte, différences fortes): le client s'informe longuement; le marketing doit l'aider à apprendre — comparatifs honnêtes, essais, vendeurs formés.
• Achat réduisant la dissonance (implication forte, différences faibles): le client s'engage financièrement sans parvenir à distinguer les offres, décide vite sur le prix ou la proximité, puis doute. L'essentiel du travail se fait après la vente.
• Achat routinier (implication faible, différences faibles): la part de marché s'y joue sur la disponibilité, le prix relatif et l'habitude; la publicité entretient la familiarité, elle ne convainc pas.
• Achat de diversité (implication faible, différences fortes): le changement de marque y traduit la recherche de variété et non l'insatisfaction — erreur d'interprétation coûteuse. La réponse est un assortiment large et un flux de nouveautés.

Les facteurs psychologiques

Les influences qui pèsent sur une décision se rangent en quatre familles emboîtées, de la plus individuelle à la plus collective (figure 4.3). Cette section traite la couronne intérieure, la suivante les deux couronnes extérieures; la couronne «personnels» (âge, cycle de vie, profession, revenu, style de vie, personnalité) fournit l'essentiel des critères de segmentation du chapitre 5.

La motivation, et ce que vaut vraiment la pyramide de Maslow

Un besoin devient un motif lorsqu'il atteint une intensité suffisante pour pousser à l'action. La représentation la plus citée est la pyramide de Maslow (1943): cinq niveaux — physiologiques, sécurité, appartenance, estime, accomplissement de soi — dont chacun ne deviendrait motivant qu'une fois le précédent globalement satisfait. Omniprésente dans les manuels, elle mérite d'être maniée avec beaucoup plus de prudence, pour trois raisons.

• La hiérarchie n'est pas vérifiée empiriquement. La revue de littérature de Wahba et Bridwell (1976) ne trouve pas de soutien clair à l'ordre des cinq niveaux ni à l'activation séquentielle. Sur de grands échantillons internationaux, Tay et Diener (2011) retrouvent bien des besoins universels, mais montrent que leur satisfaction ne suit pas l'ordre prescrit: on peut éprouver de l'accomplissement sans sécurité matérielle.
• La construction est fragile. Maslow a bâti son modèle sur des biographies de personnalités qu'il jugeait accomplies, non sur un échantillon représentatif: c'est une intuition clinique, pas une mesure.
• Le modèle est culturellement situé. L'accomplissement de soi comme sommet reflète une culture individualiste nord-américaine du milieu du XXe siècle; dans des cultures plus collectivistes, l'appartenance se placerait plus haut.

Que garder? L'idée juste est que les motivations se superposent et qu'un même produit peut en servir plusieurs à la fois. Une lecture plus opérationnelle décompose non pas des «niveaux» mais des bénéfices recherchés, mesurables et directement traduisibles en arguments:

Cette grille est testable: on demande à des clients de répartir $100$ points entre ces cinq bénéfices, ce qui alimente directement les poids $w_i$ du modèle (4.1). La pyramide, elle, ne se mesure pas.

La perception: attention, distorsion, rétention

Le consommateur est exposé chaque jour à un nombre considérable de messages commerciaux — les estimations publiées varient de quelques centaines à plusieurs milliers selon ce que l'on compte, et il faut se méfier des chiffres précis avancés sans méthode. L'ordre de grandeur suffit: l'attention est la ressource rare. Trois mécanismes filtrent l'information.

• L'attention sélective: on ne remarque qu'une fraction infime des stimuli, principalement ceux qui se rapportent à un besoin actif. C'est le phénomène bien connu de l'acheteur qui, ayant décidé d'acheter un vélo électrique, «voit soudain» des vélos électriques partout. Conséquence pratique: la publicité est bien plus efficace lorsqu'elle atteint le consommateur pendant sa phase de recherche — d'où le poids du référencement et des comparateurs (chapitre 10).
• La distorsion sélective: on interprète l'information dans le sens de ses croyances existantes. Un même argument technique sera lu comme une preuve de sérieux chez une marque en laquelle on a confiance et comme du bluff chez une autre. Une marque faible ne peut donc pas se contenter de dire la même chose qu'une marque forte.
• La rétention sélective: on ne mémorise durablement qu'une part réduite, et de préférence ce qui confirme ses attitudes. D'où la nécessité de la répétition et de la constance du message, sujet du chapitre 11.

Le seuil différentiel et la loi de Weber

La perception des différences obéit à une régularité mesurée dès le XIXe siècle en psychophysique.

Les valeurs de $k$ dépendent fortement du domaine et de la population; en marketing, on retient souvent un ordre de grandeur de $10\%$ pour des dimensions comme le prix ou la quantité, mais ce n'est qu'un repère de travail, à vérifier par un test dans chaque catégorie.

Apprentissage, mémoire, croyances et attitudes

L'apprentissage modifie le comportement par l'expérience: association répétée d'un signal et d'une réponse (un jingle, une couleur, une forme d'emballage évoquent la marque) et renforcement (une expérience satisfaisante augmente la probabilité de réachat). C'est la base économique de la fidélité: chaque achat satisfaisant réduit l'effort de la décision suivante, exactement ce que cherche un consommateur économe de son effort.

La mémoire intervient deux fois dans la figure 4.1: elle est la source interne d'information et elle définit l'ensemble de notoriété. Une marque n'existe commercialement que si elle est accessible en mémoire au moment de la décision, d'où l'importance des indices de récupération — nom prononçable, logo constant, présence au point de vente (chapitre 8).

Une croyance est une pensée descriptive sur un objet: c'est le $b_{ij}$ du modèle (4.1). Une attitude est une évaluation durable assortie d'une tendance à l'action: c'est le $A_j$. Les attitudes forment un système cohérent et se modifient mal; il est en général plus efficace d'adapter le produit aux attitudes existantes que l'inverse — et c'est aussi pourquoi le levier 2 est plus coûteux qu'il n'y paraît.

Quelques biais documentés, et leur usage responsable

Les travaux de Kahneman et Tversky ont établi une série d'écarts systématiques par rapport au calcul rationnel. Quatre sont particulièrement utilisés en marketing.

L'ancrage. Un premier nombre influence les jugements qui suivent, même s'il n'est pas pertinent: d'où l'efficacité du prix barré et de l'ordre de présentation d'une gamme. En Suisse, un prix de comparaison doit avoir été réellement pratiqué, faute de quoi il tombe sous le coup de la loi contre la concurrence déloyale et des règles de la Commission suisse pour la loyauté (chapitre 9).

L'effet de dotation et l'aversion à la perte. On accorde plus de valeur à ce que l'on possède déjà, et une perte pèse davantage qu'un gain de même montant — les estimations de ce rapport se situent, selon les études, entre $1,5$ et $2,5$. Deux conséquences: un essai gratuit crée un sentiment de possession qui rend la restitution coûteuse; un message formulé en perte évitée mobilise plus qu'un message formulé en gain — c'est aussi la porte d'entrée de la publicité par la peur, efficace et éthiquement contestable.

L'effet de leurre (asymétrie dominée). Ajouter à un couple d'options une troisième option dominée par l'une d'elles modifie le partage des choix entre les deux premières — ce qui contredit un principe élémentaire de la théorie du choix rationnel.

Les facteurs sociaux et culturels

Culture et sous-cultures

La culture est le déterminant le plus profond des désirs — valeurs, normes et rituels appris dès l'enfance — et le facteur qu'une entreprise peut le moins espérer changer, d'où sa place sur la couronne extérieure de la figure 4.3. Les sous-cultures (régionales, linguistiques, religieuses, générationnelles, communautés d'intérêt) partagent des systèmes de valeurs identifiables.

Classes sociales et niveaux de revenu

La classe sociale combine revenu, profession, formation et patrimoine en strates relativement homogènes de comportement. En Suisse, les études marketing raisonnent plus souvent en niveaux de revenu du ménage ou en catégories socioprofessionnelles. La distinction reste utile pour deux raisons: certains produits sont des marqueurs de position (une montre, une voiture, un quartier, une école) et leur demande dépend plus du statut que du revenu; et le revenu contraint la structure des budgets d'une manière que le modèle (4.1) ignore — c'est la limite «attitude contre achat» déjà signalée.

Groupes de référence et leaders d'opinion

Un groupe de référence est un groupe auquel on se compare pour former ses attitudes: groupes d'appartenance (famille, collègues, club de vélo), aspirationnels (ceux auxquels on souhaite ressembler) et de dissociation (ceux dont on veut se démarquer, ressort souvent sous-estimé). Leur influence croît avec la visibilité du produit et l'implication: déterminante pour un vélo, un vêtement ou un téléphone, presque nulle pour du sel.

Les leaders d'opinion sont ceux dont l'avis compte de façon disproportionnée dans une catégorie: le mécanicien du club cycliste, l'auteur d'un test lu par des milliers de personnes. Leur crédibilité vient de leur compétence perçue et de leur désintéressement supposé — c'est exactement ce que la rémunération dissimulée d'un influenceur détruit. En Suisse, la Commission suisse pour la loyauté et la loi contre la concurrence déloyale exigent que le caractère publicitaire d'un contenu soit reconnaissable: la transparence est ici la condition de l'efficacité autant que de la légalité.

La famille et les cinq rôles de la décision

Dans un ménage, la décision est rarement le fait d'une seule personne. Cinq rôles se distinguent, et une même personne peut en cumuler plusieurs:

• l'initiateur suggère l'achat;
• l'influenceur ou prescripteur pèse sur les critères et l'évaluation;
• le décideur tranche sur le principe, le modèle et le montant;
• l'acheteur effectue la transaction;
• l'utilisateur consomme le produit.

Pour un vélo cargo familial, l'initiateur est souvent le parent qui gère les trajets scolaires, l'influenceur un ami déjà équipé, le décideur le couple, l'acheteur celui qui se déplace au magasin, et les utilisateurs toute la famille. Une communication qui ne parle qu'à l'utilisateur passe à côté du décideur, et une argumentation en magasin qui ignore la personne accompagnante perd des ventes. C'est la grille qui structurera, plus loin, le centre d'achat en B2B.

Conformité et preuve sociale

La preuve sociale — se régler sur ce que font les autres — est un raccourci redoutablement efficace et parfaitement rationnel quand l'information est coûteuse: si trois cents personnes ont acheté ce modèle et l'ont bien noté, la probabilité qu'il soit défectueux est faible. D'où le poids des avis en ligne, des classements de ventes et des mentions «le plus choisi». Deux limites: les avis sont biaisés par sélection (les très satisfaits et les très mécontents écrivent davantage) et par la fraude aux faux avis, que la loi contre la concurrence déloyale sanctionne; et la preuve sociale renforce ce qui est déjà populaire, ce qui la rend inopérante pour une marque en lancement, laquelle doit s'appuyer sur d'autres réducteurs de risque.

Deux prolongements

Le consommateur numérique: un parcours qui n'est plus linéaire

Le modèle en cinq étapes reste utile, mais le parcours réel s'est démultiplié. Trois changements comptent.

La recherche précède presque toujours l'achat, y compris en magasin. Le client arrive au point de vente avec des prix, des tests et parfois une décision formée. Le phénomène ROPO (research online, purchase offline) et son symétrique brouillent l'attribution des ventes aux canaux et rendent les mesures de performance par canal trompeuses (chapitre 10).

Les avis et comparateurs se substituent en partie aux sources commerciales. En Suisse, la consultation de comparateurs (Comparis pour les assurances et les télécommunications, Galaxus et Digitec pour l'électronique) intervient très en amont. Conséquence directe sur la figure 4.1: l'ensemble de considération se forme désormais souvent dans une interface, dont les filtres imposent une règle conjonctive. Ne pas apparaître dans les filtres par défaut d'un comparateur, c'est être éliminé avant toute comparaison, indépendamment de la qualité du produit.

Le parcours est fait de boucles et non d'une ligne. Le consommateur revient en arrière, réactive sa recherche des semaines plus tard, abandonne un panier puis le reprend. Cela plaide pour raisonner en ensembles plutôt qu'en étapes ordonnées, et pour mesurer les taux de passage plutôt que les seules ventes.

L'achat organisationnel: une autre logique

Vendre un vélo à un particulier et trente vélos à une entreprise ou à un détaillant ne sont pas le même métier. Pour Cyclo Léman, dont $88\%$ du chiffre d'affaires passe par $62$ détaillants spécialisés, l'essentiel des ventes relève de l'achat organisationnel.

Trois situations d'achat appellent des approches différentes, selon la typologie classique de Robinson, Faris et Wind:

Les différences avec l'achat des particuliers sont systématiques: processus long et jalonné (cahier des charges, appel d'offres, présélection, négociation, contrat, évaluation), critères formalisés (coût total de possession, disponibilité des pièces, délais, garantie, solidité financière du fournisseur), et demande dérivée — un détaillant n'achète pas des vélos parce qu'il les aime, mais parce qu'il anticipe la demande de ses propres clients. Une action de Cyclo Léman auprès du grand public sert donc aussi à vendre à ses détaillants.

Ces différences ne signifient pas que la décision soit purement rationnelle. Les acheteurs professionnels subissent le risque perçu — surtout psychologique et social, celui de devoir justifier un mauvais choix devant leur direction — et lui répondent par les mêmes réducteurs: références clients, essais pilotes, garanties de service, marque établie. L'aphorisme selon lequel «on ne s'est jamais fait licencier pour avoir choisi le fournisseur le mieux établi» décrit exactement une aversion à la perte en contexte professionnel.

Du modèle au terrain: persona, parcours et expérience client

Le processus en cinq étapes et les ensembles de choix décrivent un consommateur moyen et un parcours idéal. Les équipes qui conçoivent un site, forment des vendeurs ou organisent un service après-vente ont besoin d'autre chose: savoir qui elles servent, par où cette personne passe concrètement, et ce qu'elle vit à chaque passage. Trois outils répondent à ces trois questions — le persona, la carte du parcours client et la mesure de l'expérience. Ils sont très répandus, souvent mal utilisés, et ce qui suit dit à quelles conditions ils apprennent quelque chose.

Le persona: un segment auquel on donne un visage

L'outil vient de la conception de logiciels (Cooper, 1999), où il servait à empêcher les ingénieurs de concevoir pour eux-mêmes. Il a deux usages légitimes: aligner des équipes différentes (marketing, vente, service, développement) sur le même client, et trancher des décisions de conception («Nadia comprendrait-elle ce formulaire?»). Il a aussi un mode d'échec bien identifié: le persona inventé, rédigé en atelier à partir des intuitions des participants, illustré d'une photo et d'un prénom, et qui ne fait que donner l'apparence d'un client à des préjugés internes. La règle qui sépare les deux est simple: chaque trait du persona doit pouvoir être relié à une donnée — un entretien, une réponse d'enquête, une observation de comportement —, et le persona doit indiquer de quel segment il est issu et quelle part du marché il représente.

Le parcours client et ses points de contact

La catégorisation n'est pas une curiosité académique. Elle dit qui peut agir. Sur les points de contact détenus par la marque, l'entreprise décide; sur ceux détenus par un partenaire, elle négocie, forme et incite (c'est tout le travail d'animation de réseau du chapitre 10); sur les points de contact sociaux, elle ne peut qu'influencer indirectement; sur ceux du client, elle ne peut que s'adapter. Une friction localisée chez le détaillant ne se corrige pas par une campagne publicitaire.

Ce que vaut la correction d'une friction

Une carte du parcours produit facilement vingt frictions et autant d'idées d'action. Il faut alors chiffrer, et la structure en étapes le permet dès que les taux de passage sont observés: le nombre d'acheteurs est le produit d'un flux d'entrée par les taux de passage successifs, exactement comme pour les ensembles de choix de la figure 4.1.

Démonstration. Point 1. Après l'action, $Q^{\prime }=N{p}_1\cdots (p_j+\Delta )\cdots p_n$. En factorisant, , d'où . Pour et fixés, est une fonction strictement décroissante de . En appliquant le point 1 deux fois, ; en développant, , et le dernier terme est strictement positif dès que les deux améliorations le sont.

Le théorème corrige deux intuitions. La première consiste à juger une action par le nombre de points de taux qu'elle gagne: quatre points sur une étape à 30 % valent davantage que quatre points sur une étape à 40 %, parce qu'ils représentent une amélioration relative plus forte. La seconde consiste à additionner les gains de plusieurs actions: ils se composent. L'hypothèse d'indépendance, en revanche, est la faiblesse du raisonnement et il faut la discuter à chaque fois: si une action fait franchir une étape à des personnes moins motivées, celles-ci risquent de moins bien convertir à l'étape suivante, et le gain réel sera inférieur au gain calculé. C'est un effet de sélection, et seule une mesure avant et après, ou mieux un test, le révèle.

L'expérience client, et sa mesure

La gestion de l'expérience client repose sur une idée que les chapitres précédents permettent de formuler précisément: le client ne distingue pas les services de l'entreprise. Le délai du détaillant, le courriel du fabricant, la notice, l'atelier et l'application forment pour lui une seule expérience, alors qu'ils relèvent, côté entreprise, de cinq responsables différents. Les «moments de vérité» popularisés par Jan Carlzon chez la compagnie aérienne SAS dans les années 1980 désignent ces quelques contacts où l'impression du client se forme, et qui sont souvent tenus par les collaborateurs les moins écoutés de l'organisation.

Trois mesures sont courantes, et chacune a sa limite. L'émotion ou la satisfaction par étape, comme dans l'exemple ci-dessus, localise les frictions mais repose sur la mémoire des répondants, qui reconstruit le parcours. Le score d'effort client (customer effort score), qui demande à quel point il a été facile d'accomplir une tâche, est utile sur les étapes de service; il est déclaratif. Les mesures comportementales — taux de passage, délais, abandons, réclamations, réachat — sont les plus fiables, mais n'existent que pour les étapes observables, c'est-à-dire surtout pour les points de contact détenus par la marque. Une bonne pratique consiste à croiser les deux: une baisse d'émotion déclarée qui coïncide avec un taux de passage faible désigne une friction réelle; une émotion négative sans effet mesurable sur les comportements mérite d'être surveillée, pas forcément corrigée en priorité.

Synthèse

• Le consommateur n'est ni parfaitement rationnel ni irrationnel: il est économe de son effort cognitif et engage un effort proportionnel à l'enjeu. Toute la construction du chapitre découle de cette hypothèse.
• Le processus de décision se lit en cinq étapes et, en parallèle, comme un rétrécissement d'ensembles de choix: la conversion globale est le produit des taux de passage, et le goulet le plus étroit plafonne l'ensemble. On ne peut pas être choisi si l'on n'est pas considéré.
• Le modèle multi-attributs $A_j={\sum }_i{w}_i{b}_{ij}$ formalise l'évaluation; le théorème 4.1 établit la propriété de compensation () et l'effet d'un déplacement de poids. Mais des règles — lexicographique, conjonctive, disjonctive — désignent souvent un autre gagnant sur les mêmes données: un seuil ne se compense pas.

Exercices

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Références

• Kotler, P., Keller, K. L. et Manceau, D., Marketing management, 16e éd., Pearson, Montreuil (chapitres sur le comportement du consommateur et sur les marchés organisationnels).
• Solomon, M. R., Comportement du consommateur, Pearson, Montreuil (perception, apprentissage, influence sociale).
• Lendrevie, J. et Lévy, J., Mercator. Tout le marketing à l'ère des données, Dunod, Paris (chapitre sur le comportement du consommateur, avec les spécificités européennes).
• Kahneman, D., Système 1 / Système 2. Les deux vitesses de la pensée, Flammarion, Paris, 2012; Huber, J., Payne, J. W. et Puto, C., «Adding asymmetrically dominated alternatives», Journal of Consumer Research, 9(1), 1982, p. 90–98 (effet de leurre).
• Wahba, M. A. et Bridwell, L. G., «Maslow reconsidered: a review of research on the need hierarchy theory», Organizational Behavior and Human Performance, 15(2), 1976, p. 212–240; Tay, L. et Diener, E., «Needs and subjective well-being around the world», Journal of Personality and Social Psychology, 101(2), 2011, p. 354–365.
• Webster, F. E. et Wind, Y., Organizational Buying Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1972; Robinson, P. J., Faris, C. W. et Wind, Y., Industrial Buying and Creative Marketing, Allyn and Bacon, Boston, 1967 (centre d'achat et situations d'achat).
• Lemon, K. N. et Verhoef, P. C., «Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey», Journal of Marketing, 80(6), 2016, p. 69–96; Cooper, A., The Inmates Are Running the Asylum, Sams, Indianapolis, 1999 (origine des personas); Redelmeier, D. A. et Kahneman, D., «Patients' memories of painful medical treatments», Pain, 66(1), 1996, p. 3–8 (règle pic-fin).
• Office fédéral de la statistique (OFS), Enquête sur le budget des ménages et statistiques régionales de la consommation, Neuchâtel; Commission suisse pour la loyauté, règles sur la loyauté dans la communication commerciale, Zurich.