Méthode de l'étude de cas · Management et organisation

L'étude de cas est le mode d'évaluation dominant en management: en fin de semestre, à l'examen écrit, en travail de groupe, et plus tard en entretien d'embauche. C'est aussi l'exercice que personne n'enseigne explicitement. On vous a appris les cinq forces, le VRIO, la matrice BCG, la grille pouvoir × intérêt, l'arbre de décision et le tableau de bord prospectif; on ne vous a pas appris ce qu'il faut faire d'un dossier de six pages qui décrit une entreprise en difficulté et se termine par la phrase «Que recommandez-vous au directeur général?».

Cette annexe traite cette question comme une méthode, et non comme une liste de recettes. Elle suit l'ordre dans lequel un cas se traite réellement — lire, diagnostiquer, chiffrer, construire des options, recommander, rédiger, présenter — et elle se termine par un cas d'entraînement complet, corrigé intégralement selon la méthode enseignée. Ce corrigé est la pièce la plus utile de l'annexe: il montre ce qu'une bonne copie contient, ligne à ligne, calculs compris. Les cadres d'analyse eux-mêmes ne sont pas réexposés ici — ils sont aux chapitres 3 à 7 et 12, et l'annexe A en rassemble les formules.

Le cas d'entraînement porte sur Alpina Instruments SA, le fil rouge de ce cours. Comme dans tous les chapitres, cette entreprise et l'intégralité de ses chiffres sont fictifs: ils ont été construits pour l'enseignement et ne décrivent aucune entreprise réelle.

Ce qu'un cas évalue réellement

Un correcteur ne cherche pas à savoir si vous connaissez les cinq forces. Il le sait déjà: vous avez suivi le cours. Ce qu'il évalue tient en trois capacités, et elles sont indissociables.

Choisir. Un cas contient toujours matière à mobiliser huit cadres différents. Un bon traitement en retient deux ou trois et dit pourquoi ceux-là. Le choix est lui-même une compétence managériale: appliquer le PESTEL à une question de structure interne, c'est répondre à côté, quel que soit le soin mis à l'appliquer.

Appliquer à des faits. Un cadre correctement rempli avec les faits du cas produit un jugement; un cadre rempli avec des généralités du secteur ne produit rien. Le test est simple: si une ligne de votre analyse pourrait être écrite à l'identique par un concurrent, sur une autre entreprise, elle ne dit rien de celle-ci.

Conclure. Un cas se termine par une recommandation défendable: une décision, ses conditions, ses moyens, ses risques. Défendable ne veut pas dire juste — il n'existe le plus souvent pas de réponse unique — mais argumentée au point qu'on puisse être en désaccord avec elle de façon précise.

Il en va de même de tout cadre: cinq forces, chaîne de valeur, VRIO, matrice BCG, grille pouvoir × intérêt. Aucun n'est une fin. Chacun est un instrument dont on attend une sortie — une force dominante à traiter, une ressource à protéger, un domaine à financer, une partie prenante à gérer. Le barème récompense les sorties, pas les remplissages.

Lire un cas

Deux lectures, pas une

La première lecture est un survol, sans crayon, en cinq minutes: de quelle entreprise s'agit-il, dans quel secteur, à quelle époque, qui parle, et que demande-t-on? Elle sert à construire une carte mentale. Annoter dès la première ligne produit un surlignage uniforme et aucune hiérarchie.

La seconde lecture est active, crayon en main, et elle trie. Un code à trois marques suffit: un trait pour un fait utilisable, un point d'interrogation pour une affirmation invérifiable, un cercle pour un chiffre. Notez en marge, au fur et à mesure, les questions qui vous viennent: ce sont elles qui deviendront des hypothèses, et la marge d'un cas bien lu en contient une quinzaine.

Comptez le temps. Sur une épreuve de trois heures, la lecture et le tri prennent 30 à 40 minutes, soit un cinquième du temps — et c'est un bon investissement, parce qu'une erreur de lecture contamine tout ce qui suit.

La question posée n'est pas toujours celle qu'on croit

Relisez la question avant et après l'analyse, et prenez au sérieux ses mots exacts. «Analysez la situation» n'est pas «recommandez une décision». «Le directeur général doit-il ouvrir un second site?» n'est pas «quelle est la stratégie d'Alpina?». Une question fermée appelle une réponse fermée, argumentée; une question ouverte appelle une structure que vous devez imposer vous-même.

Deux cas de figure demandent une attention particulière.

La question étroite dans un problème large. On vous demande de trancher une décision opérationnelle alors que le cas décrit une difficulté stratégique. La bonne réponse ne consiste ni à traiter la question telle quelle en ignorant le contexte, ni à l'esquiver au profit d'un sermon sur la stratégie. Elle consiste à répondre à la question posée après avoir dit à quel problème elle appartient, et à montrer ce que la réponse change pour ce problème. Reformuler n'est pas éluder.

La question posée par un acteur intéressé. «Le directeur commercial demande une augmentation de son budget de 20 %: est-elle justifiée?» Le cas vous place dans la position d'un tiers, et la question porte alors autant sur la justification avancée que sur le budget lui-même.

Trier: faits, opinions rapportées, interprétations

Un cas est un texte écrit par quelqu'un. Il mélange, souvent dans la même phrase, trois natures d'information qu'il faut séparer avant tout raisonnement.

Nature	Exemple typique	Statut dans votre analyse
Fait	«Le chiffre d'affaires 2024 s'élève à CHF 68,0 millions, dont CHF 20,4 millions en instruments médicaux.»	Utilisable tel quel.
Opinion rapportée	«Le responsable de production estime que la R&D promet des délais intenables.»	C'est un fait sur ce que pense un acteur, pas sur les délais. Utilisable comme donnée de jeu d'acteurs.
Interprétation de l'auteur	«L'entreprise souffre d'une culture d'ingénieurs peu tournée vers le client.»	À traiter comme une hypothèse à vérifier dans les faits du cas, pas comme un constat acquis.

La confusion la plus coûteuse est la deuxième. Une opinion rapportée n'est jamais fausse en tant qu'opinion: elle vous apprend ce qu'un acteur croit, donc comment il se comportera, et le chapitre 3 en fait un élément central de la cartographie des parties prenantes. Mais elle ne prouve pas son contenu. Quand deux acteurs se contredisent — le directeur commercial trouve les prix trop élevés, le directeur financier trouve les marges trop faibles — le désaccord lui-même est une donnée du cas, souvent la plus révélatrice, et il appelle un chiffre pour être tranché.

Les chiffres: ce qu'ils permettent, et ce qu'ils ne permettent pas

Chaque chiffre d'un cas a été mis là pour servir. Avant de calculer, demandez-vous pour chacun: quelle question ce nombre permet-il de trancher? Un chiffre d'affaires par domaine permet des parts et des évolutions; un effectif par fonction permet des ratios de productivité et un éventail de subordination; un prix et un coût variable permettent une marge et un seuil de rentabilité; un budget et un réalisé permettent un écart; deux probabilités et deux résultats permettent une espérance.

Inversement, sachez ce qu'un chiffre ne permet pas. Un chiffre d'affaires ne dit rien de la rentabilité; une part de marché en valeur ne dit rien des volumes; une marge moyenne ne dit rien de la dispersion entre produits; un taux de croissance sur une année ne dit rien d'une tendance.

Ce que le cas ne dit pas

L'information manquante n'est pas un défaut du cas: elle en fait partie, et savoir la traiter distingue les bonnes copies. Trois comportements sont possibles, dont un seul est correct.

Inventer un chiffre et le présenter comme une donnée: c'est une faute grave, la même qu'une statistique inventée dans un rapport professionnel.
Éluder: «faute de données sur les coûts, aucune conclusion n'est possible». C'est l'échec de l'exercice. En entreprise, la décision se prend quand même.
Poser une hypothèse explicite, la nommer comme telle, la justifier par un ordre de grandeur, l'utiliser, et tester sa sensibilité. C'est la seule voie correcte, et elle est valorisée.

Une même cible, trois taux de croissance selon l'hypothèse

L'objectif d'Alpina — porter les instruments médicaux à 45 % du chiffre d'affaires en cinq ans — n'a pas un seul chiffrage, mais un par hypothèse sur les autres domaines. Si l'entreprise entière cesse de croître, il faut porter le médical de CHF 20,4 à CHF 30,6 millions, soit 8,4 % par an. Si les deux autres domaines stagnent en valeur à CHF 47,6 millions, il faut atteindre CHF 38,9 millions, soit 13,8 % par an (chapitre 4). Si les deux autres domaines croissent au rythme de leurs marchés — 3 % et 6 % —, ils atteignent CHF 57,6 millions et il faut alors CHF 47,1 millions de médical, soit 18,2 % par an (chapitre 5). Le même objectif, énoncé dans les mêmes termes, exige un doublement du taux selon une hypothèse que le conseil d'administration n'a jamais formulée. C'est exactement pourquoi une hypothèse implicite est dangereuse: elle ne se discute pas.

Poser le diagnostic

Symptôme et problème

La confusion des deux est l'erreur structurante des copies faibles, et elle se repère à une signature: le «diagnostic» y est une liste de symptômes, et les recommandations qui suivent visent les symptômes un par un. «Le délai de livraison s'est allongé» n'est pas un problème: c'est une mesure. Le problème peut être une saturation de capacité, un ordonnancement inadapté, un mécanisme de coordination défaillant entre R&D et production (chapitre 6), ou une politique commerciale qui promet des délais que la production n'a jamais validés. Ces quatre problèmes produisent le même symptôme et appellent quatre décisions totalement différentes. Recommander sans avoir choisi entre eux, c'est tirer au sort.

Les cinq pourquoi, et ce qu'ils ne savent pas faire

La technique la plus simple pour remonter d'un symptôme à un problème consiste à demander «pourquoi?» à chaque réponse, environ cinq fois, jusqu'à atteindre une cause sur laquelle une décision est possible.

Le délai médical est passé de six à onze semaines. Pourquoi? — Parce que les prototypes attendent en file d'attente à l'atelier. Pourquoi? — Parce que l'atelier priorise les séries industrielles. Pourquoi? — Parce que le chef d'atelier est évalué sur le taux d'occupation des machines. Pourquoi? — Parce que son centre est un centre de coûts dont l'indicateur unique est le coût horaire (chapitre 12). Pourquoi? — Parce que le système de pilotage a été conçu quand l'entreprise n'avait qu'une activité.

On est passé d'un symptôme de délai à un problème de système d'évaluation, sur lequel une décision existe. Un plan qui aurait visé le symptôme — «réduire les délais» — n'aurait rien changé, parce que rien dans le dispositif n'aurait donné au chef d'atelier une raison d'agir autrement.

Trois limites doivent être connues.

La chaîne est linéaire, la réalité ne l'est pas. Les cinq pourquoi produisent une cause unique. Un délai résulte le plus souvent de plusieurs causes conjointes; un diagramme en arête de poisson, qui range les causes possibles en familles — méthodes, main-d'œuvre, matières, matériel, milieu, mesure —, est plus honnête quand les causes sont multiples.

La chaîne dépend de qui la déroule. Interrogés séparément, le directeur commercial et le directeur de production produisent deux chaînes différentes, chacune s'arrêtant commodément chez l'autre. C'est une donnée politique au sens du chapitre 7, pas un bruit à éliminer.

Le point d'arrêt est un choix. On peut toujours poser un pourquoi de plus et remonter jusqu'à «la culture de l'entreprise» ou «le marché mondial», c'est-à-dire jusqu'à une cause sur laquelle aucune décision n'est possible. On s'arrête au dernier maillon actionnable par le décideur du cas, et on le dit.

Hiérarchiser: gravité, urgence, tendance

Un cas contient toujours plus de problèmes qu'on ne peut en traiter. Il faut les classer, et trois critères suffisent.

Gravité: quel montant, quelle part du résultat, quelle part des clients, quelle part de l'effectif est en jeu? Un problème grave se chiffre.
Urgence: existe-t-il une échéance? Un contrat à renouveler, une homologation à obtenir, un concurrent qui annonce un lancement, un collaborateur clé qui démissionne créent une urgence; l'absence d'échéance signifie qu'on peut décider plus tard avec plus d'information.
Tendance: le problème s'aggrave-t-il, se stabilise-t-il, se résorbe-t-il spontanément? Un problème grave mais en voie de résorption ne mérite pas la même décision qu'un problème moyen qui double chaque année.

Le classement se présente en trois lignes de texte ou dans un petit tableau coté de 1 à 5. Il doit aboutir à un problème principal, nommé en une phrase, et à deux ou trois problèmes secondaires explicitement mis de côté — «mis de côté» étant lui-même un choix qu'il faut assumer et justifier.

Exercice

Un cas indique: «La rotation du personnel de l'atelier est passée de 6 % à 14 % en deux ans; trois chefs d'équipe ont démissionné; le responsable RH déclare que les salaires ne sont plus compétitifs.» Lequel de ces énoncés est un problème correctement posé, et non un symptôme ou une opinion rapportée?

Choisir deux ou trois cadres, et le dire

Les cadres d'analyse sont aux chapitres 4 et 5 pour la stratégie, au chapitre 3 pour l'environnement et les parties prenantes, au chapitre 6 pour la structure, au chapitre 7 pour la décision, au chapitre 12 pour le pilotage. La question n'est pas de les connaître, mais de choisir.

Si la question porte sur…	Le cadre pertinent	Chapitre
l'attractivité d'un secteur, la pression sur les prix	cinq forces, groupes stratégiques	4
ce qui rend l'entreprise durablement supérieure	chaîne de valeur, VRIO	4
l'allocation des ressources entre activités	BCG, McKinsey, matrice d'Ansoff	5
le choix entre croissance interne, acquisition, alliance	pertinence – faisabilité – acceptabilité	5
qui peut bloquer la décision	grille pouvoir × intérêt, modèle de saillance	3
pourquoi l'organisation ne fait pas ce qu'on lui demande	mécanismes de coordination, configurations	6
un choix sous incertitude chiffrable	arbre de décision, critères de décision	7
l'écart entre le prévu et le réalisé, le suivi	écarts, indicateurs, tableau de bord	12

L'annexe A donne une version beaucoup plus fine de cette table, entrée par une quarantaine de questions concrètes; consultez-la au moment de choisir, pas au moment de réviser.

Deux ou trois, pas davantage. Un cas d'examen de trois heures ne permet pas de conduire correctement plus de trois cadres, et une copie qui en aligne six les traite tous superficiellement. La règle pratique: un cadre pour l'extérieur, un pour l'intérieur, un pour la décision. Justifiez le choix en une phrase — «le problème est une pression sur les prix en aval, donc j'analyse la force des clients et le positionnement, et je laisse de côté le PESTEL, dont le cas ne fournit aucun élément nouveau» — et cette phrase compte pour des points, parce qu'elle prouve que vous avez choisi au lieu de dérouler.

Exercice

Un cas décrit une PME industrielle de 240 personnes: le développement d'un prototype médical prend onze semaines au lieu des six annoncées; la R&D reproche à l'atelier de faire passer les séries industrielles d'abord; l'atelier est un centre de coûts évalué sur son taux d'occupation machine. On vous demande quoi faire. Quels cadres mobilisez-vous?

L'analyse chiffrée

C'est la partie la plus négligée des copies et la plus systématiquement valorisée par les correcteurs, pour une raison simple: un chiffre transforme une impression en argument, et il rend l'argument réfutable. Les calculs attendus ne sont jamais difficiles: ils sont au programme de la première année. L'annexe A rassemble, sous le titre «Les calculs du cours», ceux que les douze chapitres ont effectivement utilisés — arbre de décision et valeur d'une information, écarts budgétaires, budget flexible, ratios et décomposition DuPont, position en matrice, courbe d'expérience. Le seuil de rentabilité, rappelé ci-dessous, n'y figure pas parce qu'aucun chapitre ne l'introduit; c'est un outil de comptabilité de gestion qu'un cas d'examen suppose acquis.

Calcul	Ce qu'il transforme en argument
Parts et évolutions	«le médical est important» devient «30,0 % du chiffre d'affaires, et l'objectif est 45 %»
Taux de croissance annuel moyen	«il faut croître vite» devient «13,8 % par an pendant cinq ans, contre 12 % pour le marché»
Marge sur coûts variables	«cette activité est rentable» devient «CHF 800 par intervention, soit 40,0 % du prix»
Seuil de rentabilité	«le volume est suffisant» devient «3 750 interventions, contre 6 800 réalisées»
Marge de sécurité et levier opérationnel	«l'activité est solide» devient «44,9 % de marge de sécurité, un levier de 2,23»
Écart budgétaire décomposé	«l'année a été moyenne» devient «effet volume +4,4, effet prix −2,1, effet mix −4,25 millions»
Ratios de productivité et de rentabilité	«l'entreprise est saine» devient «marge EBIT 9,5 %, CHF 283 000 de chiffre d'affaires par collaborateur»
Espérance dans un arbre de décision	«cette option est risquée» devient «espérance CHF 262 000, perte de CHF 710 000 dans le scénario bas»
Coût différentiel de deux options	«la seconde est trop chère» devient «elle ne devient préférable qu'au-delà de 2 340 interventions par an»

Deux formules suffisent pour la plupart des cas. La marge sur coûts variables unitaire $m = p - c_{v}$ mesure ce que chaque unité vendue laisse pour couvrir les charges fixes. Le seuil de rentabilité, en volume puis en chiffre d'affaires, s'en déduit:

q^{*} = \frac{C F}{p - c _{v}}, C A^{*} = q^{*} \times p .

La marge de sécurité $(q - q^{*}) / q$ dit de combien l'activité peut reculer avant de perdre de l'argent; le levier opérationnel, rapport de la marge sur coûts variables au résultat, dit par combien une variation du volume se multiplie dans le résultat.

Un mini-cas: le même diagnostic, avant et après le chiffre

Exemple B.1 · La couverture commerciale du domaine médical (données fictives)

Diagnostic qualitatif, tel qu'on le lit dans la moitié des copies. «La force de vente d'Alpina n'est pas dimensionnée pour le marché médical: elle a été formée à l'achat industriel et ne connaît pas les appels d'offres hospitaliers. Il faudrait renforcer la couverture commerciale du domaine médical.»

C'est exact et cela ne vaut aucun point: rien n'y est réfutable, rien n'y est décidable, et la phrase pourrait figurer telle quelle dans n'importe quel cas de PME industrielle.

Le même diagnostic, chiffré. Le cas donne l'effectif par fonction: 45 personnes en ventes et marketing sur 240 collaborateurs. Hypothèse posée, faute de répartition dans le cas: six d'entre elles couvrent le domaine médical, ce qui représente 13,3 % de l'effectif commercial pour 30,0 % du chiffre d'affaires et la totalité de l'objectif de croissance.

Chaque vendeur du domaine porte donc $20, 4/6 = CHF 3, 40$ millions de chiffre d'affaires. L'objectif de 45 % en cinq ans, dans l'hypothèse où les deux autres domaines croissent au rythme de leurs marchés, exige un chiffre d'affaires médical de CHF 47,1 millions (chapitre 5). À productivité commerciale inchangée, il faudrait $47, 1/3, 40 = 13, 9$ , soit 14 personnes au lieu de 6: huit recrutements de vendeurs formés au marché hospitalier.

À CHF 160 000 de coût complet annuel par personne — hypothèse posée, ordre de grandeur d'un commercial expérimenté en Suisse, charges sociales comprises —, ces huit postes coûtent CHF 1,28 million par an, soit 19,8 % de l'EBIT 2024 (CHF 6,46 millions).

Ce que le chiffre a changé. L'intention «renforcer la couverture commerciale» est devenue une décision: engager huit personnes, pour CHF 1,28 million par an, c'est-à-dire près d'un cinquième du résultat opérationnel. Cette décision peut maintenant être acceptée, refusée, étalée sur trois ans, ou remplacée par un partenariat de distribution — et surtout, elle peut être contestée: on peut discuter l'hypothèse des six vendeurs, celle de la productivité constante, celle du coût unitaire. Le chiffre n'a pas rendu le diagnostic plus vrai; il l'a rendu discutable, donc utile.

Notez la discipline: chaque hypothèse est annoncée comme telle, chaque calcul est écrit, chaque résultat est ramené à une grandeur de référence connue du lecteur (l'EBIT, l'effectif, le chiffre d'affaires). Un nombre sans référence — «CHF 1,28 million» — ne dit rien à un lecteur qui ne connaît pas l'entreprise; ramené à 19,8 % de l'EBIT, il devient immédiatement interprétable.

Construire des options

Au moins deux ou trois, réellement différentes

Une recommandation qui n'a pas été comparée à une alternative n'a pas été choisie. Le correcteur cherche donc explicitement des options, et il cherche surtout leur différence réelle.

Trois sources d'options réellement distinctes, valables dans presque tous les cas:

Les croisements du SWOT (chapitre 4): chaque intersection forces × opportunités ou faiblesses × menaces produit un type d'option différent par construction.
Les modalités (chapitre 5): faire soi-même, acheter, s'allier. Ces trois voies vers le même objectif diffèrent par le coût, le délai, la réversibilité et la compétence qu'elles construisent ou qu'elles louent — ce sont donc de vraies alternatives, pas des variantes.
Le degré d'engagement: décider maintenant, décider par étapes avec un déclencheur écrit, ou différer en achetant de l'information. Cette troisième dimension est la plus souvent oubliée et souvent la meilleure réponse en univers incertain.

Deux garde-fous. Une option doit être exécutable par l'entreprise du cas, avec ses ressources et dans son délai: «racheter le leader mondial» n'est pas une option pour une PME de 240 personnes. Et «ne rien faire» est une option légitime — mais seulement si elle est traitée sérieusement, avec ses conséquences chiffrées, et non utilisée comme repoussoir.

Évaluer sur des critères explicites et pondérés

Les critères viennent du chapitre 5: pertinence (l'option répond-elle au diagnostic établi?), faisabilité (l'entreprise a-t-elle les ressources, les compétences et le temps de direction?), acceptabilité (le rendement, le risque et les conséquences pour les parties prenantes passent-ils auprès de ceux qui peuvent bloquer?). Ajoutez systématiquement la quatrième question que ce chapitre recommande: que coûte l'erreur, et la décision est-elle réversible?

Trois exigences de forme font la différence entre une grille utile et une décoration.

Les critères sont annoncés avant l'évaluation, jamais après. Des critères choisis en connaissant déjà le vainqueur ne prouvent rien.

La pondération est déclarée et justifiée. Si la faisabilité pèse le double de la pertinence, c'est parce que le cas montre une capacité d'intégration saturée — et cette justification est l'argument, pas le poids.

La comparaison est visible dans un tableau: options en colonnes, critères en lignes, une cote et surtout une justification courte et factuelle dans chaque case. Un tableau de notes sans justification est un sondage d'opinion; un tableau dont chaque case cite un fait du cas est une analyse.

Recommander

Les cinq composantes, dans l'ordre où on les écrit:

La décision, en une phrase, à la voix active, avec un sujet et un verbe: «Alpina confie la couverture alémanique à un laboratoire partenaire accrédité pour vingt-quatre mois, et conditionne l'ouverture d'un site propre à un seuil de volume écrit dès aujourd'hui.» Pas «il conviendrait d'envisager».

Le plan d'action daté. Trois à six actions, chacune avec un responsable, une échéance et un livrable. L'horizon se découpe en trois temps — ce qui se décide dans le mois, ce qui se construit dans les six mois, ce qui s'évalue à un an — parce qu'un plan sans horizon de temps ne se contrôle pas.

Les ressources. Combien cela coûte, qui le finance, qui y travaille, et ce que ces personnes cessent de faire. Cette dernière question est celle qu'on oublie: dans une PME de 240 personnes, le temps de direction est la ressource la plus rare, et une recommandation qui mobilise le directeur général à 30 % entre en concurrence avec tout le reste.

Les indicateurs de suivi, choisis selon les critères du chapitre 12. Deux exigences: un indicateur doit être disponible — mesurable avec ce que l'entreprise sait déjà produire — et associé à une cible datée. «Suivre la satisfaction client» n'est pas un indicateur; «taux de renouvellement des contrats de métrologie mesuré au 31 décembre, cible 85 %» en est un. Mêlez un indicateur de résultat et un indicateur avancé, et rappelez-vous la loi de Goodhart: tout indicateur transformé en cible d'évaluation finit par être manipulé, ce qui est une raison de ne jamais en retenir un seul.

Les risques et leur parade. Deux ou trois risques, chacun avec ce qui le déclencherait, ce qu'il coûterait, et la mesure préventive ou le plan de repli associé. Un risque sans parade est un avertissement; un risque avec parade est un élément de gestion. C'est ici que se place la question de la réversibilité: une décision réversible autorise une exposition que la même décision irréversible n'autoriserait pas.

Exercice

Parmi ces quatre formulations, laquelle constitue une recommandation au sens de cette annexe?

Rédiger

La structure attendue

Cinq sections, dans cet ordre, et la même que vous rédigiez deux pages ou dix.

Situation et question (5 % du texte): en quatre ou cinq lignes, de quelle entreprise il s'agit, où elle en est, et à quelle question vous répondez. Ce paragraphe prouve que vous avez lu la bonne question.
Diagnostic (30 %): le problème principal nommé, les cadres mobilisés et pourquoi eux, les faits et les chiffres qui l'établissent, les hypothèses posées.
Options (20 %): deux ou trois options réellement différentes, évaluées dans un tableau sur des critères annoncés.
Recommandation (25 %): la décision et sa justification, y compris ce qui vous ferait changer d'avis.
Mise en œuvre, indicateurs et risques (20 %): le plan daté, les ressources, les indicateurs, les risques et leurs parades.

La règle de la pyramide: la réponse d'abord

Un lecteur professionnel — et un correcteur — lit d'abord la conclusion. La règle de la pyramide, formulée par Barbara Minto, inverse donc l'ordre du raisonnement: on annonce la réponse en tête, puis les arguments qui la soutiennent, puis les faits qui étayent chaque argument. Le suspense narratif est une faute dans une note de management.

Concrètement, votre document commence par un encadré de trois à cinq lignes: la décision recommandée, les deux arguments qui la portent, et la principale condition ou réserve. Quelqu'un qui ne lirait que ces cinq lignes doit pouvoir agir. Tout le reste du document est là pour que celui qui doute puisse vérifier.

Cette règle vaut aussi à l'intérieur de chaque section: la première phrase d'un paragraphe en énonce le message, les suivantes le démontrent. Une section qui se termine par «on peut donc conclure que…» aurait dû commencer par là.

Des titres qui portent un message

Comparez deux tables des matières. «Analyse externe — Analyse interne — Options — Recommandation» n'apprend rien. «Le portefeuille finance le présent mais ne prépare pas l'avenir — La force de vente n'est pas dimensionnée pour la cible visée — Trois voies vers la Suisse alémanique — Le partenariat, avec un seuil écrit de bascule» raconte déjà l'histoire. Un titre doit contenir un verbe ou un jugement, pas seulement un objet. La table des matières devient alors un résumé exécutif gratuit, et c'est le moyen le plus rentable d'améliorer une copie à contenu constant.

Longueur, et ce qui va en annexe

Respectez le format demandé: une note de deux pages qui en fait cinq est pénalisée, parce que la contrainte de longueur fait partie de l'exercice — en entreprise, le temps de lecture du décideur est la ressource rare.

Le partage est simple. Dans le corps: les messages, les chiffres qui les portent (trois ou quatre nombres par section au maximum), le tableau de comparaison des options, le plan. En annexe: le détail des calculs, les tableaux complets, les matrices remplies, les hypothèses secondaires, les sources. Un renvoi suffit: «le détail du calcul du seuil d'indifférence figure en annexe 2».

Exercice

Remettez dans l'ordre les étapes du traitement d'un cas d'examen, de la première lecture à la remise de la copie.

Glissez les éléments pour les mettre dans le bon ordre

Conduire les calculs et poser explicitement les hypothèses manquantes.

Remonter des symptômes au problème principal et le hiérarchiser parmi les autres.

Relire les titres, les premières phrases de paragraphe et les formulations sans sujet agissant.

Relire activement en distinguant faits, opinions rapportées et interprétations, et en encerclant les chiffres.

Rédiger la recommandation avec son plan daté, ses ressources, ses indicateurs et ses risques.

Choisir deux ou trois cadres d'analyse et justifier ce choix en une phrase.

Survoler le cas sans annoter, puis lire la question posée et la reformuler par écrit.

Construire deux ou trois options réellement différentes et les comparer sur des critères annoncés.

Présenter à l'oral

Trois minutes, quatre phrases

Une soutenance de cas commence presque toujours par une restitution courte. Le format qui fonctionne tient en quatre phrases et environ trois minutes:

La question et le problème (30 secondes): «On me demande s'il faut ouvrir un second laboratoire. Le problème est ailleurs: la croissance des services masque l'échec de la bascule vers le médical.»
Le diagnostic et son chiffre clé (45 secondes): un seul nombre, celui qui porte tout le reste.
Les options et le critère qui tranche (45 secondes): «Trois voies; elles se départagent sur la réversibilité, pas sur la rentabilité.»
La recommandation, son premier pas et son indicateur (60 secondes).

Ce qu'il ne faut pas faire: dérouler la méthode («j'ai d'abord fait un PESTEL, puis un SWOT…»). Le jury connaît la méthode. Il veut le résultat et il ira chercher la méthode par ses questions.

Anticiper les objections

Avant l'oral, écrivez les trois objections les plus fortes contre votre propre recommandation, et préparez une réponse courte à chacune. Les objections sérieuses sont presque toujours les mêmes: une hypothèse chiffrée contestable, une contrainte sous-estimée (le temps de direction, une partie prenante capable de bloquer), et une option écartée trop vite.

Deux réflexes utiles. Nommez l'objection avant le jury quand elle est incontournable: «le point faible de cette recommandation est qu'elle confie la relation client à un tiers; voici comment je le borde contractuellement». Cela transforme une attaque en démonstration de lucidité. Et distinguez la contestation d'un fait de la contestation d'un jugement: si l'on conteste un chiffre, refaites le calcul avec la valeur proposée et dites si la conclusion tient; si l'on conteste une pondération, expliquez pourquoi vous l'avez retenue.

«Et si vous vous trompiez?»

C'est la question rituelle, et elle n'est pas un piège: elle teste si vous savez à quelles conditions votre recommandation est fausse. La mauvaise réponse consiste à se rétracter («vous avez raison, l'autre option est peut-être meilleure») ou à s'arc-bouter («je maintiens»). La bonne réponse a trois temps, et elle tient en trente secondes:

Ce qui me ferait changer d'avis: «si la demande alémanique dépassait durablement 2 340 interventions par an, le calcul s'inverse et le site propre devient préférable».
Ce que l'erreur coûterait: «dans le scénario bas, l'option que je recommande laisse CHF 160 000; celle que j'écarte coûte CHF 710 000».
Ce que j'ai prévu pour m'en apercevoir: «le volume alémanique est suivi trimestriellement, et le seuil de bascule est écrit dans la décision».

Une recommandation qui contient déjà son propre critère de révision est le signe le plus fiable d'une analyse mûre.

Les erreurs qui coûtent le plus

Réciter un modèle au lieu de l'appliquer. Les cinq forces exposées en un paragraphe théorique avant d'être remplies avec des généralités du secteur. Le correcteur ne note pas la connaissance du modèle: il note ce que le modèle produit sur ce cas-ci.

Le diagnostic qui n'engage à rien. «L'entreprise évolue dans un environnement concurrentiel exigeant et doit s'adapter aux mutations de son marché.» Personne ne peut être en désaccord, donc la phrase n'a aucun contenu. Le test du chapitre 4 vaut pour tout diagnostic: s'il n'est pas réfutable, il est vide.

Les recommandations génériques. «Améliorer la communication», «motiver les équipes», «renforcer la culture client», «digitaliser les processus». Elles ont trois défauts simultanés: aucun sujet agissant, aucun coût, aucun moyen de constater qu'elles ont été appliquées. Et elles sont interchangeables entre les cas, ce qui suffit à les disqualifier.

Ignorer les chiffres fournis. Un cas qui donne un budget et un réalisé attend une décomposition d'écart; un cas qui donne des probabilités attend une espérance. Chaque chiffre non utilisé est un point perdu — et, plus grave, le signal que l'analyse a été conduite à l'intuition.

Le biais rétrospectif quand le cas est réel. Si le cas porte sur une entreprise dont vous connaissez la suite, vous serez tenté d'écrire la décision que l'histoire a validée, en la faisant passer pour le résultat de votre analyse. C'est la faute la plus facile à commettre et la plus facile à repérer: la recommandation arrive sans que l'analyse l'ait produite. Traitez le cas avec l'information disponible à sa date, et si vous connaissez la suite, dites-le explicitement et utilisez-la comme vérification, jamais comme argument.

Confondre ce que l'entreprise devrait faire et ce qu'elle peut faire. C'est le critère de faisabilité du chapitre 5, et c'est le plus souvent oublié. Recommander à une PME de 240 personnes, déjà occupée par une intégration inachevée, de mener simultanément une acquisition transfrontalière et une réorganisation, c'est proposer un plan que l'entreprise n'exécutera pas. Le temps de direction est une ressource comptée: une recommandation doit dire ce qu'elle déplace.

Oublier les parties prenantes. Une décision techniquement excellente que l'actionnariat familial, les cadres de production ou une autorité de certification peuvent bloquer n'est pas excellente (chapitre 3). La question «qui peut empêcher cela, et qu'est-ce qui le ferait accepter?» doit figurer dans toute recommandation.

Proposer un plan sans horizon de temps. Une liste d'actions sans dates ni séquence n'est pas un plan: elle ne dit pas ce qui commence lundi, ne permet aucun contrôle, et masque les dépendances — or c'est précisément la séquence qui fait la différence entre un plan exécutable et une liste de vœux.

Une copie qui conclut par «Alpina doit se recentrer sur le médical, améliorer sa communication interne et digitaliser son processus de vente afin de gagner en agilité, ce qui permettra d'atteindre l'objectif de 45 %» cumule trois de ces erreurs en deux lignes: des mesures génériques, aucun horizon de temps, et surtout un passage non démontré de l'action à l'objectif — rien ne relie «digitaliser le processus de vente» à quinze points de part du chiffre d'affaires en cinq ans. C'est ce dernier saut, plus encore que le vocabulaire, qui est sanctionné.

Grille d'auto-évaluation

Appliquez-la à votre propre copie avant de la rendre. Chaque ligne se répond par oui ou par non; un «non» vaut une correction, et les quatre premières lignes sont éliminatoires.

#	Critère	Ce qu'il faut pouvoir montrer
1	Question	J'ai répondu à la question posée, dans ses termes, et je l'ai reformulée par écrit.
2	Problème	Mon problème principal tient en une phrase, quelqu'un pourrait être en désaccord avec elle, et une décision peut porter dessus.
3	Options	J'ai comparé au moins deux options qu'un contradicteur pourrait sérieusement défendre l'une contre l'autre.
4	Décision	Ma recommandation est une phrase à la voix active, avec un sujet, un verbe et une échéance.
5	Cadres	J'ai mobilisé deux ou trois cadres, pas six, et j'ai écrit pourquoi ceux-là.
6	Faits	Chaque affirmation du diagnostic s'appuie sur un fait du cas, cité ou chiffré.
7	Chiffres	J'ai utilisé tous les chiffres du cas, ou dit pourquoi l'un d'eux ne sert pas.
8	Hypothèses	Chaque donnée manquante a fait l'objet d'une hypothèse annoncée, justifiée et testée en sensibilité.
9	Critères	Mes critères d'évaluation sont annoncés avant l'évaluation, et leur pondération est justifiée.
10	Mise en œuvre	Mon plan comporte des responsables, des échéances et un premier pas exécutable dans le mois.
11	Indicateurs	Chaque objectif a un indicateur disponible, avec une cible et une date de mesure.
12	Risques	Deux ou trois risques, chacun avec sa parade, et la question de la réversibilité est traitée.
13	Parties prenantes	J'ai dit qui peut bloquer la décision et ce qui la lui rendrait acceptable.
14	Forme	Mes titres portent un message, ma réponse est en tête, le détail est en annexe, et le format demandé est respecté.

Un dernier contrôle, plus exigeant que les quatorze précédents: relisez votre copie en remplaçant le nom de l'entreprise par un autre. Toute phrase qui reste vraie après le remplacement est une phrase à réécrire ou à supprimer.

Cas d'entraînement: Alpina Instruments SA

Le cas qui suit est court — une page — et complet: il contient tout ce qu'il faut pour le traiter, et rien de superflu. Traitez-le en une heure et demie, en produisant une note de deux pages, avant d'ouvrir le corrigé. Celui-ci suit exactement la méthode de cette annexe, calculs compris, et vous pouvez le lire comme un modèle de copie attendue.

Rappel: Alpina Instruments SA est une entreprise fictive, et l'intégralité des chiffres de ce cas a été construite pour l'enseignement.

Exercice B.1 · Alpina Instruments SA et la couverture de la Suisse alémanique

Janvier 2025. Note remise au comité de direction.

Alpina Instruments SA, fondée en 1978 à Yverdon-les-Bains, conçoit, produit et étalonne des instruments de mesure de précision. Société anonyme à actionnariat familial majoritaire (62 %), elle emploie 240 collaborateurs — production 120, R&D 38, ventes et marketing 45, administration et finances 25, direction et support 12 — et a réalisé en 2024 un chiffre d'affaires de CHF 68,0 millions pour une marge EBIT de 9,5 %. Elle exporte 62 % de son chiffre d'affaires.

Son activité se répartit en trois domaines: capteurs industriels CHF 34,0 millions (marché à 3 % de croissance, part de marché relative 1,4), instruments médicaux CHF 20,4 millions (marché à 12 %, part relative 0,6), étalonnage et services CHF 13,6 millions (marché à 6 %, part relative 2,2). Le directeur général, en poste depuis 2019, a annoncé au conseil d'administration l'objectif de porter les instruments médicaux à 45 % du chiffre d'affaires d'ici cinq ans.

Le budget 2024 prévoyait CHF 70,0 millions. Par domaine: capteurs exactement au budget à CHF 34,0 millions; instruments médicaux CHF 24,0 millions budgétés pour CHF 20,4 millions réalisés; étalonnage CHF 12,0 millions budgétés pour CHF 13,6 millions réalisés.

Le domaine étalonnage et services a facturé 6 800 interventions en 2024 au prix moyen de CHF 2 000, pour 6 000 interventions budgétées. Le contrôle de gestion retient un coût variable standard de CHF 1 200 par intervention et des charges fixes de domaine de CHF 3,0 millions. Les charges réellement constatées se sont élevées à CHF 11,9 millions, pour un résultat de domaine de CHF 1,7 million contre CHF 1,8 million budgété; le contrôleur de gestion signale «CHF 0,74 million de charges que le volume supplémentaire ne justifie pas: heures supplémentaires, sous-traitance d'urgence et reprises». Le laboratoire d'Yverdon est accrédité; c'est la seule ressource de l'entreprise que le comité qualifie de difficilement imitable.

Le responsable du domaine services demande l'ouverture d'un second laboratoire à Zurich. Son argument: «Nous perdons des affaires en Suisse alémanique à cause des délais de déplacement, et la demande y est manifestement forte.» Le directeur financier objecte que l'investissement — CHF 2,4 millions, amortis sur huit ans — et les huit postes à créer «ne se justifient pas dans un domaine qui n'est pas la priorité stratégique». Le directeur commercial, lui, ne s'exprime pas sur le sujet: il attend une décision sur le renforcement de son équipe médicale, composée de six personnes.

Les données réunies par le contrôle de gestion sur les trois voies envisageables sont les suivantes. Elles reposent sur des hypothèses de volume incertaines: le potentiel alémanique supplémentaire est estimé à 2 400 interventions par an dans un scénario favorable, jugé probable à 60 %, et à 600 interventions dans un scénario défavorable, probable à 40 %.

	Option 1: densifier depuis Yverdon	Option 2: laboratoire à Zurich	Option 3: partenariat avec un laboratoire accrédité alémanique
Investissement	néant	CHF 2,4 mio (8 ans)	néant
Charges fixes annuelles ajoutées	CHF 150 000	CHF 1 250 000	CHF 80 000
Marge sur coûts variables par intervention	CHF 700	CHF 900	CHF 400
Capacité annuelle ajoutée	800 interventions	3 000 interventions	illimitée en pratique
Postes créés	néant	8	néant
Réversibilité	totale	nulle avant huit ans	préavis de douze mois

Les charges fixes de l'option 2 se décomposent en CHF 300 000 d'amortissement, CHF 920 000 de charges de personnel (8 postes à CHF 115 000) et CHF 30 000 de charges d'exploitation. Dans l'option 3, Alpina facture le client CHF 2 000 et rétrocède CHF 1 500 au partenaire, qui intervient sous sa propre accréditation; le certificat porte le nom du partenaire.

Question. Le comité de direction doit se prononcer. Que recommandez-vous, et pourquoi? Rédigez une note de deux pages à l'intention du directeur général.

Corrigé intégral

Le corrigé suit les cinq sections attendues. Les calculs intermédiaires figurent en fin de corrigé, comme ils figureraient en annexe d'une vraie note.

EN TÊTE — la réponse d'abord. Confier la couverture alémanique à un laboratoire partenaire pour vingt-quatre mois (option 3), avec un seuil de bascule écrit dès maintenant: au-delà de 2 340 interventions alémaniques par an pendant deux exercices consécutifs, Alpina ouvre son propre site. Deux arguments: l'option 3 offre la meilleure espérance (CHF 592 000 contre CHF 262 000) et la seule perte impossible; l'option 2 ne devient préférable qu'au-delà d'un volume que même le scénario optimiste n'atteint pas. Réserve principale: le certificat porte le nom du partenaire, ce qui expose la seule ressource difficilement imitable de l'entreprise — le contrat doit le border.

1. Situation et question

Alpina Instruments SA, PME industrielle vaudoise de 240 collaborateurs et CHF 68,0 millions de chiffre d'affaires, doit décider comment couvrir la demande d'étalonnage en Suisse alémanique. Trois voies sont sur la table: densifier depuis Yverdon, ouvrir un laboratoire à Zurich, ou passer par un partenaire accrédité.

La question posée est opérationnelle; elle appartient à un problème stratégique, et la réponse doit être cohérente avec lui. Je traite donc la décision demandée, après avoir établi à quel arbitrage elle participe.

2. Diagnostic

Le problème principal n'est pas la couverture géographique: c'est que la croissance du domaine services masque l'échec de la bascule vers le médical, et que toute décision qui accélère les services sans traiter le médical éloigne l'entreprise de son objectif.

Les faits qui l'établissent. L'écart budgétaire 2024 est de CHF −2,0 millions, soit −2,9 %: apparemment anodin. Sa décomposition par domaine ne l'est pas. Les capteurs sont exactement au budget. Le médical manque le sien de CHF 3,6 millions, soit −15,0 % — c'est-à-dire précisément le domaine porteur de l'objectif. L'étalonnage dépasse le sien de CHF 1,6 million, soit +13,3 %. L'entreprise a donc compensé le retard du domaine d'avenir par la surperformance du domaine le plus mûr. C'est exactement l'inverse de la stratégie annoncée, et le chiffre d'affaires global, en baisse de 2,9 % seulement, le dissimulait complètement.

Ce que la décision demandée ferait à ce problème. Si la demande alémanique se confirme au niveau haut, le domaine services passerait de 6 800 à 9 200 interventions, soit CHF 18,4 millions. À médical et capteurs inchangés, le chiffre d'affaires total atteindrait CHF 72,8 millions et la part du médical tomberait de 30,0 % à 28,0 %. La décision qu'on me demande de prendre éloigne mécaniquement l'entreprise de sa cible de 45 %. Cela ne signifie pas qu'il faut la refuser — un franc de marge reste un franc de marge, et l'étalonnage finance le reste — mais cela interdit d'y consacrer les ressources rares: le temps de direction et la capacité de recrutement doivent aller au médical.

Deux cadres mobilisés, et pourquoi ceux-là. J'écarte le PESTEL et les cinq forces: le cas n'apporte aucun élément nouveau sur le macro-environnement ni sur la structure du secteur, et les mobiliser produirait des généralités. Je retiens (a) l'analyse du portefeuille et de l'objectif du chapitre 5, parce que la décision engage l'allocation de ressources entre domaines, et (b) l'arbre de décision du chapitre 7, parce que le cas fournit deux états de la nature, leurs probabilités et les conséquences chiffrées de chaque option — les ignorer serait une faute. J'y ajoute le critère de réversibilité du chapitre 5, que la structure du cas rend décisif.

Diagnostic du domaine services lui-même. Avec une marge sur coûts variables de CHF 800 par intervention (40,0 % du prix) et CHF 3,0 millions de charges fixes, le seuil de rentabilité est de 3 750 interventions, soit CHF 7,5 millions de chiffre d'affaires. À 6 800 interventions, la marge de sécurité est de 44,9 % et le résultat standard serait de CHF 2,44 millions. Le domaine est donc solide — mais le résultat réellement constaté n'est que de CHF 1,7 million, à cause de CHF 0,74 million de charges que le volume ne justifie pas.

C'est le fait le plus important du cas, et il est facile à manquer. Rapporté aux 800 interventions supplémentaires, cet écart représente CHF 925 de charges imprévues par intervention, c'est-à-dire davantage que la marge sur coûts variables de CHF 800 qu'elles rapportent. Cette attribution est une convention, pas une mesure — l'écart peut avoir d'autres causes, et le contrôleur en cite trois —, mais elle suffit à poser la question décisive: le site d'Yverdon absorbe-t-il encore la croissance? La réponse conditionne directement l'option 1, qui consiste précisément à lui en demander davantage.

Une hypothèse implicite du cas qu'il faut refuser. Le responsable des services affirme que «la demande est manifestement forte». C'est une opinion rapportée, pas un fait: le cas ne contient aucune mesure de la demande alémanique, seulement deux scénarios et leurs probabilités, dont l'origine n'est pas donnée. Je les utilise faute de mieux, en testant leur sensibilité.

3. Options

Les trois voies sont réellement différentes: elles ne diffèrent pas par le degré mais par la nature de l'engagement — capacité empruntée, capacité construite, capacité louée à un tiers. Critères annoncés avant l'évaluation, dans l'ordre de poids décroissant: réversibilité (poids fort, parce que l'incertitude porte sur la demande elle-même et que l'entreprise a déjà une intégration inachevée sur les bras), espérance de marge (poids fort), cohérence avec la priorité médicale (poids moyen, par la ressource rare qu'elle consomme), maîtrise de la relation client et de l'accréditation (poids moyen).

Résultat annuel additionnel par option et par scénario, en francs:

Option	Scénario haut (60 %)	Scénario bas (40 %)	Espérance	Pire cas
1. Densifier depuis Yverdon	+410 000	+270 000	+354 000	+270 000
2. Laboratoire à Zurich	+910 000	−710 000	+262 000	−710 000
3. Partenariat	+880 000	+160 000	+592 000	+160 000

Évaluation sur les critères annoncés:

Critère	Option 1	Option 2	Option 3
Réversibilité	Totale: aucun engagement.	Nulle: 8 postes et un bail, huit ans d'amortissement.	Bonne: préavis de douze mois.
Espérance de marge	Faible (CHF 354 000), plafonnée par la capacité: dans le scénario haut, 1 600 des 2 400 interventions sont refusées, et ces clients iront ailleurs.	Moyenne (CHF 262 000) avec une perte de CHF 710 000 dans le scénario bas: le site doit à lui seul écouler 1 389 interventions par an, soit 58 % du scénario haut, avant de rapporter un franc.	La meilleure (CHF 592 000), et positive dans les deux scénarios.
Cohérence avec la priorité médicale	Neutre en ressources, mais elle demande davantage à un site dont les CHF 0,74 million d'écart sur charges suggèrent qu'il sature déjà.	Mauvaise: 8 recrutements et un projet immobilier absorbent la capacité de recrutement et le temps de direction dont le médical a besoin.	Bonne: quelques jours de direction pour négocier et piloter le contrat.
Maîtrise de la relation et de l'accréditation	Totale.	Totale, et renforcée par une présence alémanique.	Point faible: le certificat porte le nom du partenaire, qui apprend le métier et les clients d'Alpina.

Trois calculs départagent les options mieux que la grille.

Le seuil propre de l'option 2. Le laboratoire de Zurich doit couvrir CHF 1 250 000 de charges fixes à CHF 900 de marge par intervention: il lui faut $1250 000/900 = 1389$ interventions par an rien que pour atteindre l'équilibre, soit 58 % du scénario haut et plus du double du scénario bas. Le risque n'est pas l'investissement de CHF 2,4 millions, qui ne représente que 37,2 % de l'EBIT annuel: c'est la structure de charges fixes qu'il installe pour huit ans.

Le seuil d'indifférence entre les options 2 et 3. L'option 2 ne l'emporte que si $900 q - 1250000 > 400 q - 80000$ , soit $q > 2340$ interventions par an. Or le scénario le plus favorable du cas est de 2 400 interventions: l'option 2 ne bat l'option 3 que dans une bande de 2,5 % au-dessus d'un scénario déjà optimiste. Le laboratoire de Zurich est un pari sans marge d'erreur.

La probabilité de bascule. En notant $p$ la probabilité du scénario haut, l'espérance de l'option 2 dépasse celle de l'option 3 seulement si $p > 29/30$ , soit 96,7 %. Pour préférer l'option 2, il faudrait être quasiment certain du scénario favorable — ce que le cas ne permet à personne d'être.

Les critères du chapitre 7 confirment et nuancent: le critère du maximin retient l'option 1 (le moins mauvais pire cas, CHF +270 000); le maximax retient l'option 2; l'espérance, le critère de Laplace et le critère du regret minimax retiennent tous trois l'option 3 (regret maximal de CHF 110 000 seulement, contre CHF 980 000 pour l'option 2). Quatre critères sur cinq désignent la même option, et le cinquième désigne une option dominée en espérance dès que la probabilité du scénario haut dépasse 19 %.

4. Recommandation

Alpina confie la couverture alémanique à un laboratoire partenaire accrédité (option 3) pour vingt-quatre mois, sous contrat borné, et inscrit dès aujourd'hui le seuil qui déclencherait l'ouverture d'un site propre.

Trois raisons, dans l'ordre de leur poids.

Elle gagne dans les deux scénarios et offre la meilleure espérance (CHF 592 000). L'option 2 exige une quasi-certitude (96,7 %) que personne ne peut justifier; l'option 1 refuse les deux tiers de la demande dans le scénario haut, et elle la reporte sur un site dont l'écart sur charges de 2024 indique qu'il sature déjà.
Elle préserve la ressource rare au bon endroit. Les huit recrutements de l'option 2 mobiliseraient la capacité de recrutement et le temps de direction au moment précis où le domaine médical, en retard de 15,0 % sur son budget, a besoin des deux. Le mini-calcul du domaine médical le montre: atteindre 45 % à productivité commerciale constante demanderait environ huit vendeurs supplémentaires, CHF 1,28 million par an, soit 19,8 % de l'EBIT. On ne peut pas faire les deux.
Elle est réversible, ce qui est la propriété décisive quand l'incertitude porte sur la demande elle-même et qu'aucune donnée de marché ne l'éclaire.

Ce qui me ferait changer d'avis, et qui doit être écrit dans la décision: si le volume alémanique dépasse 2 340 interventions par an pendant deux exercices consécutifs, le calcul s'inverse et Alpina doit internaliser. Ce seuil est connu, chiffré et daté aujourd'hui, avant que les positions des uns et des autres ne se figent — c'est précisément ce qui distingue une décision par étapes d'un renoncement.

Sur la question stratégique de fond, et bien qu'elle dépasse la question posée: le comité doit constater que l'objectif de 45 % n'a pas de chiffrage partagé — il exige 8,4 %, 13,8 % ou 18,2 % de croissance annuelle du médical selon l'hypothèse retenue sur les autres domaines — et le faire trancher par le conseil d'administration avant le prochain budget. Sans cela, le portefeuille continuera de dériver vers les services parce que c'est là que la croissance est facile.

5. Mise en œuvre, indicateurs et risques

Plan d'action.

Échéance	Action	Responsable	Livrable
Février 2025	Sélection de deux laboratoires accrédités alémaniques et appel d'offres	Responsable du domaine services	Deux offres comparables
Mars 2025	Négociation et signature du contrat de 24 mois, clauses de protection comprises	Direction générale et juriste externe	Contrat signé
Avril 2025	Mise en service: procédure d'ordonnancement commune, formation de deux techniciens du partenaire aux méthodes Alpina	Responsable du domaine services	Procédure validée
Juin 2025	Décision sur le renforcement de l'équipe commerciale médicale, financée par la marge dégagée	Direction générale	Budget de recrutement arbitré
Janvier 2026 et janvier 2027	Revue du seuil de bascule à 2 340 interventions	Comité de direction	Décision d'internaliser ou de reconduire

Ressources. Aucun investissement. CHF 80 000 de charges fixes annuelles et environ dix jours de direction pour la négociation, puis deux jours par trimestre de pilotage. Le point de vigilance n'est pas financier: c'est que ces dix jours ne soient pas pris sur le dossier médical.

Indicateurs, mesurés trimestriellement, avec leur cible datée:

Indicateur	Nature	Cible
Interventions alémaniques facturées	avancé, volume	1 200 la première année
Marge par intervention sous-traitée	résultat	CHF 400 au minimum
Délai moyen d'intervention en Suisse alémanique	avancé, qualité	inférieur à cinq jours ouvrables
Taux de renouvellement des contrats alémaniques	résultat	85 % à 24 mois
Part du médical dans le chiffre d'affaires	résultat, stratégique	ne pas descendre sous 30,0 %

Le dernier indicateur est celui qui relie la décision au problème principal, et c'est celui qu'un tableau de bord ordinaire omettrait.

Risques et parades.

Risque	Déclencheur	Coût	Parade
Le partenaire capte la relation client et l'accréditation devient sa force, non la nôtre	Renouvellements négociés directement par le partenaire	Perte durable de la seule ressource difficilement imitable d'Alpina	Contrat au nom d'Alpina, données de mesure propriété d'Alpina, clause de non-sollicitation, mention d'Alpina sur chaque rapport, visite annuelle d'un ingénieur d'Yverdon chez chaque client
Qualité non conforme sous une accréditation tierce	Réclamation ou non-conformité constatée	Atteinte à la réputation, qui est l'actif principal du domaine	Audit d'entrée, procédure commune, échantillonnage de 10 % des rapports par le laboratoire d'Yverdon
Le seuil de bascule reste lettre morte	Aucune revue conduite en janvier 2026	Perte de l'option d'internalisation	Seuil inscrit dans la décision du comité et porté à l'ordre du jour du budget
La demande dépasse la capacité du partenaire	Délais supérieurs à cinq jours	Retour de la perte d'affaires	Deuxième partenaire pré-qualifié dès la première année

Annexe de calcul

A. Écarts budgétaires 2024. Capteurs: $34, 0 - 34, 0 = 0$ . Médical: $20, 4 - 24, 0 = - 3, 6$ , soit $- 3, 6/24, 0 = - 15, 0 %$ . Étalonnage: $13, 6 - 12, 0 = + 1, 6$ , soit $+ 13, 3 %$ . Global: $68, 0 - 70, 0 = - 2, 0$ , soit $- 2, 9 %$ . Contrôle: $34, 0 + 20, 4 + 13, 6 = 68, 0$ et $34, 0 + 24, 0 + 12, 0 = 70, 0$ .

B. Domaine services. Marge unitaire $2000 - 1200 = 800$ , soit $40, 0 %$ du prix. Marge totale $6800 \times 800 = 5440000$ . Résultat standard $5440000 - 3000000 = 2440000$ . Seuil $3000 000/800 = 3750$ interventions, soit $3750 \times 2000 = CHF 7500000$ . Marge de sécurité $(6800 - 3750) /6 800 = 44, 9 %$ . Levier opérationnel standard $5440 000/2 440000 = 2, 23$ . Résultat constaté $13600000 - 11900000 = 1700000$ , soit $740000$ de moins que le standard; rapporté aux 800 interventions supplémentaires, $740 000/800 = CHF 925$ par intervention.

C. Résultats par option. Option 1, capacité 800: haut $800 \times 700 - 150000 = 410000$ ; bas $600 \times 700 - 150000 = 270000$ . Option 2: haut $2400 \times 900 - 1250000 = 910000$ ; bas $600 \times 900 - 1250000 = - 710000$ . Option 3: haut $2400 \times 400 - 80000 = 880000$ ; bas $600 \times 400 - 80000 = 160000$ .

D. Espérances. $E_{1} = 0, 6 \times 410000 + 0, 4 \times 270000 = 354000$ . $E_{2} = 0, 6 \times 910000 + 0, 4 \times (- 710000) = 262000$ . $E_{3} = 0, 6 \times 880000 + 0, 4 \times 160000 = 592000$ .

E. Seuils. Seuil propre de l'option 2: $1250 000/900 = 1388, 9$ , soit 1 389 interventions par an, c'est-à-dire $57, 9 %$ du scénario haut. Indifférence en volume entre 2 et 3: $900 q - 1250000 = 400 q - 80000 \Rightarrow q = 1170 000/500 = 2340$ . Indifférence en probabilité: $1620000 p - 710000 = 720000 p + 160000 \Rightarrow p = 870 000/900 000 = 29/30 \approx 96, 7 %$ . Entre 1 et 3: $p = 11/58 \approx 19, 0 %$ .

F. Regrets (critère de Savage). Meilleur résultat du scénario haut: 910 000 (option 2); du scénario bas: 270 000 (option 1). Regrets maximaux: option 1, $910000 - 410000 = 500000$ ; option 2, $270000 - (- 710000) = 980000$ ; option 3, $max (30000; 110000) = 110000$ . Le minimax regret retient l'option 3.

G. Valeur d'une information parfaite. Avec une information parfaite, on choisirait l'option 2 dans le scénario haut et l'option 1 dans le scénario bas: $0, 6 \times 910000 + 0, 4 \times 270000 = 654000$ . La meilleure espérance sans information est de 592 000. La valeur d'une étude qui lèverait complètement l'incertitude vaut donc $654000 - 592000 = CHF 62000$ — au-delà, l'étude coûte plus qu'elle ne rapporte.

H. Effet de mix. Dans le scénario haut avec l'option 3, services $= (6800 + 2400) \times 2000 = CHF 18, 4$ millions; total $34, 0 + 20, 4 + 18, 4 = 72, 8$ ; part du médical $20, 4/72, 8 = 28, 0 %$ , contre $20, 4/68, 0 = 30, 0 %$ .

Exercice

À partir des données du cas d'entraînement, calculez l'espérance de résultat annuel additionnel de l'option 3 (partenariat), en francs. Rappel: marge de CHF 400 par intervention, charges fixes ajoutées de CHF 80 000, scénario haut de 2 400 interventions avec une probabilité de 0,6 et scénario bas de 600 interventions avec une probabilité de 0,4.

Exercice

Toujours dans le cas d'entraînement, à partir de combien d'interventions alémaniques par an l'option 2 (laboratoire à Zurich, marge de CHF 900 et charges fixes de CHF 1 250 000) devient-elle plus rentable que l'option 3 (marge de CHF 400 et charges fixes de CHF 80 000)?

Un dernier contrôle sur le corrigé lui-même: l'argument qui écarte le laboratoire de Zurich n'est ni le montant de l'investissement — un investissement rentable se finance —, ni l'opposition du directeur financier, qui n'est qu'une opinion rapportée, ni l'étiquette d'activité secondaire accolée à l'étalonnage. C'est un chiffre: l'option n'est préférable que dans une bande de 2,5 % au-dessus du scénario le plus favorable, ce qui reviendrait à parier sur une quasi-certitude que les données du cas ne permettent à personne d'avoir. Un argument décisif se reconnaît à ceci qu'on peut dire à quelle condition il cesserait de valoir.

Références

Johnson G., Whittington R., Scholes K., Stratégique, Pearson. Les chapitres sur l'évaluation des options stratégiques et la conduite d'un diagnostic donnent la grille pertinence – faisabilité – acceptabilité utilisée dans cette annexe, ainsi que de nombreux cas complets avec leur traitement.
Minto B., The Pyramid Principle: Logic in Writing and Thinking, Pearson. L'ouvrage de référence sur la structuration d'une note professionnelle: la réponse d'abord, les arguments ensuite, les faits en soutien, et des titres qui portent un message.
Ellet W., The Case Study Handbook, Harvard Business Review Press. Écrit pour les étudiants qui découvrent la méthode des cas: lecture d'un cas, distinction entre problème et décision, préparation d'une intervention orale.
Robbins S., DeCenzo D., Coulter M., Management: l'essentiel des concepts et pratiques, Pearson. Les cas de fin de chapitre, courts et corrigés, constituent un bon entraînement progressif aux étapes décrites ici.
Mintzberg H., Le manager au quotidien, Eyrolles. Utile comme correctif: rappelle à quoi ressemble réellement le travail d'un dirigeant, et donc pourquoi une recommandation doit tenir compte du temps de direction disponible.
Polycopiés de méthodologie de l'étude de cas des hautes écoles suisses (HEC Lausanne, HES-SO, ZHAW), remis en début de semestre: ils précisent le format, la longueur et le barème attendus dans chaque établissement, qui priment sur toute règle générale donnée ici.