Environnement et analyse du marché

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• conduire un diagnostic externe et interne, et expliquer pourquoi aucune décision de segmentation, de ciblage ou de prix n'a de sens avant que le marché n'ait été défini;
• balayer le macro-environnement d'une entreprise suisse avec la grille PESTEL, en tirant de chaque facteur une conséquence chiffrée ou une décision plutôt qu'une simple observation;
• distinguer les acteurs du micro-environnement et raisonner en concurrence élargie, substituts compris;
• définir un marché en volume et en valeur, et le dimensionner par la méthode du parc et du remplacement, $V=\Delta P+\frac{P}{d}$, lorsque aucune statistique publiée n'existe;
• calculer une part de marché en volume et en valeur, expliquer pourquoi les deux diffèrent, et interpréter le taux de pénétration, le taux de nourriture et l'indice de développement de marque;
• analyser un secteur par les cinq forces de Porter, en connaître les limites, et synthétiser le diagnostic dans une matrice SWOT confrontée qui produit des options stratégiques et non des constats.

Pourquoi l'analyse précède la décision

Un plan marketing s'écrit dans l'ordre inverse de l'enthousiasme. L'envie de lancer un produit ou de baisser un prix arrive toujours en premier; dans les mauvais plans, l'analyse arrive après coup, pour l'habiller. Le chapitre 1 a présenté l'orientation marché comme un choix d'organisation; ce chapitre fournit l'outillage qui rend ce choix opérationnel: le diagnostic.

Le diagnostic marketing a deux moitiés. Le diagnostic externe examine ce que l'entreprise ne contrôle pas: le macro-environnement, le micro-environnement, la structure de la concurrence et, au centre de tout, le marché lui-même — sa taille, sa croissance, sa composition. Le diagnostic interne examine ce qu'elle contrôle: ressources, compétences, portefeuille, position concurrentielle, résultats. Le premier produit des opportunités et des menaces, le second des forces et des faiblesses; leur confrontation, en fin de chapitre, forme le SWOT.

Une règle gouverne cet enchaînement et mérite d'être énoncée seule, parce qu'elle est violée en permanence: on ne segmente pas un marché qu'on n'a pas défini. Découper une population suppose que l'on sache de quelle population il s'agit; estimer le potentiel d'un segment suppose que l'on connaisse le total dont il est une part; annoncer une part de marché de $12\%$ n'a aucun sens tant que le dénominateur reste implicite. La séquence est donc: définir le marché, le mesurer, comprendre les forces qui s'y exercent, puis seulement segmenter (chapitre 5) et décider (chapitre 6).

Le macro-environnement: les six domaines PESTEL

Le macro-environnement rassemble les forces générales qui s'imposent à toutes les entreprises d'un secteur et qu'aucune ne peut infléchir seule. La grille PESTEL en propose six domaines: politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. Ce n'est pas une théorie, c'est une liste de contrôle: son seul mérite est d'éviter les angles morts. Nous l'illustrons du point de vue de Cyclo Léman SA, fabricant vaudois de vélos électriques (entreprise fictive, chiffres construits pour l'exercice).

Politique

Les décisions publiques et la stabilité institutionnelle fixent le cadre d'accès aux marchés. Pour un industriel suisse, la question centrale est l'accès au marché européen, organisé par les accords bilatéraux conclus depuis 1999. L'accord sur la reconnaissance mutuelle en matière d'évaluation de la conformité épargne à un fabricant de faire certifier deux fois le même produit; son érosion, très visible depuis 2021 dans le secteur des dispositifs médicaux, a montré qu'un chapitre non actualisé se traduit immédiatement par des coûts et des délais de certification. Conséquence pour Cyclo Léman: tout projet d'exportation doit être budgété avec une provision de certification, et la dépendance à des fournisseurs européens devient un risque politique autant qu'industriel.

Deuxième exemple, plus favorable: l'inscription des voies cyclables dans la Constitution, acceptée en votation populaire en septembre 2018 par près de trois quarts des votants, puis la loi fédérale entrée en vigueur au début des années 2020 qui oblige les cantons à planifier des réseaux cyclables. Conséquence: la demande bénéficie d'un soutien d'infrastructure durable, ce qui justifie de raisonner sur un horizon de dix ans plutôt que sur la mode de l'année.

Économique

L'euro, qui valait plus de CHF 1,60 en 2007, est passé sous la parité en 2022: pour un fabricant qui achète en euros et vend en francs, un franc fort réduit le coût des composants; pour celui qui exporte, il rogne la marge. Conséquence: Cyclo Léman, qui importe moteurs et batteries de la zone euro et vend en Suisse, profite mécaniquement d'un franc fort côté achats — avantage conjoncturel, donc réversible, qu'il serait imprudent d'intégrer durablement dans une structure de prix.

Le pouvoir d'achat élevé et l'«îlot de cherté» expliquent qu'un vélo électrique haut de gamme trouve en Suisse une clientèle plus large qu'ailleurs. Le revers est le tourisme d'achat: chaque année, plusieurs milliards de francs de dépenses de détail échappent au commerce suisse au profit des zones frontalières, selon les estimations récurrentes des associations de branche; la franchise-valeur des achats privés à l'étranger, longtemps de CHF 300 par personne, a été abaissée à CHF 150 pour freiner le phénomène. Conséquence: pour un bien lourd exigeant un service après-vente de proximité, l'exposition est faible — mais réelle sur les accessoires et les pièces d'usure, qui se commandent en ligne à l'étranger.

Socioculturel

Trois évolutions comptent. Le vieillissement: la part des personnes de 65 ans et plus, de l'ordre de $19\%$ aujourd'hui, devrait approcher le quart de la population vers 2050 selon les scénarios de l'Office fédéral de la statistique. Loin d'être une menace pour le vélo électrique, c'est son moteur: l'assistance remet en selle des personnes qui avaient renoncé au vélo. Conséquence: la communication ne peut pas être uniquement sportive et urbaine; un segment senior existe, avec ses exigences propres (cadre bas, stabilité, poids, service à domicile).

L'urbanisation ensuite: la population se concentre dans les agglomérations, où la voiture perd de son intérêt pratique et où les plans directeurs cantonaux favorisent la mobilité douce. Enfin le plurilinguisme: l'allemand est la langue principale d'environ $62\%$ de la population, le français d'environ $23\%$ et l'italien d'environ $8\%$. Conséquence chiffrable: emballages, notices, site et service après-vente doivent exister au minimum en trois langues, ce qui rend une extension de gamme plus coûteuse en Suisse qu'en France ou en Allemagne.

Technologique

La valeur du vélo électrique s'est déplacée du cadre vers la batterie, le moteur et l'électronique. Le prix des packs lithium-ion a été divisé par plus de sept entre 2010 et le début des années 2020 selon les relevés de la branche: la démocratisation du produit en découle, mais aussi un risque pour tout industriel qui immobiliserait des stocks, puisque la valeur du composant baisse tendanciellement.

Second exemple, la numérisation du commerce. Comparis et Galaxus ont rendu les prix suisses transparents; le client arrive chez le détaillant en connaissant le prix pratiqué ailleurs. Conséquence: la marge du détaillant n'est plus défendable par l'opacité, mais par le service (essai, réglage, réparation), ce qui oriente la politique de distribution du chapitre 10.

Écologique

La loi sur le climat et l'innovation, acceptée en votation populaire en juin 2023, inscrit l'objectif de neutralité carbone à l'horizon 2050 et fait de la décarbonation des transports un thème permanent. L'économie circulaire — réparabilité, reconditionnement, reprise des batteries — passe du registre de l'image à celui de la contrainte opérationnelle. Conséquence: une filière de collecte et de recyclage des batteries est une condition de mise sur le marché à moyen terme et un coût à provisionner, pas une opération de communication.

Plusieurs cantons et communes ont par ailleurs subventionné l'achat d'un vélo électrique, avec des montants et des durées très variables; ces programmes sont fréquemment révisés, plafonnés ou supprimés lorsque l'enveloppe est épuisée. Conséquence: une subvention est un accélérateur de vente temporaire, jamais une base de plan; construire un prix sur son maintien est une faute d'analyse.

Légal

Le droit encadre étroitement l'action marketing en Suisse. Quatre textes reviennent en permanence.

• La loi contre la concurrence déloyale (LCD), dont l'article 3 interdit les indications inexactes ou fallacieuses sur les prix, les prestations ou les stocks: un «prix barré» jamais pratiqué, une comparaison trompeuse ou une allégation environnementale invérifiable tombent sous le coup de cette disposition.
• L'ordonnance sur l'indication des prix (OIP), qui impose l'affichage du prix de détail effectivement à payer, toutes taxes comprises: un prix affiché hors TVA à un consommateur est illicite.
• La nouvelle loi sur la protection des données (nLPD), en vigueur depuis le 1er septembre 2023: transparence des traitements, encadrement du profilage, droit d'accès. Elle conditionne toute base de données clients et toute prospection numérique (chapitre 12).
• La loi sur la protection des marques (LPM), dont l'article 48c réserve la mention «Swiss made» aux produits industriels dont au moins $60\%$ du coût de revient est réalisé en Suisse. Conséquence chiffrable: un vélo dont le moteur, la batterie et la transmission sont importés atteint difficilement ce seuil; l'entreprise doit renoncer à l'allégation, relocaliser une part de la valeur ajoutée, ou se rabattre sur une formulation licite et vérifiable telle que «assemblé à Yverdon-les-Bains».

Le micro-environnement

Le micro-environnement rassemble les acteurs avec lesquels l'entreprise entre directement en relation. Contrairement au macro-environnement, elle peut agir sur eux — négocier, sélectionner, intégrer, influencer.

• Les fournisseurs. Un petit nombre d'équipementiers fournit le cœur de la valeur: moteurs et systèmes d'assistance, batteries, transmissions. Un fournisseur dominant fixe non seulement son prix, mais le calendrier des évolutions techniques et les quantités allouées; une rupture d'approvisionnement se traduit directement en ventes perdues.
• Les intermédiaires. Détaillants, plateformes, transporteurs, ateliers, prestataires logistiques. Cyclo Léman travaille avec 62 détaillants spécialisés, une boutique en ligne ($12\%$ du chiffre d'affaires) et un magasin propre à Lausanne; chaque canal a son économie et ses conflits potentiels (chapitre 10).
• Les clients. Ils ne forment pas un bloc: particuliers, entreprises équipant leurs collaborateurs, collectivités, loueurs et exploitants de flottes en libre-service. Leurs processus d'achat diffèrent radicalement (chapitre 4).
• Les concurrents. Directs, mais aussi indirects, ce que nous précisons à l'instant.
• Les publics et parties prenantes. Médias, associations d'usagers et de consommateurs, autorités de surveillance (Surveillance des prix, Commission de la concurrence, Commission suisse pour la loyauté), assureurs, collaborateurs, banques, communes. Ni clients ni fournisseurs, ils peuvent pourtant ouvrir ou fermer un marché: un test défavorable dans un magazine de consommateurs ou un rappel de sécurité pèse davantage qu'une campagne publicitaire annuelle.

La concurrence élargie

La faute d'analyse la plus fréquente consiste à ne compter comme concurrents que les entreprises qui vendent le même produit. Or le client n'achète pas un produit, il résout un problème: se déplacer sur cinq à quinze kilomètres, en ville, sans transpirer, à un coût raisonnable. Tout ce qui résout ce problème est un concurrent.

Pour Cyclo Léman, la concurrence élargie comprend donc la voiture individuelle, dont le coût marginal perçu par trajet est faible une fois le véhicule acheté; les transports publics, dont la structure d'abonnement décourage l'arbitrage à la marge; le vélo musculaire, trois à cinq fois moins cher; le scooter électrique, plus rapide et sans effort; et les abonnements en libre-service, qui transforment un achat en service et suppriment le stationnement et l'entretien. Chacun capte une part de la demande selon des critères différents — prix d'accès, effort, temps, météo, statut social. Une analyse qui les ignore aboutit à une carte concurrentielle rassurante et fausse.

Définir et mesurer un marché

Ce qu'est un marché

Volume et valeur ne racontent pas la même histoire. Un marché peut croître en valeur et reculer en volume — c'est ce qui se produit lorsque le prix moyen monte, par montée en gamme ou par inflation. Confondre les deux conduit à des conclusions inverses de la réalité: un fabricant qui se félicite d'un marché «en croissance de $6\%$» alors que les unités vendues reculent de $2\%$ prépare une surcapacité industrielle.

Définir par le produit ou par le besoin

Deux façons de tracer la frontière du marché s'affrontent.

La définition par le produit est étroite et commode: «le marché du vélo électrique en Suisse». Elle donne des chiffres, permet de compter les concurrents et se prête aux statistiques de branche. Son défaut est celui que Theodore Levitt a nommé en 1960 la myopie marketing (chapitre 1): les compagnies ferroviaires américaines se croyaient dans le chemin de fer et non dans le transport, et n'ont pas vu venir la route et l'avion. Une définition étroite rend aveugle aux substituts, c'est-à-dire précisément à ce qui tue les entreprises.

La définition par le besoin est large: «le marché de la mobilité individuelle urbaine de courte distance». Elle rend visibles la voiture, le train, la trottinette et le libre-service, mais elle est inopérante: un marché ainsi défini n'a plus de taille mesurable, plus de concurrents identifiables, plus de part de marché calculable. Une entreprise qui se déclare «dans la mobilité» ne sait ni combien elle pèse ni contre qui elle se bat.

La pratique consiste à travailler aux deux niveaux: un marché de référence étroit pour mesurer et piloter, une définition large par le besoin pour surveiller les substituts. La question de contrôle est simple: «si ce produit disparaissait demain, qu'achèteraient mes clients?» La liste des réponses est la frontière large du marché.

Mesurer un marché quand la statistique n'existe pas

Pour beaucoup de marchés, il n'existe aucune statistique publiée: le produit est trop récent, trop spécifique, ou les associations de branche ne publient que des agrégats. Il faut alors construire l'estimation. Pour les biens durables, la méthode la plus robuste part du parc installé.

Démonstration. Notons $P_t$ le parc installé à la fin de l'année $t$, $V_t$ les unités vendues et $R_t$ les unités retirées du service pendant l'année $t$. Le parc est un stock alimenté par les ventes et vidé par les mises hors service; l'identité comptable du stock s'écrit

Il reste à évaluer $R_t$. Supposons que chaque unité soit retirée exactement $d$ années après son achat et que le parc soit réparti uniformément en âge, c'est-à-dire qu'il contienne autant d'unités de chaque millésime de $1$ à $d$ ans. Chaque classe d'âge compte alors $P/d$ unités, et c'est la classe la plus ancienne qui disparaît chaque année: $R_t=\frac{P}{d}$. En reportant dans l'identité de stock, on obtient (2.1).

Les deux hypothèses méritent qu'on s'y arrête, car elles disent où la formule se casse.

• Parc stationnaire ou à croissance lente. La pyramide des âges n'est uniforme que si les ventes passées ont été à peu près constantes. Sur un marché jeune et en forte croissance — le cas du vélo électrique — le parc est jeune, la classe d'âge sortante faible, et (2.1) surestime le remplacement; sur un marché qui a connu un pic de ventes il y a $d$ années, elle le sous-estime.
• Remplacement uniforme et durée de vie déterministe. La durée de vie est en réalité une variable aléatoire: certains vélos sortent du parc après trois ans (vol, accident), d'autres après quinze. Remplacer la distribution par sa moyenne convient à un ordre de grandeur, pas à une prévision annuelle. Le modèle ignore aussi les flux secondaires — occasion, exportation, second vélo dans le même ménage.

Ces réserves n'invalident pas la méthode: elles disent la précision qu'on peut en attendre, celle d'un ordre de grandeur. C'est déjà beaucoup lorsque l'alternative est de ne rien savoir.

Du marché théorique au marché pénétré

Le marché estimé ci-dessus est celui de la Suisse entière. Aucune entreprise ne l'adresse en totalité: elle en atteint une fraction, qui se rétrécit à chaque contrainte. On décrit cette réduction par un entonnoir à cinq niveaux.

• Le marché théorique est la limite absolue: tout le monde, une fois. Presque toujours inutile pour décider, il donne l'échelle.
• Le marché potentiel retient les acheteurs pour lesquels besoin, budget et conditions pratiques sont réunis.
• Le marché disponible ne garde que la part couverte par la gamme: si l'entreprise ne fabrique ni vélo tout terrain électrique ni engin rapide à 45 km/h, ces segments lui sont fermés.
• Le marché servi est la part que sa distribution et sa couverture géographique atteignent effectivement.
• Le marché pénétré est ce qu'elle vend réellement.

L'intérêt de l'entonnoir n'est pas décoratif: il localise le goulet. Si le passage du marché servi au marché pénétré n'est que de $8\%$, le problème est un problème de préférence et de notoriété, pas de couverture; investir dans dix détaillants supplémentaires n'y changerait rien. Si au contraire c'est le passage du disponible au servi qui est bas, le problème est un problème de distribution. Deux diagnostics, deux budgets, deux chapitres différents de ce cours.

Part de marché et indicateurs de position

Volume, valeur et prix relatif

Démonstration. Par définition, la valeur du marché est $\bar{p}{Q}_M$ et celle de la marque $pQ$. Donc

Le facteur $p/\bar{p}$ est le prix moyen relatif de la marque. Il vaut $1$ lorsque la marque se vend au prix moyen du marché, auquel cas les deux parts coïncident; il est supérieur à $1$ pour une marque premium et inférieur à $1$ pour une marque d'entrée de gamme. $\square$

Part de marché relative

Comparer sa part à celle du leader est souvent plus instructif que la part absolue.

Un fabricant à $3,6\%$ sur un marché dont le leader détient $22\%$ a une part relative de $0,16$: c'est un acteur de niche, quelle que soit la fierté que lui inspire son chiffre absolu. Si le leader ne pesait que $5\%$, la même part absolue donnerait $0,72$ et une position de challenger sérieux. Cet indicateur est l'axe horizontal de la matrice BCG, que nous construirons — et critiquerons — au chapitre 6.

Pénétration, nourriture, développement régional

Une part de marché est un résultat; pour agir, il faut la décomposer. Trois indicateurs y suffisent le plus souvent.

Le taux de pénétration est la proportion de la population cible qui a acheté la catégorie, ou la marque, sur la période: combien de personnes achètent?

Le taux de nourriture, ou part du client (share of requirements), est la part de la marque dans les achats de la catégorie faits par ses propres clients: quelle proportion de leurs besoins couvrons-nous? Une marque de café à $8\%$ de part de marché peut être achetée par $40\%$ des ménages qui n'y consacrent que $20\%$ de leurs achats de café, ou par $10\%$ de ménages fidèles à $80\%$. Les deux situations exigent des plans opposés: intensifier dans le premier cas, recruter dans le second.

L'indice de développement de marque (IDM) compare la performance d'une région à son poids démographique.

L'IDM ne dit pas à lui seul où investir. Une région à indice élevé peut être un bastion à défendre ou un marché saturé; une région à indice faible peut être un gisement inexploité ou un territoire où la marque n'a rien à dire. On le croise donc toujours avec l'indice de développement de la catégorie dans la région: une catégorie peu développée et une marque peu développée signalent un marché à créer, ce qui coûte cher; une catégorie très développée et une marque faible signalent une part à prendre à des concurrents installés.

L'analyse de la concurrence

Les cinq forces de Porter

Michael Porter a proposé en 1979 de dépasser la simple liste des concurrents pour expliquer pourquoi certains secteurs sont durablement plus rentables que d'autres. Sa thèse: la rentabilité moyenne d'un secteur dépend de cinq forces qui se disputent la valeur créée. Plus elles sont intenses, plus la marge est captée par d'autres que les entreprises du secteur.

1. La rivalité entre concurrents établis. Elle s'intensifie avec le nombre de concurrents de taille comparable, la faible croissance (on ne grandit qu'en prenant au voisin), les coûts fixes élevés, la faible différenciation et les barrières à la sortie. Sur le vélo électrique suisse, la croissance a longtemps masqué la rivalité; son ralentissement la révèle sous forme de promotions et de déstockages.

2. La menace des nouveaux entrants. Elle dépend des barrières à l'entrée: intensité capitalistique, accès à la distribution, économies d'échelle, réputation, brevets, coûts de changement, réglementation. Ici la barrière technologique est faible — on assemble des composants achetés — mais l'accès à un réseau de détaillants assurant le service après-vente est une barrière réelle, que la vente directe en ligne contourne précisément.

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Il est fort quand ils sont concentrés, que leur produit est critique, que le coût de changement est élevé et qu'ils peuvent s'intégrer vers l'aval. Un petit nombre d'équipementiers domine les moteurs et les batteries et impose prix, délais et rythme d'évolution technique: pour un assembleur suisse, c'est la force la plus contraignante.

4. Le pouvoir de négociation des clients. «Client» signifie ici l'acheteur immédiat: pour un fabricant, le distributeur. La Suisse en offre le cas d'école avec le duopole du commerce de détail: Migros et Coop réalisent ensemble de l'ordre de deux tiers à $70\%$ du chiffre d'affaires du détail alimentaire selon les études de branche, et disposent d'enseignes spécialisées dans le sport et les loisirs. Être référencé ou déréférencé par l'un des deux se joue en quelques réunions et engage une part considérable du chiffre d'affaires; s'y ajoutent les plateformes en ligne dominantes. C'est la raison pour laquelle beaucoup de fabricants développent une vente directe — non pour la marge, mais pour réduire cette dépendance.

5. La menace des produits de substitution. Venue de l'extérieur du secteur, elle plafonne les prix: au-delà d'un certain montant, la voiture d'occasion, l'abonnement de transports publics ou le libre-service redeviennent compétitifs. C'est la force que la définition étroite du marché fait disparaître, et souvent celle qui décide.

Le tableau qui suit récapitule la cotation et, surtout, ce qu'on en fait. La colonne de droite est la seule qui compte: une force cotée sans décision associée est un exercice scolaire.

Ce que le modèle ne dit pas

Les cinq forces sont un outil utile et une théorie critiquable. Quatre reproches sont solidement établis.

• Le modèle est statique. Il décrit une structure à un instant donné, alors que les secteurs se déforment: la numérisation a fait disparaître des barrières à l'entrée qui semblaient définitives. Une analyse Porter a une date de péremption, qu'il faut écrire dessus.
• Il est centré sur le secteur. Il suppose des frontières nettes. Or les frontières bougent, et c'est là que naissent les ruptures: un fabricant de vélos, un opérateur de transport public et une plateforme de mobilité servent le même besoin sans appartenir au même secteur.
• Il ignore la coopération. Adam Brandenburger et Barry Nalebuff ont proposé en 1996 d'ajouter les complémenteurs: les acteurs dont le produit augmente la valeur du vôtre. Les aménagements cyclables communaux, les employeurs qui subventionnent la mobilité douce, les assureurs qui couvrent le vol de vélo en sont. Le modèle, qui ne voit que des rapports de force, les rend invisibles alors qu'ils peuvent peser plus qu'un concurrent.
• Il se quantifie mal. Les cotations reposent sur un jugement. Les afficher en chiffres, comme le fait la figure 2.3, améliore la discipline du raisonnement mais ne transforme pas une opinion en mesure. Deux analystes compétents peuvent coter différemment; l'important est que chacun puisse dire pourquoi, en citant le déterminant sous-jacent.

Que garde-t-on? Trois choses qui justifient l'effort: le modèle oblige à regarder au-delà des concurrents directs; il explique où part la marge, ce qu'aucune liste de concurrents ne fait; il transforme une intuition en chaîne d'arguments vérifiables. C'est un outil de structuration du débat, pas un instrument de mesure.

Groupes stratégiques

Un groupe stratégique rassemble les entreprises d'un secteur qui suivent des stratégies proches sur les dimensions structurantes: étendue de gamme, niveau de prix, canaux, intégration verticale, effort d'innovation, couverture géographique. La notion, formalisée par M. Hunt en 1972 puis reprise par Porter, produit la carte des groupes stratégiques: deux dimensions discriminantes, les concurrents placés dessus, chaque bulle dimensionnée par son chiffre d'affaires.

Trois lectures en découlent. La rivalité est plus vive à l'intérieur d'un groupe qu'entre groupes: les concurrents qui font vraiment mal sont ceux de votre case. Les zones vides sont des positions soit inexploitées, soit inviables — il faut argumenter laquelle, car une case vide n'est pas une opportunité en soi. Enfin, changer de groupe est coûteux: cette barrière à la mobilité explique pourquoi une marque premium échoue si souvent à lancer une gamme discount.

La validité tient au choix des axes: deux dimensions non corrélées et discriminantes pour l'achat. Une carte «prix / qualité» est presque toujours inutile, les deux dimensions étant corrélées et tous les concurrents alignés sur la diagonale. Nous construirons une carte perceptuelle à partir de données de perception, et non d'intuitions, au chapitre 5.

La synthèse du diagnostic: le SWOT

Deux règles qui font tout

Le SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), formalisé à la Harvard Business School dans les années 1960, est l'outil de synthèse le plus utilisé et le plus maltraité du management. Deux règles suffisent à le rendre utile.

Règle 1 — Forces et faiblesses sont relatives à un concurrent. «Nous avons une équipe motivée» n'est pas une force: c'est une affirmation invérifiable et sans comparaison. Une force est un élément sur lequel l'entreprise fait mieux qu'un concurrent identifié, avec un écart mesurable: un délai de livraison de 5 jours contre 15; un réseau de 62 points de service contre 20; un taux de retour sous garantie de $1,2\%$ contre $3\%$. Le test: si votre concurrent pouvait écrire la même phrase, ce n'est pas une force, c'est un prérequis du métier.

Règle 2 — Opportunités et menaces sont externes et hors du contrôle de l'entreprise. «Lancer un vélo cargo» n'est pas une opportunité: c'est une décision, donc une option stratégique, qui appartient à la conclusion et non au diagnostic. L'opportunité est le fait externe qui rend cette décision intéressante: la croissance de la logistique urbaine du dernier kilomètre, la restriction de circulation des utilitaires en centre-ville. Le test: si l'énoncé contient un verbe d'action à la première personne du pluriel, il est à la mauvaise place.

La matrice de confrontation

Un SWOT bien rempli reste stérile tant qu'on n'a pas croisé ses cases. La matrice de confrontation (ou matrice TOWS, d'après H. Weihrich, 1982) produit des options en combinant systématiquement l'interne et l'externe.

Chaque case ne se remplit pas de constats mais d'options formulées comme des actions, chacune rattachée explicitement à la force et à l'opportunité qui la fondent. On hiérarchise ensuite les facteurs par impact (que se passe-t-il si cela se réalise?) et par probabilité (quelle chance que cela se réalise?): une menace à fort impact et forte probabilité exige un plan; une menace à faible probabilité mais impact majeur exige une veille et un scénario; une menace à faible impact ne mérite qu'une ligne.

Synthèse

• Le diagnostic marketing combine une analyse externe (macro-environnement, micro-environnement, marché, concurrence) et une analyse interne (ressources, position, résultats). Il précède toute décision, et l'on ne segmente jamais un marché qu'on n'a pas défini.
• PESTEL balaie six domaines pour éviter les angles morts. Chaque facteur retenu doit porter une direction, une conséquence chiffrée ou une décision, et une échéance; à défaut, il ne s'agit que d'une liste de faits.
• Un marché se définit par un besoin, un territoire, une période et un stade de filière, et se mesure en volume et en valeur. Définir par le produit permet de compter mais rend myope; définir par le besoin rend lucide mais inopérant: on travaille aux deux niveaux.
• Pour un bien durable, la décomposition $V=\Delta P+\frac{P}{d}$ permet d'estimer un marché sans statistique publiée, à condition d'expliciter les hypothèses, de tester leur sensibilité et de communiquer une fourchette. L'entonnoir du marché théorique au marché pénétré localise ensuite le goulet.
• La part de marché se lit en volume et en valeur, reliées par le prix moyen relatif: $pd{m}_{valeur}=pd{m}_{volume}\times \frac{p}{\bar{p}}$. La part relative, le taux de pénétration, le taux de nourriture et l'indice de développement de marque disent, eux, la part est ce qu'elle est.

Exercices

Vous pouvez afficher le corrigé directement sous chaque énoncé après avoir cherché la solution.

Références

• Kotler, P., Keller, K. L. et Manceau, D., Marketing management, 16e éd., Pearson, Montreuil, chapitres sur l'analyse de l'environnement, la demande et l'analyse de la concurrence.
• Lendrevie, J. et Lévy, J., Mercator. Tout le marketing à l'ère de la data et du digital, 13e éd., Dunod, Paris, partie «Études et analyse du marché».
• Porter, M. E., «How competitive forces shape strategy», Harvard Business Review, 57(2), 1979, p. 137–145, et Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980, chap. 1 et 7 (groupes stratégiques).
• Brandenburger, A. M. et Nalebuff, B. J., Co-opetition, Currency Doubleday, New York, 1996 (la notion de complémenteur).
• Levitt, T., «Marketing myopia», Harvard Business Review, 38(4), 1960, p. 45–56; Weihrich, H., «The TOWS matrix: a tool for situational analysis», Long Range Planning, 15(2), 1982, p. 54–66.
• Office fédéral de la statistique (OFS), Neuchâtel: statistiques de la population, scénarios démographiques et microrecensement mobilité et transports; publications de branche de GfK Switzerland et des associations faîtières du commerce spécialisé.