Le marketing international · Marketing

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

expliquer pourquoi le marketing international est une nécessité plutôt qu'une option pour beaucoup d'entreprises suisses, et distinguer les orientations ethnocentrique, polycentrique, régiocentrique et géocentrique;
sélectionner des marchés étrangers par une procédure en entonnoir — critères éliminatoires, grille de distance CAGE, scoring pondéré, estimation du potentiel — et dire ce que cette procédure ne garantit pas;
décider, élément par élément du mix, ce qui peut être standardisé et ce qui doit être adapté, en distinguant l'adaptation obligatoire (normes, langue, fiscalité) de l'adaptation choisie;
utiliser les dimensions culturelles de Hofstede et la distinction de Hall entre cultures à contexte riche et à contexte pauvre comme des hypothèses à tester, en connaissant leurs limites;
calculer l'escalade du prix à l'export et, à rebours, le prix départ usine compatible avec un prix de vente visé à l'étranger;
comparer les modes d'entrée — exportation indirecte et directe, licence, franchise, coentreprise, filiale — par ce qu'ils laissent contrôler du mix, et calculer le volume d'indifférence entre deux modes.

Sauf mention contraire, les chiffres de ce chapitre décrivent Cyclo Léman SA, fabricant de vélos électriques à Yverdon-les-Bains: entreprise fictive, chiffres construits pour l'exercice. Les données de marché étrangères sont des hypothèses de travail, signalées comme telles; elles ne remplacent pas les statistiques de branche des pays concernés.

Franchir une frontière

Un marché intérieur trop petit

Le chapitre 1 l'a noté: avec de l'ordre de neuf millions d'habitants, le marché suisse est petit, et une part considérable de la production suisse est vendue à l'étranger. Pour un fabricant spécialisé, la conséquence est arithmétique. Les coûts fixes de développement, d'outillage, de certification et de marque se répartissent sur le volume vendu; un volume plafonné par la taille du pays plafonne aussi la capacité à amortir ces coûts. C'est pourquoi tant d'entreprises suisses — de l'horlogerie aux machines, du chocolat aux articles de sport — vendent l'essentiel de leur production hors de Suisse, et pourquoi une PME comme Cyclo Léman, qui détient environ 4 % d'un marché national de l'ordre de 105 000 vélos électriques par an (ordre de grandeur construit à partir du fil rouge, exemple 5.1), finit par poser la question de l'étranger.

Le cours de Management (chapitre 7, «Modes de développement, internationalisation et innovation») traite l'internationalisation du point de vue de la direction générale: les motifs — chercher de la demande, suivre ses clients, accéder à des ressources, répartir le risque, apprendre —, le tableau des modes d'entrée selon l'engagement de capital et le contrôle, et l'arbitrage entre intégration globale et réactivité locale. Ce chapitre reprend les mêmes décisions du point de vue du marketing: quels marchés choisir, quelle offre y présenter, à quel prix, par quel canal, avec quel message, et ce que chaque mode d'entrée permet encore de décider soi-même. Les deux lectures se complètent; elles ne se répètent pas.

Ce qui change quand on franchit une frontière

Vendre à Stuttgart plutôt qu'à Lausanne ne modifie pas la logique du marketing — segmenter, cibler, positionner, puis construire un mix cohérent — mais cinq de ses données d'entrée:

Le cadre réglementaire. Normes techniques, homologation, étiquetage, droit de la publicité, protection des données: chacun peut rendre un produit invendable tel quel.
Le client. Langue, habitudes d'usage, attentes de service, sensibilité au prix, poids de la provenance: le processus de décision du chapitre 4 garde sa forme, mais ses paramètres changent.
La concurrence. On n'affronte plus les marques que l'on connaît, mais des champions locaux installés dans les ensembles évoqués des clients et dans les assortiments des détaillants.
Le canal. Le nombre, la taille et les pratiques des intermédiaires diffèrent d'un pays à l'autre; un réseau se construit, il ne se transpose pas.
Le prix. Une autre monnaie, une autre TVA, des coûts de transport et des intermédiaires supplémentaires: le prix affiché à l'étranger n'est pas le prix suisse converti.

Définition 13.1 · Marketing international et orientations de l'entreprise

Le marketing international est l'application de la démarche marketing à des marchés situés dans plusieurs pays, avec ce que cela implique de choix de marchés, d'adaptation de l'offre et de choix d'un mode d'entrée. Selon la typologie de Perlmutter (1969), complétée par Wind, Douglas et Perlmutter (1973) qui y ont ajouté l'orientation régiocentrique (le modèle dit EPRG), l'entreprise peut l'aborder avec quatre orientations:

ethnocentrique: le marché domestique est la référence, l'étranger un débouché que l'on sert avec l'offre domestique;
polycentrique: chaque pays est un marché distinct, servi par une offre et une organisation propres;
régiocentrique: l'offre est conçue pour une zone homogène (l'espace germanophone, l'Union européenne) plutôt que pour un pays;
géocentrique: l'offre est conçue d'emblée pour le monde, en standardisant ce qui peut l'être et en adaptant le reste.

Aucune orientation n'est bonne en soi. L'ethnocentrisme est raisonnable pour une PME qui fait ses premières ventes à l'étranger et ne peut pas encore se payer une organisation par pays; il devient coûteux lorsqu'il fait vendre en Allemagne un produit conçu pour des contraintes suisses que l'Allemagne n'a pas. Le polycentrisme réagit finement au marché local mais multiplie les coûts et dilue la marque. L'enjeu est de savoir laquelle on pratique, au lieu de la subir.

Choisir les marchés

Une sélection en entonnoir

Il y a près de deux cents pays et l'on ne peut en étudier sérieusement que quelques-uns. La sélection procède donc en trois filtres de coût croissant, chacun éliminant des candidats avant que le suivant ne mobilise davantage de ressources.

Le filtre éliminatoire. Des critères binaires, appliqués à partir de sources secondaires: le produit peut-il être homologué? Le marché est-il accessible sans droit de douane prohibitif? Existe-t-il un canal de distribution compatible avec le positionnement? L'entreprise peut-elle assurer un service dans la langue du pays? Un seul «non» élimine — c'est une règle conjonctive au sens du chapitre 4, et elle a les mêmes vertus d'économie.
Le filtre d'attractivité. Les marchés survivants sont comparés sur quelques critères pondérés: taille du marché accessible, croissance, intensité concurrentielle, distance, compatibilité du niveau de prix. C'est le scoring du chapitre 5, appliqué à des pays au lieu de segments.
L'étude approfondie. Pour un ou deux marchés retenus: estimation chiffrée du potentiel, visite des détaillants, étude qualitative auprès des clients, analyse des concurrents locaux, puis souvent un test — un salon professionnel, quelques détaillants pilotes, une région — avant tout engagement lourd.

La distance: un concept à quatre dimensions

Le critère le plus sous-estimé est la distance, parce qu'on la réduit spontanément aux kilomètres.

Pour une entreprise romande, la France est culturellement proche (la langue), géographiquement proche, administrativement proche grâce aux accords bilatéraux avec l'Union européenne, mais économiquement plus distante qu'on ne le croit: le niveau de prix et la structure du commerce de détail y diffèrent sensiblement. L'Allemagne du Sud est géographiquement et administrativement proche, culturellement proche pour une entreprise bilingue, et ses circuits de détaillants spécialisés ressemblent aux circuits suisses. Le Japon est distant sur les quatre dimensions à la fois.

Le modèle d'Uppsala et ses contre-exemples

Le modèle d'Uppsala (Johanson et Vahlne, 1977) décrit l'internationalisation comme un apprentissage: l'entreprise entre d'abord dans des marchés psychologiquement proches, avec un engagement faible, puis s'engage davantage et s'éloigne à mesure qu'elle accumule de la connaissance. Le schéma décrit bien la trajectoire de nombreuses PME suisses: Allemagne, France, Autriche ou Italie d'abord, le reste du monde ensuite. Il a toutefois des contre-exemples documentés, les entreprises «nées globales» (born globals, Knight et Cavusgil, 2004), qui vendent dans de nombreux pays dès leurs premières années — souvent sur une niche mondiale, avec un produit peu dépendant du contexte local et une forte présence numérique. La marque zurichoise de chaussures de course On, fondée en 2010 et présente sur plusieurs continents en quelques années, en présente plusieurs traits. Le modèle d'Uppsala est donc une description fréquente, pas une loi; il dit surtout que l'ignorance du marché est un coût, et que l'on peut le réduire soit par le temps, soit par l'argent, soit par un partenaire.

Question 13.1

Cyclo Léman relève quatre faits sur des marchés candidats. Lesquels relèvent de la distance administrative au sens de la grille CAGE?

Plusieurs réponses possibles

Le scoring des marchés, et ce qu'il ne dit pas

Exemple 13.1 · Quatre marchés candidats pour Cyclo Léman

Cyclo Léman a passé le filtre éliminatoire sur quatre marchés: le sud de l'Allemagne (Bade-Wurtemberg et Bavière), la région Auvergne-Rhône-Alpes, l'Autriche et les Pays-Bas. L'équipe note chacun de 1 à 10 sur cinq critères pondérés (notes et poids fictifs, construits pour l'exercice; une note élevée est toujours favorable, si bien que «concurrence» se lit «concurrence faible» et «proximité» comme l'inverse de la distance CAGE).

Critère (poids)	Sud de l'Allemagne	Auvergne-Rhône-Alpes	Autriche	Pays-Bas
Taille du marché accessible (0,30)	9	6	4	8
Croissance (0,15)	6	7	6	4
Concurrence faible (0,20)	4	6	6	2
Proximité (0,20)	8	8	9	5
Compatibilité du niveau de prix (0,15)	7	5	8	6
Score pondéré	7,05	6,40	6,30	5,30

Calcul d'une colonne. Pour le sud de l'Allemagne: $0, 30 \times 9 + 0, 15 \times 6 + 0, 20 \times 4 + 0, 20 \times 8 + 0, 15 \times 7 = 2, 70 + 0, 90 + 0, 80 + 1, 60 + 1, 05 = 7, 05$ .

Le scoring a trois faiblesses, qu'il faut énoncer chaque fois qu'on le présente. Les poids décident. Avec un poids de 0,10 sur la proximité et de 0,30 sur la compatibilité de prix, le classement de deux marchés proches peut s'inverser (exercice 13.5); un classement qui dépend d'un poids que personne ne sait justifier n'est pas une conclusion. Les notes sont des jugements. Elles agrègent souvent des impressions; on les fonde autant que possible sur des données (taille estimée, nombre de concurrents présents chez les détaillants, écart de prix mesuré). Le score est compensatoire. Une excellente note de taille rachète une concurrence écrasante; c'est précisément pourquoi le filtre éliminatoire doit venir avant, pour écarter ce qui ne se compense pas.

Question 13.2

Avec les poids de l'exemple 13.1 (0,30; 0,15; 0,20; 0,20; 0,15), calculez le score pondéré d'un cinquième marché, la Lombardie, noté 7 (taille), 5 (croissance), 5 (concurrence faible), 6 (proximité) et 6 (prix).

Standardiser ou adapter

La thèse de la standardisation, et sa réfutation partielle

En 1983, Theodore Levitt soutenait dans un article resté célèbre («The Globalization of Markets») que la technologie homogénéisait les goûts et que les entreprises gagnantes vendraient partout le même produit, au même positionnement, en récoltant des économies d'échelle que les concurrents adaptant leur offre pays par pays ne pourraient pas égaler. La thèse a été largement discutée, et la pratique a tranché pour une position intermédiaire: on standardise ce qui peut l'être sans perdre de clients, on adapte ce qui doit l'être.

L'adaptation choisie obéit donc à une règle de décision du même type que celles des chapitres précédents: une variante coûte des coûts fixes (développement, homologation, stocks séparés, documentation) et rapporte une marge supplémentaire; elle se justifie si cette marge couvre ces coûts. L'adaptation obligatoire, elle, ne se discute pas: on la chiffre et on l'intègre au calcul d'entrée.

Élément	Ce que l'on standardise souvent	Ce qu'il faut souvent adapter	Exemple pour Cyclo Léman en Allemagne
Produit	plateforme technique, design, qualité, nom de marque	normes, langue de la documentation, tailles, accessoires réglementaires	variante de moteur conforme à la norme européenne; notices en allemand
Prix	positionnement relatif (haut de gamme)	niveau absolu, monnaie, TVA, remises du canal	prix affiché en euros, TVA de 19 %
Distribution	critères de sélection des détaillants	structure du canal, conditions commerciales	détaillants spécialisés et leasing de vélos de fonction
Communication	promesse, identité visuelle	langue, exemples, ton, supports, règles locales	campagne en allemand, centrée sur le trajet domicile–travail

Le produit: l'exemple de la norme

Les adaptations obligatoires les plus coûteuses sont souvent techniques. En Suisse, un vélo électrique dit «lent» est juridiquement un «cyclomoteur léger» (ordonnance concernant les exigences techniques requises pour les véhicules routiers, OETV, art. 18, let. b): la puissance de son moteur peut atteindre 0,50 kW, soit 500 W, avec une propulsion électrique limitée à 25 km/h. Dans l'Union européenne, un vélo à assistance électrique n'échappe à la réception par type des véhicules à moteur (règlement (UE) no 168/2013, art. 2) — et n'est traité dans la plupart des États membres comme une bicyclette, sans plaque ni assurance obligatoire — que si la puissance nominale continue maximale de son moteur ne dépasse pas 250 W, si l'assistance ne fonctionne que lorsque le cycliste pédale et si elle est coupée avant 25 km/h. Supposons que le Léman Trekking soit équipé d'un moteur de puissance nominale supérieure à 250 W: il faut alors une variante européenne, avec un autre moteur ou un moteur bridé et une nouvelle déclaration de conformité. Cette adaptation n'est pas un choix marketing, c'est une condition d'accès — et son coût fixe entre dans le calcul de tout mode d'entrée.

À l'inverse, beaucoup d'adaptations que l'on croit nécessaires ne le sont pas. Un vélo de trekking haut de gamme répond au même besoin à Fribourg et à Fribourg-en-Brisgau; la tentation de multiplier les variantes «pour coller au marché» engendre des coûts de complexité sans contrepartie mesurable. La règle de prudence est de tester une adaptation choisie avant de la généraliser.

La marque et la provenance

La marque est l'élément que l'on standardise le plus volontiers: une marque internationale cohérente amortit ses investissements sur plusieurs marchés et bénéficie de la mobilité des clients. Encore faut-il qu'elle soit protégée dans chaque pays visé (le chapitre 8 décrit le système de Madrid) et qu'elle ne signifie rien de fâcheux dans la langue locale — vérification triviale, dont l'oubli a produit des anecdotes célèbres et quelques coûteux changements de nom.

Pour une entreprise suisse, la provenance est un actif spécifique. Le chapitre 8 a montré que le supplément de prix associé au label «Swiss made» est plus élevé à l'exportation qu'en Suisse même, où l'origine suisse est la norme et ne distingue plus. Cet actif a une condition: la loi sur la protection des marques (LPM, art. 48c) exige, pour un produit industriel, que 60 % au moins du coût de revient — fabrication, assemblage, recherche et développement compris — soient générés en Suisse, et que l'activité qui confère au produit ses caractéristiques essentielles s'y déroule. Un mode d'entrée qui déplace la production à l'étranger — une licence de fabrication, une usine dans le pays — peut donc faire perdre au produit le droit à l'indication de provenance qui justifiait une partie de son prix. C'est un coût d'opportunité que le calcul des modes d'entrée doit faire apparaître.

La communication et la culture

La communication est l'élément le plus exposé aux différences culturelles, parce qu'elle travaille avec des codes: humour, registre de langue, rapport à l'autorité, place de l'argumentation chiffrée. Deux grilles sont classiquement mobilisées.

Les dimensions de Hofstede. À partir d'enquêtes menées à l'origine auprès des salariés d'IBM dans une cinquantaine de pays, Geert Hofstede a décrit les cultures nationales par des scores sur des dimensions: distance hiérarchique, individualisme, «masculinité» (orientation vers la réussite et la compétition), contrôle de l'incertitude, puis orientation à long terme et indulgence. Une culture à fort contrôle de l'incertitude, par exemple, serait plus sensible aux garanties, aux certifications et aux preuves techniques; une culture individualiste à la promesse de bénéfice personnel plutôt qu'au bénéfice familial.

Le contexte selon Hall. Edward Hall (Beyond Culture, 1976) distingue les cultures à contexte pauvre (low context), où le sens est porté par les mots explicites — on attend d'une publicité qu'elle dise clairement ce que fait le produit —, et les cultures à contexte riche (high context), où le sens passe par les relations, les symboles et le non-dit, et où un message trop explicite peut paraître grossier. Les pays germanophones sont classiquement rangés du côté du contexte pauvre, le Japon du côté du contexte riche.

Une moyenne nationale ne décrit pas un client

Ces grilles sont utiles pour formuler des hypothèses, et dangereuses dès qu'on les utilise comme des faits sur les individus. Quatre réserves sont bien établies. Un: ce sont des moyennes de pays, et la variance à l'intérieur d'un pays dépasse largement l'écart entre pays; en inférer le comportement d'une personne est une erreur écologique. Deux: les données d'origine portent sur les salariés d'une seule entreprise, collectées il y a plus d'un demi-siècle, et la méthode a été vivement critiquée (McSweeney, 2002). Trois: le pays n'est pas l'unité culturelle pertinente partout — la Suisse elle-même en est l'illustration, et le chapitre 4 a montré avec quelles précautions il faut parler des régions linguistiques. Quatre: les différences de comportement attribuées à la culture s'expliquent souvent par le revenu, l'âge, l'urbanisation ou la réglementation. Utilisez Hofstede et Hall pour décider quoi tester — deux versions d'un message, l'une argumentée, l'autre relationnelle — et laissez le test trancher.

Exemple 13.2 · Le mix de Cyclo Léman pour le sud de l'Allemagne

Le marché retenu, Cyclo Léman doit décider, élément par élément, ce qu'elle standardise et ce qu'elle adapte.

Standardisé. La plateforme technique, le design, la marque et le positionnement — «le vélo de tous les jours, conçu et assemblé en Suisse, avec un service qui ne vous laisse pas tomber». Ce positionnement est cohérent avec ce que l'entreprise sait faire et ne coûte rien de plus à l'étranger; il exploite l'indication de provenance, à condition que l'assemblage reste à Yverdon-les-Bains.

Adapté par obligation. La motorisation (variante conforme à la limite européenne de 250 W, si le modèle suisse la dépasse), la documentation et l'interface de l'écran en allemand, le prix en euros TTC avec une TVA de 19 %, les conditions de garantie conformes au droit allemand de la consommation, la protection de la marque en Allemagne.

Adapté par choix, après test. Le canal: en Allemagne, une part importante des vélos haut de gamme est acquise par le leasing de vélos de fonction (Dienstradleasing), que l'employeur propose à ses salariés dans un cadre fiscal favorable — de l'ordre de 0,7 million de nouveaux contrats en 2025, pour environ 2 millions de vélos électriques vendus, selon les données de marché publiées par le ZIV. Ce canal n'a pas d'équivalent fiscal comparable en Suisse; s'y référencer auprès des sociétés de leasing est une adaptation choisie, dont le bénéfice se mesure sur quelques détaillants pilotes. La communication: le message suisse insistait sur la montée de la Barre à Lausanne; en Allemagne, on retient l'insight du trajet domicile–travail et l'argument du coût mensuel du leasing, à tester contre une version centrée sur la qualité suisse.

Ce qu'on refuse d'adapter. Une gamme spécifique moins chère pour «coller aux prix allemands»: elle brouillerait le positionnement, exigerait un nouveau développement et attaquerait de front les marques allemandes sur leur propre terrain — l'attaque frontale du chapitre 6, la plus coûteuse de toutes.

Question 13.3

Parmi ces adaptations du mix de Cyclo Léman pour l'Allemagne, lesquelles sont obligatoires, au sens où le produit ne pourrait pas être vendu sans elles?

Plusieurs réponses possibles

Le prix à l'export

L'escalade du prix

Le prix est l'élément du mix où l'intuition se trompe le plus à l'international, parce que les coûts supplémentaires ne s'additionnent pas: ils se multiplient. Le chapitre 10 l'a établi pour une chaîne de distribution nationale (théorème 10.2); l'exportation ajoute une conversion monétaire, des frais de transport et de dédouanement, souvent un niveau d'intermédiaire supplémentaire — l'importateur —, et une autre TVA.

Démonstration. Le prix départ usine vaut $X / e$ en monnaie étrangère. Les frais de transport et de dédouanement s'y ajoutent proportionnellement: le coût rendu chez le premier intermédiaire est $\frac{X}{e} (1 + f)$ . Ce coût joue le rôle du coût de départ $c$ du théorème 10.2: par le point 1 de ce théorème, $k$ intermédiaires appliquant des taux de marque $m_{i}$ portent le prix hors taxe à . La TVA, prélevée une seule fois en fin de chaîne (point 4 du théorème 10.2), multiplie ce prix par , ce qui donne (13.1). Le point 2 s'obtient en résolvant en . Pour le point 3, retirer l'intermédiaire supprime le facteur du coefficient , qui devient ; par (13.2), est alors divisé par , c'est-à-dire multiplié par .

Deux conséquences pratiques. D'abord, le prix à l'export se construit à rebours: on part du prix que le marché accepte, on remonte la chaîne par (13.2), et l'on découvre ce qu'il reste au fabricant. Calculer dans l'autre sens — partir du prix suisse et ajouter les coûts — produit presque toujours un prix affiché invendable. Ensuite, la monnaie agit sur la marge, pas sur le prix: si le prix affiché est fixé par le marché en euros, une appréciation du franc (une baisse de $e$ ) réduit $X^{⋆}$ proportionnellement, et toute la baisse se reporte sur la marge du fabricant, qui est la plus petite des grandeurs en jeu.

Exemple 13.3 · Le Léman Trekking dans le sud de l'Allemagne

En Suisse, Cyclo Léman cède le Léman Trekking à CHF 2 600 à ses détaillants, pour un coût de production de CHF 1 612 (taux de marge brute de 38 %); le prix public conseillé est de CHF 4 290 TTC (chapitre 10). Pour l'Allemagne, on retient les hypothèses suivantes, toutes construites pour l'exercice: taux de change $e = 0, 94$ CHF par euro; transport, assurance et formalités douanières $f = 4 %$ du prix départ usine (pas de droit de douane, le vélo étant d'origine suisse au sens de l'accord de libre-échange de 1972 entre la Suisse et la Communauté européenne); un importateur-distributeur au taux de marque de 20 %; des détaillants spécialisés à 35 %; une TVA allemande de 19 %.

Le calcul spontané, à l'endroit. Si Cyclo Léman cédait le vélo à l'importateur à CHF 2 400 — un peu moins qu'en Suisse, puisque l'importateur assume la prospection —, le coefficient d'escalade serait

K = \frac{1 , 04 \times 1 , 19}{0 , 80 \times 0 , 65} = \frac{1 , 2376}{0 , 52} = 2, 38,

L'îlot de cherté, vu de l'autre côté de la frontière

L'exemple fait apparaître un prix allemand (4 499 euros, soit CHF 4 229) à peine inférieur au prix suisse (CHF 4 290). Si l'écart était plus grand, les acheteurs des régions frontalières traverseraient la frontière pour acheter en Allemagne — le tourisme d'achat des chapitres 2 et 10 — et des revendeurs pourraient réimporter des vélos en Suisse hors du réseau officiel (les importations parallèles du chapitre 8). Une entreprise qui vend des deux côtés d'une frontière ne fixe donc pas deux prix indépendants: l'écart de prix entre pays est lui-même une variable de décision, bornée par le coût que l'acheteur supporte pour arbitrer (déplacement, garantie, service après-vente, TVA à l'importation). Le chapitre 9 rappelle que le droit suisse de la concurrence vise les entraves à ces achats, non les écarts de prix eux-mêmes.

Question 13.4

Un fabricant suisse exporte en France par un importateur (taux de marque 25 %) et des détaillants (taux de marque 40 %). Les frais de transport et de dédouanement représentent 5 % du prix départ usine et la TVA française est de 20 %. Calculez le coefficient d'escalade $K$ .

Les modes d'entrée, vus du marketing

Ce que chaque mode laisse décider

Le cours de Management compare les modes d'entrée par l'engagement de capital, le contrôle, la vitesse et le risque. Pour le marketing, la question décisive est plus précise: quels éléments du mix l'entreprise continue-t-elle de décider elle-même?

Définition 13.4 · Modes d'entrée sur un marché étranger

Exportation indirecte: l'entreprise vend à un intermédiaire établi dans son propre pays (une société de négoce, un grossiste exportateur), qui se charge de l'exportation.
Exportation directe: l'entreprise vend elle-même à l'étranger, soit par un agent commissionné qui prospecte en son nom sans acheter la marchandise, soit par un importateur-distributeur qui achète, stocke et revend pour son propre compte.
Licence: l'entreprise concède à un partenaire étranger le droit d'utiliser sa marque, sa technologie ou ses procédés, contre une redevance, généralement un pourcentage de son chiffre d'affaires; le partenaire produit et vend.
Franchise: forme de licence qui porte sur un concept commercial complet — enseigne, assortiment, aménagement, méthodes —, le franchisé exploitant des points de vente sous la marque du franchiseur.
Coentreprise (joint venture): création avec un partenaire local d'une société commune, dont le capital, les décisions et les résultats sont partagés.
Filiale: société détenue par l'entreprise dans le pays — commerciale (vente, marketing, service) ou de production —, créée ou rachetée.

Mode	Prix affiché	Relation et données clients	Message et marque	Marge par unité	Coûts fixes engagés
Exportation indirecte	ne le voit pas	aucune	aucun contrôle	faible	très faibles
Agent	le recommande	partielle, par l'agent	contrôle	moyenne (commission)	faibles
Importateur-distributeur	le négocie, ne le fixe pas	chez l'importateur	partagé, souvent faible	faible	faibles
Licence	aucun	chez le licencié	contractuel, risque de dilution	redevance seule	faibles
Franchise	encadré par contrat	partagée	fort, par le cahier des charges	redevance et marge sur fournitures	moyens
Coentreprise	partagé	partagée	partagé	moitié d'une marge élevée	moyens à élevés
Filiale	le fixe	complète	complet	élevée	élevés

Le tableau fait apparaître une régularité: le contrôle du mix s'achète par des coûts fixes. Un importateur ne coûte presque rien tant qu'on ne vend rien, mais il prélève une marge sur chaque unité et garde la relation avec les détaillants; une filiale coûte cher dès le premier jour, mais elle conserve la marge, les données et la maîtrise du message. Entre les deux, le bon choix dépend du volume — et c'est un calcul.

Le volume d'indifférence

Démonstration. Point 1. $Π_{B} (Q) > Π_{A} (Q) ⟺ u_{B} Q - F_{B} > u_{A} Q - F_{A} ⟺ (u_{B} - u_{A}) Q > F_{B} - F_{A}$ . Comme , on peut diviser sans changer le sens de l'inégalité, ce qui donne (13.3). , pour ; c'est le seuil de rentabilité du chapitre 6, appliqué à un mode d'entrée. Si et , alors pour tout , et ; en additionnant, .

Le théorème a la simplicité du seuil de rentabilité, et les mêmes limites. Il suppose des marges unitaires constantes — or elles dépendent du change, comme l'exemple 13.3 vient de le montrer — et un volume indépendant du mode, alors qu'une filiale qui contrôle la relation avec les détaillants vend probablement davantage qu'un importateur qui représente dix marques. Il ignore surtout trois éléments que l'on doit ajouter au jugement: le risque (les coûts fixes d'une filiale sont engagés avant de savoir si le marché répondra), l'apprentissage (un mode léger permet d'apprendre le marché avant de s'y engager, ce qui a une valeur que l'exercice 13.4 chiffre) et les actifs stratégiques — la marque, les données clients, l'indication de provenance — qu'un mode préserve et qu'un autre cède.

Explorateur 13.1 · Explorateur des modes d'entrée: volume et taux de change

Chaque droite donne le résultat annuel d'un mode d'entrée, $Π_{k} = u_{k} Q - F_{k}$ , en fonction du volume vendu dans le sud de l'Allemagne. Déplacez le volume pour voir quel mode l'emporte, puis le taux de change: le prix affiché étant fixé en euros, un franc plus fort réduit toutes les marges unitaires, et d'abord la plus mince, celle de l'importateur. Modèle didactique, linéaire et sans risque; données fictives de l'exemple 13.4.

Volume vendu par an Q (vélos)580

Taux de change e (CHF pour 1 EUR)0,94

Marge unitaire importateur

u_{A}

135CHF

Marge unitaire filiale

u_{B}

519CHF

Redevance de licence

u_{C}

92CHF

Résultat importateur

+58 251CHF

Résultat filiale

+41 104CHF

Résultat licence

+23 592CHF

Mode le plus rentable à ce volume

Importateur

Volume d'indifférence importateur / filiale

625vélos

L'explorateur rend visibles deux effets que l'exemple ne fait que mentionner. En déplaçant le taux de change de 0,94 à 0,90, la marge unitaire de l'importateur passe de CHF 135 à CHF 59 environ, alors que celle de la filiale ne recule que de CHF 519 à CHF 425: la marge mince est la plus sensible au change, et le volume d'indifférence glisse vers la droite. Et au-dessous de 0,87 environ, la marge unitaire de l'importateur devient négative — chaque vélo vendu par cette chaîne coûte de l'argent: il faut alors relever le prix affiché, raccourcir le canal ou renoncer au marché.

Question 13.5

Un fabricant compare un agent ( $u_{A} = 210$ CHF, $F_{A} = 45000$ CHF par an) et une filiale ( $u_{B} = 560$ CHF, $F_{B} = 290000$ CHF par an). Au-delà de quel volume annuel la filiale devient-elle plus rentable?

Les autres formes, et quand elles s'imposent

La franchise convient lorsque ce que l'on exporte est un concept de point de vente plutôt qu'un produit — restauration, distribution spécialisée, services —, et que l'on veut croître vite sans financer chaque magasin. Elle exige un concept codifié, transmissible et assez rentable pour que le franchisé y gagne sa vie après redevance. La coentreprise s'impose lorsqu'un marché n'est accessible qu'avec un partenaire local — réglementation qui limite la détention étrangère, réseau de distribution verrouillé, relations institutionnelles indispensables —, au prix d'une gouvernance à deux qui est la première source d'échec de ce mode. La filiale de production se justifie quand les coûts de transport, les droits de douane ou les exigences de contenu local rendent l'exportation impossible, ou quand la proximité de la production est elle-même un argument; pour une entreprise suisse, elle se paie souvent de la perte de l'indication de provenance sur les produits concernés.

Les entreprises suisses offrent des exemples de toutes ces voies. Certaines marques de biens de consommation ont fait de leurs boutiques en propre à l'étranger le cœur de leur stratégie — Nespresso en est un exemple souvent cité, avec un concept de boutique largement standardisé d'un pays à l'autre —, parce que la maîtrise de l'expérience et de la relation client y est l'avantage concurrentiel lui-même. Beaucoup de PME industrielles, à l'inverse, passent durablement par des distributeurs spécialisés, parce que leurs volumes par pays ne justifieraient jamais une filiale. Les deux choix peuvent être rationnels; ce qui ne l'est pas, c'est de ne pas savoir pourquoi on a fait le sien.

Le contrat avec l'intermédiaire est une décision marketing

Choisir un importateur, c'est lui confier pour des années le prix affiché, l'assortiment présenté, la sélection des détaillants et souvent l'image de la marque. Trois clauses protègent l'entreprise: des objectifs de volume dont le non-respect permet de résilier; l'accès aux données de vente par détaillant et par modèle, sans lesquelles on ne pourra jamais évaluer le marché ni reprendre le réseau; une durée limitée et des conditions de sortie claires. Un contrat exclusif, illimité et muet sur les données transforme l'importateur en propriétaire de fait du marché — et rend le passage ultérieur à une filiale beaucoup plus coûteux qu'il ne l'aurait été. Les accords d'exclusivité territoriale sont par ailleurs soumis au droit de la concurrence, suisse comme européen: le chapitre 10 en rappelle les limites.

Synthèse

Pour beaucoup d'entreprises suisses, l'étranger est une condition d'amortissement des coûts fixes plutôt qu'une option. Franchir une frontière ne change pas la logique du marketing mais cinq de ses données: règles, clients, concurrents, canaux et prix. L'orientation de l'entreprise — ethnocentrique, polycentrique, régiocentrique ou géocentrique — doit être choisie plutôt que subie.
La sélection des marchés procède en entonnoir: critères éliminatoires, puis scoring pondéré intégrant la distance à quatre dimensions de la grille CAGE, puis étude approfondie et test. Le scoring classe sans chiffrer, ses poids peuvent inverser le classement, et il est compensatoire: les critères éliminatoires doivent venir avant lui.
Standardiser ou adapter se décide élément par élément. L'adaptation obligatoire (normes — 250 W dans l'Union européenne pour un vélo à assistance —, langue, TVA, monnaie) se chiffre sans se discuter; l'adaptation choisie se justifie si son supplément de marge dépasse son coût, ce qui se teste.
Les grilles culturelles de Hofstede et de Hall servent à formuler des hypothèses de communication, pas à décrire des clients: ce sont des moyennes nationales, aux données anciennes et contestées, dont l'application aux individus est une erreur écologique.
Le prix à l'export s'escalade multiplicativement, $P = \frac{X}{e} K$ avec $K = \frac{( 1 + f ) ( 1 + v )}{\prod ( 1 - m _{i} )}$ ; il se construit à rebours, . Supprimer un intermédiaire de taux multiplie le prix départ admissible par , et une appréciation du franc se reporte entièrement sur la marge du fabricant, la plus mince et la plus exposée.

Série d'exercices du chapitre 13Exercice 1 sur 5

Question 13.6

Quel mode d'entrée permet à l'entreprise de fixer elle-même le prix affiché, de détenir les données clients et de maîtriser entièrement son message?

Problème guidé 13.1 · Entrer en Autriche par un agent

Cyclo Léman envisage l'Autriche avec un agent commercial qui vend directement aux détaillants, sans acheter les vélos, contre une commission de 8 % du prix départ usine. Hypothèses (fictives, construites pour l'exercice): transport et formalités $3 %$ du prix départ usine; taux de marque des détaillants $35 %$ ; TVA autrichienne $20 %$ ; prix affiché visé 4 299 euros TTC; taux de change $0, 94$ CHF par euro; coût de production CHF 1 612; autres frais variables (garantie, documentation) CHF 60 par vélo; coûts fixes spécifiques CHF 70 000 par an.

Le coefficient d'escalade

L'agent ne prend pas de marge sur le prix: il n'est pas un niveau de la chaîne. Seuls le transport, le détaillant et la TVA entrent dans $K$ .

Question

Quel est le coefficient d'escalade $K$ ?

Le prix départ usine admissible

La marge unitaire

Le seuil de rentabilité

Exercices

Vous pouvez afficher le corrigé directement sous chaque énoncé après avoir cherché la solution.

Exercice 13.1 · Classer des distances selon la grille CAGE

Une PME vaudoise de matériel de randonnée envisage l'Autriche et les Pays-Bas. Elle relève six faits.

En Autriche, la langue de vente est l'allemand, que l'entreprise pratique déjà en Suisse alémanique.
Les deux pays appartiennent à l'Union européenne et à la zone euro.
Le relief néerlandais rend la randonnée de montagne marginale; les usages y sont la marche en plaine et le vélo.
Le transport routier vers Vienne prend environ une journée, vers Amsterdam un peu plus.
Le commerce de détail néerlandais du sport est dominé par quelques chaînes, alors qu'en Autriche les magasins spécialisés indépendants pèsent davantage.
Le revenu moyen des ménages est plus bas dans les deux pays qu'en Suisse.

(a) Rangez chaque fait dans une dimension de la grille CAGE. (b) Lequel ne relève d'aucune distance au sens strict, et pourquoi pèse-t-il pourtant le plus? (c) Quel marché recommandez-vous d'aborder en premier?

Solution

(a) Fait 1: distance culturelle (la langue), ici faible. Fait 2: distance administrative (accords, monnaie), identique pour les deux pays. Fait 4: distance géographique, faible dans les deux cas. Faits 5 et 6: distance économique — structure du commerce de détail et niveau de revenu.

(b) Le fait 3 ne mesure pas une distance entre pays mais une différence de besoin: la catégorie de produit elle-même — la randonnée de montagne — y est marginale. Aucune proximité ne compense l'absence de demande. C'est un critère que le filtre éliminatoire, ou du moins le critère de taille du marché accessible, doit capter avant toute considération de distance. La grille CAGE mesure ce qui rend l'entrée coûteuse; elle ne dit rien de l'existence du marché.

(c) L'Autriche: même langue que le marché alémanique déjà servi, relief propice, détaillants indépendants plus accessibles à une PME que des chaînes concentrées, qui imposeraient leurs conditions de référencement (chapitre 10). Les Pays-Bas ne se justifieraient que pour un sous-assortiment adapté aux usages locaux (marche, vélo), ce qui serait un nouveau produit plutôt qu'un nouveau marché — une diversification au sens d'Ansoff, plus risquée.

Exercice 13.2 · Escalade du prix d'une veste technique

Une entreprise suisse fictive, Alpwear SA, vend une veste technique au prix public de CHF 389 TTC en Suisse. Elle envisage l'Allemagne par un importateur. Hypothèses: prix départ usine CHF 180; taux de change $0, 94$ CHF par euro; transport et formalités $5 %$ du prix départ; importateur au taux de marque de 25 %; détaillants à 50 % (taux usuel dans l'habillement); TVA allemande 19 %.

Calculez le coefficient d'escalade et le prix affiché en Allemagne, en euros.
Comparez-le au prix suisse converti en euros. Conclusion?
Les vestes concurrentes se vendent autour de 349 euros. Quel prix départ maximal Alpwear peut-elle pratiquer avec cet importateur?
Même question si elle vend directement aux détaillants allemands. Qu'en concluez-vous pour le choix du canal?

Solution

1. $K = \frac{1 , 05 \times 1 , 19}{0 , 75 \times 0 , 50} = \frac{1 , 2495}{0 , 375} \approx 3, 332$ . Prix affiché: euros. Pas à pas: (transport) (importateur) (détaillant) (TVA).

Exercice 13.3 · Hofstede dans un plan de communication

Une agence propose à Cyclo Léman, pour sa campagne allemande, la recommandation suivante: «L'Allemagne ayant un score élevé de contrôle de l'incertitude selon Hofstede, chaque Allemand est sensible aux garanties: nous segmenterons la cible allemande en lui adressant uniquement des messages de garantie et de certification.»

Identifiez les erreurs de raisonnement.
Que peut-on légitimement tirer de la grille de Hofstede pour cette campagne?
Proposez un dispositif qui transforme cette intuition en décision.

Solution

1. Trois erreurs. L'erreur écologique: un score national est une moyenne; il ne dit pas que «chaque Allemand» y ressemble, et la dispersion à l'intérieur du pays dépasse l'écart entre pays. La confusion entre culture et segmentation: une segmentation se fonde sur des différences de comportement entre groupes de clients (chapitre 5), mesurées dans les données, pas sur une caractéristique attribuée à tout un pays. L'exclusivité du message: même si l'hypothèse était juste en moyenne, renoncer à tout autre argument est un pari non testé. On peut ajouter une quatrième réserve: les données d'origine sont anciennes et leur méthode a été contestée.

2. Une hypothèse: dans ce marché, des messages de réassurance — garantie, certification, service — pourraient être plus efficaces qu'en Suisse romande. C'est une piste à tester, rien de plus. On peut en tirer aussi une règle de prudence: vérifier que les preuves avancées (garantie, conformité) sont irréprochables, puisque leur absence serait remarquée.

3. Un test A/B sur des publicités en ligne ou des pages d'arrivée: version A centrée sur la garantie et la certification, version B sur le bénéfice d'usage (trajet domicile–travail, coût mensuel du leasing), attribuées au hasard à des échantillons de la même cible, avec comme critère le taux de demande d'essai chez un détaillant. Si l'écart est significatif et favorable à A, on généralise; sinon, l'intuition culturelle ne se vérifie pas pour ce produit, et l'on aura évité de construire toute la campagne sur un stéréotype.

Exercice 13.4 · Choisir un mode d'entrée sous incertitude

Reprenez les modes de l'exemple 13.4 en arrondissant: importateur $u_{A} = 135$ CHF, $F_{A} = 20000$ CHF; filiale $u_{B} = 519$ CHF, CHF. Le volume annuel est incertain: 300 vélos avec une probabilité de 0,3, 600 avec 0,4 et 1 000 avec 0,3.

Exercice 13.5 · Sentier SA: l'Allemagne ou le Japon?

Sentier SA, entreprise fictive de Fribourg, fabrique des sacs à dos techniques vendus CHF 249 TTC en Suisse. Elle hésite entre l'Allemagne et le Japon. Son équipe a noté les deux marchés (notes de 1 à 10, une note élevée étant favorable):

Critère (poids)	Allemagne	Japon
Taille du marché accessible (0,30)	8	7
Croissance (0,15)	4	6
Proximité CAGE (0,25)	8	3
Concurrence faible (0,15)	3	6
Compatibilité du niveau de prix (0,15)	6	7

Prix départ usine: CHF 105. Allemagne: transport et formalités 4 %, importateur 20 %, détaillant 45 %, TVA 19 %. Japon: transport, droits et formalités 12 %, distributeur 30 %, détaillant 45 %, taxe à la consommation 10 %. Pour comparer, exprimez les prix affichés en francs.

Calculez les scores pondérés. Le classement résiste-t-il à un autre jeu de poids — proximité 0,10, prix 0,30, le reste inchangé?
Calculez les coefficients d'escalade et les prix affichés équivalents en francs dans les deux pays.
Quelles adaptations obligatoires et choisies prévoyez-vous pour le Japon?
Rédigez une recommandation argumentée: quel marché, dans quel ordre, par quel mode d'entrée, et sous quelles conditions.

Solution

1. Allemagne: $0, 30 \times 8 + 0, 15 \times 4 + 0, 25 \times 8 + 0, 15 \times 3 + 0, 15 \times 6 = 2, 40 + 0, 60 + 2, 00 + 0, 45 + 0, 90 = 6, 35$ . Japon: . Avec les poids modifiés (0,30; 0,15; 0,10; 0,15; 0,30): Allemagne ; Japon . Il dépend entièrement du poids accordé à la distance: c'est le résultat le plus important de la question, et il interdit de présenter le premier score comme une conclusion.

Références

Kotler, P., Keller, K. L. et Manceau, D., Marketing management, 16e éd., Pearson France, Montreuil, chapitre consacré au marketing international.
Kotler, P. et Armstrong, G., Principes de marketing, Pearson, chapitre «Le marché mondial».
Ghemawat, P., «Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion», Harvard Business Review, 79(8), 2001, p. 137–147.
Johanson, J. et Vahlne, J.-E., «The Internationalization Process of the Firm», Journal of International Business Studies, 8(1), 1977, p. 23–32; et Knight, G. A. et Cavusgil, S. T., «Innovation, Organizational Capabilities, and the Born-Global Firm», Journal of International Business Studies, 35(2), 2004, p. 124–141.
Levitt, T., «The Globalization of Markets», Harvard Business Review, 61(3), 1983, p. 92–102.
Hofstede, G., Culture's Consequences, 2e éd., Sage, Thousand Oaks, 2001; et sa critique par McSweeney, B., «Hofstede's Model of National Cultural Differences and their Consequences», Human Relations, 55(1), 2002, p. 89–118.

Volume	Importateur $135 Q - 20000$	Filiale $519 Q - 260000$
300	CHF 20 500	CHF −104 300
600	CHF 61 000	CHF 51 400
1 000	CHF 115 000	CHF 259 000