Le management et les managers · Management et organisation

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

définir une organisation par ses quatre attributs — finalité commune, division du travail, coordination délibérée, frontière — et dire pourquoi une entreprise existe plutôt qu'un ensemble de contrats de marché, en mobilisant l'argument des coûts de transaction;
énoncer les quatre fonctions du management issues de Fayol, décrire la boucle qui les relie, et dire précisément ce que cette liste décrit bien et ce qu'elle décrit mal;
restituer les résultats d'observation de Mintzberg sur le travail réel des managers ainsi que ses dix rôles, et juger ce qu'une observation portant sur un très petit nombre de dirigeants peut et ne peut pas établir;
situer les trois niveaux hiérarchiques, expliquer comment la répartition du temps et le mélange des compétences de Katz s'y déplacent, et utiliser un modèle didactique dont vous connaissez les limites;
distinguer efficacité et efficience, calculer des indicateurs simples de performance sur un cas chiffré, et dire pour chacun ce qu'il mesure et ce qu'il laisse hors champ;
discuter l'universalité du management — ce qui se transpose d'un secteur, d'une taille et d'un pays à l'autre et ce qui ne se transpose pas — en tenant compte du contexte suisse;
répondre de façon argumentée à l'objection selon laquelle le management relève du bon sens.

Qu'est-ce qu'une organisation?

Quatre attributs, pas un de moins

Le mot organisation désigne dans le langage courant à peu près tout: une entreprise, un ministère, une association de quartier, un club de football, une manifestation bien préparée. Un cours de management a besoin d'une définition plus étroite, parce que c'est elle qui fixe le domaine sur lequel les modèles de ce cours prétendent dire quelque chose.

Reprenons les quatre attributs un par un, parce que chacun engage un chapitre de ce cours.

La finalité commune est ce que l'organisation cherche à accomplir. Elle n'est ni évidente ni unique: un hôpital soigne, forme, cherche et équilibre un budget; une société anonyme rémunère ses actionnaires, paie ses salaires, sert ses clients et respecte le droit. La finalité est presque toujours plurielle et partiellement conflictuelle, ce qui est le point de départ de l'analyse des parties prenantes (chapitre 3) et de la formulation de la stratégie (chapitres 4 et 5). Le mot «commune» ne signifie pas que tout le monde partage les mêmes buts: il signifie qu'il existe un but déclaré au nom duquel les décisions sont justifiées.

La division du travail est le fait que toutes les personnes ne font pas la même chose. Elle est verticale (qui décide, qui exécute) et horizontale (qui fait quelle partie de la tâche). Elle produit des gains de spécialisation et, mécaniquement, un problème: plus le travail est divisé, plus il faut d'efforts pour le recomposer. C'est l'objet du chapitre 6.

La coordination délibérée est ce qui recompose le travail divisé. Elle n'est pas spontanée: quelqu'un décide, à un moment, que la commande d'un client passera d'abord par le bureau d'études, puis par l'atelier, puis par le laboratoire d'étalonnage. L'adjectif «délibérée» exclut la coordination par les prix, qui est celle du marché: dans une entreprise, l'atelier ne facture pas un prix au bureau d'études pour obtenir un plan, il le reçoit parce que la hiérarchie et les procédures l'ont prévu.

La frontière est ce qui permet de dire qui est dedans et qui est dehors. Elle est juridique (le contrat de travail, les statuts), économique (qui supporte le risque) et sociale (qui se reconnaît comme membre). Elle est aussi de plus en plus floue: un développeur indépendant qui travaille cinq jours par semaine dans les locaux d'une entreprise depuis trois ans est dehors juridiquement et dedans à peu près partout ailleurs. Cette porosité est un problème de management contemporain, pas un détail de vocabulaire.

Alpina Instruments SA: le cas qui traverse ce cours

Tout au long de ces douze chapitres, les calculs et les situations s'appuient sur Alpina Instruments SA, une entreprise fictive. Aucun de ses chiffres ne décrit une société réelle: ils sont construits pour être cohérents d'un chapitre à l'autre et pour permettre de raisonner sérieusement, ce qu'on ne fait pas sans chiffres. Les présenter comme des données d'entreprise serait malhonnête; les remplacer par des formules vagues rendrait le cours inutilisable.

Alpina conçoit, produit et étalonne des instruments de mesure de précision. Fondée en 1978 à Yverdon-les-Bains, c'est une société anonyme dont l'actionnariat familial détient 62 % du capital, le solde étant aux mains d'un fonds de croissance régional. Elle emploie 240 collaborateurs en équivalents plein temps et a réalisé en 2024 un chiffre d'affaires de CHF 68,0 millions, avec une marge EBIT de 9,5 %. Ses effectifs se répartissent ainsi: production 120, recherche et développement 38, ventes et marketing 45, administration et finances 25, direction et support 12 — soit exactement 240. Ses ventes se répartissent entre la Suisse (38 %), l'Union européenne (41 %), l'Amérique du Nord (14 %) et l'Asie (7 %), soit 100 %.

Passez Alpina au crible des quatre attributs. Finalité commune: concevoir et vendre des instruments de mesure fiables, en dégageant une marge qui finance le développement. Division du travail: cinq fonctions, plusieurs dizaines de métiers, une frontière nette entre la R&D et l'atelier. Coordination délibérée: un comité de direction, des procédures de qualité, un système d'information de production, des réunions hebdomadaires. Frontière: 240 contrats de travail, des statuts, un numéro au registre du commerce — et, déjà, un flou, puisque l'entreprise travaille avec des fournisseurs d'usinage jurassiens dont certains ne produisent que pour elle.

Pourquoi des organisations plutôt que des marchés?

Ce dernier point conduit à la question théorique la plus profonde de ce chapitre, et elle est rarement posée dans les cours d'introduction. Si le marché coordonne efficacement des millions d'échanges par les prix, pourquoi existe-t-il des entreprises, c'est-à-dire des îlots où le travail est coordonné par l'autorité et non par les prix? Pourquoi Alpina n'est-elle pas un carnet d'adresses de 240 indépendants qui se facturent mutuellement leurs prestations?

La question a été posée dans ces termes par Ronald Coase en 1937, dans un article intitulé The Nature of the Firm. Sa réponse tient en une phrase: recourir au marché a un coût. Il faut découvrir quels sont les prix pertinents, trouver un partenaire, négocier, rédiger un contrat, se prémunir contre les manquements, contrôler l'exécution, régler les litiges. Ces coûts, qu'on appelle coûts de transaction, s'ajoutent au prix payé. Quand ils dépassent le coût de la coordination interne — encadrement, procédures, systèmes d'information, lenteur des décisions —, il devient moins cher de faire soi-même. L'entreprise existe donc exactement là où l'autorité coordonne à meilleur compte que le prix.

Oliver Williamson a prolongé cette intuition à partir des années 1970 en identifiant ce qui fait grossir les coûts de transaction. Deux hypothèses de comportement d'abord: les agents sont rationnels de façon limitée — ils ne peuvent pas prévoir tous les états futurs du monde, donc les contrats sont nécessairement incomplets — et certains sont opportunistes, c'est-à-dire prêts à exploiter à leur avantage les silences du contrat. Trois caractéristiques de la transaction ensuite: la spécificité des actifs (un investissement qui ne vaut que dans cette relation-là), l'incertitude (sur la demande, sur la technologie, sur le comportement du partenaire) et la fréquence (une transaction répétée mille fois par an n'appelle pas le même dispositif qu'un achat unique).

Théorème 1.1 · Modèle des coûts de transaction (Coase, Williamson)

Soit une activité qu'une organisation peut soit réaliser en interne, soit acheter sur le marché. Notons $C_{int}$ le coût complet de la production interne (salaires, amortissements, locaux, part d'encadrement), $C_{ext}$ le prix d'achat externe et $C_{tr}$ l'ensemble des coûts de transaction associés au recours au marché: recherche et sélection du fournisseur, négociation et rédaction du contrat, contrôle de l'exécution, gestion des litiges, et prime de risque liée à la dépendance. Alors, sous les hypothèses ci-dessous, l'organisation internalise l'activité si

C_{int} \leq C_{ext} + C_{tr} . (1.1)

Hypothèses. (H1) Les décideurs sont rationnels de façon limitée: les contrats sont incomplets, car nul ne peut énumérer à l'avance tous les cas de figure. (H2) Une fraction des partenaires est opportuniste: elle exploitera les silences du contrat si son intérêt le lui commande. (H3) Les deux coûts sont mesurables dans la même unité et comparables sur le même horizon. (H4) La qualité obtenue est identique dans les deux configurations.

Conséquence testable. $C_{tr}$ croît avec la spécificité des actifs, avec l'incertitude et, pour les actifs spécifiques, avec la fréquence de la transaction. On doit donc observer que les activités reposant sur des équipements, des savoir-faire ou des données propres à une relation sont internalisées, tandis que les activités standard, achetées à de nombreux fournisseurs interchangeables, sont externalisées. La frontière de l'entreprise n'est pas arbitraire: elle passe là où l'inégalité (1.1) change de sens.

Portée et limites. Ce modèle explique bien pourquoi Alpina fabrique elle-même ses têtes de mesure — un actif hautement spécifique — et achète ses visseries sur catalogue. Il explique aussi pourquoi l'externalisation d'une fonction très spécifique tourne souvent mal: le fournisseur, une fois installé, se retrouve en situation de monopole bilatéral et renégocie. Quatre limites doivent cependant être posées. D'abord, $C_{tr}$ est très difficile à mesurer: dans la pratique, on l'estime, et l'estimation est influencée par la préférence de celui qui la conduit. Ensuite, le modèle est statique: il compare deux configurations à un instant donné, alors que la spécificité des actifs se construit et se détruit dans le temps. Troisièmement, la sociologie des organisations objecte, avec Michel Crozier, que l'internalisation crée ses propres coûts politiques — jeux de pouvoir, rétention d'information, zones d'incertitude —, que le modèle range dans les «coûts de coordination interne» sans les analyser. Enfin, l'hypothèse d'opportunisme est normativement chargée: des travaux sur la confiance et les relations de long terme, particulièrement pertinents pour le tissu de PME suisses et leurs sous-traitants, montrent que des relations durables abaissent les coûts de transaction sans passer par l'intégration. Le modèle est un bon organisateur de la question «faire ou faire faire»; il ne fournit pas la réponse tout seul.

Exemple 1.1 · Faire ou faire faire: l'étalonnage chez Alpina

Alpina étalonne en interne ses bancs de test. Un prestataire vaudois propose de reprendre cette activité. Les chiffres ci-dessous sont fictifs, cohérents avec le cas mais propres à ce chapitre.

Coût interne annuel. Trois techniciens, coût employeur complet CHF 118 000 chacun, soit $3 \times 118000 = 354000$ CHF. Amortissement des étalons de référence: CHF 62 000. Locaux, énergie et assurance: CHF 24 000. Total:

C_{int} = 354000 + 62000 + 24000 = 440000 CHF par an.

Le laboratoire traite 1 200 étalonnages par an, soit un coût unitaire de $440 000/1 200 = 366, 67$ CHF.

Coût externe direct. Le prestataire facture CHF 290 par étalonnage, soit $290 \times 1200 = 348000$ CHF. L'économie apparente est de $440000 - 348000 = 92000$ CHF, c'est-à-dire 21 % du coût interne. La direction financière s'arrête souvent ici.

Coûts de transaction. Le contrôleur de gestion les estime ainsi, en temps de cadres valorisé et en dépenses directes: négociation et rédaction du contrat annuel, CHF 18 000; audits du prestataire et double contrôle qualité sur un échantillon, CHF 26 000; transport et immobilisation des instruments pendant le trajet, CHF 31 000; prime de renégociation anticipée, parce que le prestataire devra acquérir une connaissance spécifique des instruments Alpina et se trouvera en position de force au deuxième contrat, CHF 25 000. Total:

C_{tr} = 18000 + 26000 + 31000 + 25000 = 100000 CHF par an.

Décision. L'inégalité (1.1) se lit $440000 \leq 348000 + 100000 = 448000$ : elle est vérifiée, donc Alpina garde l'activité. Externaliser coûterait en réalité CHF 8 000 de plus par an, alors que le tableau initial promettait CHF 92 000 d'économie.

Prix d'équivalence. À quel tarif l'externalisation deviendrait-elle indifférente? En résolvant $1200 p + 100000 = 440000$ , on obtient $p = 340 000/1 200 = 283, 33$ CHF. Le prestataire devrait donc descendre au-dessous de CHF 283,33 par étalonnage. La marge de manœuvre est de CHF 6,67 par unité: la décision est serrée, ce qui est l'enseignement principal. Une variation de l'estimation des coûts de transaction de 10 % la renverse. Il faut donc dire à la direction non pas «gardons l'activité», mais «gardons-la, et voici l'estimation dont tout dépend».

Exercice

Une entreprise hésite à externaliser deux activités. L'activité A est le nettoyage des bureaux, offert par une dizaine de prestataires interchangeables. L'activité B est la maintenance d'un logiciel développé sur mesure, dont un seul prestataire connaît le code. Que prédit le modèle des coûts de transaction?

Qu'est-ce que le management?

Une définition, et ce qu'elle engage

Définition · management

Le management est le processus qui consiste à obtenir des résultats par et avec d'autres personnes, en menant à bien quatre activités — planifier, organiser, diriger, contrôler — de manière à la fois efficace (les objectifs sont atteints) et efficiente (les ressources consommées sont les plus faibles possibles pour ce résultat).

Un manager est une personne dont le travail consiste, au moins en partie, à coordonner et à superviser le travail d'autres personnes, afin que les objectifs de l'organisation soient atteints. La définition retient la coordination du travail d'autrui, non le titre: un chef d'atelier qui répartit les tâches de douze personnes est un manager; un ingénieur principal qui ne coordonne personne n'en est pas un, quel que soit son salaire.

Trois mots de cette définition font tout le travail. «Par et avec d'autres personnes»: le manager ne produit pas le résultat, il produit les conditions dans lesquelles d'autres le produisent, ce qui rend sa contribution difficile à mesurer et sa légitimité toujours discutable. «Efficace»: la question du but précède celle des moyens. «Efficient»: à but atteint, un gaspillage reste un gaspillage. Nous reviendrons longuement sur ces deux derniers termes.

Les quatre fonctions et leur origine

La liste des quatre fonctions n'est pas tombée du ciel: elle descend d'un ingénieur français, Henri Fayol, directeur général d'une société minière, qui publia en 1916 Administration industrielle et générale. Fayol y distingue six groupes d'opérations dans l'entreprise — technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et administrative — et soutient que seule la dernière est mal enseignée, alors qu'elle est décisive. Il décompose cette fonction administrative en cinq éléments: prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Les manuels contemporains ont fondu «commander» et «coordonner» dans «diriger», et rebaptisé «prévoir» en «planifier»: c'est ainsi qu'on est passé de cinq à quatre.

Chacune des quatre fonctions produit une sortie identifiable, et cette sortie devient l'entrée de la suivante. Planifier consiste à fixer les objectifs, à établir les priorités et à définir les moyens d'y parvenir: la sortie est un plan et un budget. Organiser consiste à déterminer les tâches à accomplir, qui les accomplit, comment elles sont regroupées et qui rend des comptes à qui: la sortie est une structure, des postes et une allocation de moyens. Diriger consiste à obtenir des personnes qu'elles fassent ce que la situation demande: motiver, communiquer, arbitrer, décider; la sortie est un ensemble de décisions, de consignes et d'équipes engagées. Contrôler consiste à mesurer le résultat, à le comparer à l'objectif et à décider des corrections; la sortie est un constat d'écart et une action corrective.

Figure 1.1. Les quatre fonctions du management: la sortie de chacune est l'entrée de la suivante, et le contrôle referme le cycle par deux boucles distinctes. La boucle courte corrige les moyens et les consignes sans toucher aux objectifs; la boucle longue remet en cause les objectifs et le plan eux-mêmes. Confondre les deux est une erreur de pilotage fréquente, traitée au chapitre 12.

Les deux boucles de rétroaction méritent d'être distinguées avec soin, parce qu'elles n'engagent pas la même autorité. La boucle courte dit: l'objectif est bon, l'exécution dérive, corrigeons les moyens. Elle reste dans le périmètre du manager qui a constaté l'écart. La boucle longue dit: l'exécution est conforme et le résultat reste mauvais, donc l'objectif ou l'analyse qui l'a produit étaient faux. Elle remonte au niveau qui a fixé l'objectif. Une organisation qui ne sait activer que la boucle courte s'épuise à mieux faire la mauvaise chose; une organisation qui remet en cause ses objectifs à chaque écart ne tient aucun cap. Le chapitre 12 donne les critères pour choisir.

Ce que la liste des quatre fonctions décrit bien, et ce qu'elle décrit mal

Il faut dire tout de suite pourquoi cette liste, qui ouvre à peu près tous les manuels, est à la fois indispensable et trompeuse.

Elle décrit bien la logique du travail managérial. Les quatre fonctions forment une décomposition analytique cohérente: on ne peut pas organiser sans savoir vers quoi, ni contrôler sans référence, ni corriger sans avoir mesuré. Elle décrit bien aussi le découpage des responsabilités formelles: l'organigramme, le budget, les objectifs annuels et le reporting d'une entreprise sont construits sur ces quatre catégories, et le Code des obligations lui-même, comme on le verra plus loin, énumère les devoirs du conseil d'administration dans un ordre qui leur ressemble. Elle décrit enfin bien ce qu'un manager doit pouvoir justifier: si l'on vous demande pourquoi votre service existe, la réponse attendue se formule dans ces termes.

Elle décrit mal trois choses. D'abord, elle suggère une séquence temporelle — d'abord planifier, ensuite organiser, ensuite diriger, ensuite contrôler — qui n'existe dans aucune organisation réelle: les quatre fonctions sont exercées simultanément, sur des objets différents, dans la même heure. Ensuite, elle suggère un travail réfléchi, systématique et continu, alors que l'observation directe montre autre chose. Enfin, elle est muette sur le contenu politique du travail managérial: négocier, arbitrer entre des intérêts contradictoires, construire une légitimité, obtenir des ressources contre d'autres services. Ces activités occupent une part considérable des journées et n'apparaissent nulle part dans la liste.

C'est cette deuxième critique qui a été établie empiriquement, et c'est l'objet de la section suivante.

Exercice

Remettez dans l'ordre logique les cinq étapes d'une boucle de contrôle telle qu'elle est présentée à la figure 1.1.

Glissez les éléments pour les mettre dans le bon ordre

Décider de la correction: boucle courte ou boucle longue

Comparer le résultat à l'objectif et calculer l'écart

Fixer l'objectif et le seuil de tolérance

Allouer les moyens et donner les consignes

Mesurer le résultat obtenu

Ce que font réellement les managers

Une observation qui contredit la liste

Au début des années 1970, Henry Mintzberg a fait une chose que personne n'avait faite systématiquement: au lieu de demander aux dirigeants ce qu'ils faisaient, il est allé les regarder. Sa thèse, publiée en 1973 sous le titre The Nature of Managerial Work, repose sur l'observation structurée de cinq directeurs généraux, chacun suivi pendant une semaine complète. L'observateur notait chaque activité, sa durée, son initiateur, son support — courrier, téléphone, réunion programmée, réunion imprévue, tournée — et son objet.

Quatre constats en sont ressortis, et ils contredisent frontalement l'image du planificateur méthodique.

Le travail est fragmenté et bref. Mintzberg rapporte qu'environ la moitié des activités observées duraient moins d'une dizaine de minutes, et qu'une très faible proportion dépassait une heure. Les interruptions sont constantes et, ce qui surprend davantage, souvent provoquées par le dirigeant lui-même, qui interrompt une tâche pour en lancer une autre.

Le travail est varié et discontinu. Une même heure passe d'un problème de qualité à une nomination, d'une visite de client à un litige de personne. Il n'y a pas de progression ordonnée d'un dossier à son terme.

Le dirigeant préfère l'oral. Le téléphone, la réunion et la conversation de couloir l'emportent de très loin sur l'écrit. Ce n'est pas une négligence: l'information verbale arrive plus vite, peut être recoupée par le ton et l'hésitation, et se prête à la négociation. Le revers est qu'elle reste dans la tête du dirigeant, ne s'archive pas et disparaît avec lui — ce qui explique la difficulté chronique de la délégation et de la succession.

Le dirigeant privilégie l'information actuelle, orale et spéculative sur l'information consolidée. La rumeur, le bruit de couloir et le ragot d'un client valent, à ses yeux, mieux qu'un rapport exact d'il y a trois mois, parce qu'ils portent sur des situations encore modifiables.

Les dix rôles

De ses observations, Mintzberg a tiré une description en dix rôles, regroupés en trois familles. Un rôle est un ensemble organisé de comportements attachés à une position: il ne décrit pas une personnalité mais une attente que la position fait peser sur celui qui l'occupe.

Théorème 1.2 · Les dix rôles du manager (Mintzberg)

L'activité managériale peut être décrite exhaustivement par dix rôles, que tout manager exerce simultanément, en proportions variables.

Rôles interpersonnels, qui découlent de l'autorité formelle: symbole (représenter l'unité dans les actes officiels et cérémoniels), leader (recruter, former, motiver, évaluer), agent de liaison (entretenir un réseau de contacts hors de la ligne hiérarchique).

Rôles informationnels, qui découlent de la position centrale que les rôles précédents procurent: observateur actif (rechercher et recevoir l'information sur l'unité et son environnement), diffuseur (transmettre l'information vers les subordonnés), porte-parole (transmettre l'information vers l'extérieur).

Rôles décisionnels, qui découlent de l'information et de l'autorité réunies: entrepreneur (initier et concevoir le changement), régulateur (traiter les perturbations imprévues), répartiteur de ressources (arbitrer l'affectation du temps, de l'argent et des personnes), négociateur (engager l'unité dans des accords).

Hypothèse structurante du modèle. Les trois familles sont ordonnées causalement: l'autorité formelle procure les rôles interpersonnels, qui procurent l'accès à l'information, lequel rend possibles les rôles décisionnels. Un manager privé d'information ne peut pas décider, quelle que soit son autorité formelle — proposition qui a des conséquences pratiques directes sur la conception des postes et des systèmes d'information.

Portée et limites. Ce qu'une observation structurée de cinq directeurs généraux peut établir est précis, et il faut savoir le dire. Elle établit l'existence des phénomènes décrits: la fragmentation, la préférence pour l'oral et les dix rôles ont été effectivement observés, ce n'est pas une conjecture. Elle réfute une description concurrente: l'image du dirigeant qui planifie calmement en début de journée est incompatible avec ce qui a été observé, et une seule contre-observation solide suffit à disqualifier une affirmation universelle. Elle engendre des hypothèses et fournit un vocabulaire descriptif que d'autres peuvent réutiliser.

Ce qu'elle ne peut pas établir est tout aussi précis. Elle ne fournit aucune fréquence généralisable: cinq dirigeants ne sont pas un échantillon représentatif, et rien n'autorise à écrire que «les managers passent X % de leur temps à ceci». Elle n'établit aucune causalité, ni entre les rôles et la performance: on ne sait pas, sur cette base, si un manager qui exerce mieux le rôle d'entrepreneur obtient de meilleurs résultats. Elle ne dit rien de la variation selon le niveau hiérarchique, le secteur, la taille, le pays ou l'époque: les cinq dirigeants observés dirigeaient de grandes organisations nord-américaines, dans un monde sans courrier électronique, sans téléphone portable et sans messagerie instantanée — trois technologies qui ont précisément transformé la fragmentation et la circulation de l'information. Enfin, la classification en dix rôles est une construction de l'observateur: elle est plausible et utile, mais il n'existe pas de procédure indépendante qui prouverait qu'il y a exactement dix rôles plutôt que huit ou quatorze.

Des travaux d'observation ultérieurs, notamment ceux de John Kotter sur les directeurs généraux au début des années 1980 et ceux de Fred Luthans et de ses collègues sur des managers de tous niveaux à la fin de la même décennie, ont retrouvé la fragmentation, la place du réseau relationnel et le poids de l'oral. Ils portent eux aussi sur des effectifs modestes, dans des contextes particuliers. La convergence de plusieurs études indépendantes renforce la confiance; elle ne transforme pas une description en loi.

Figure 1.2. Les dix rôles du manager selon Mintzberg, en trois familles. La lecture est causale de gauche à droite: l'autorité formelle procure les rôles interpersonnels, ceux-ci donnent accès à l'information, et l'information rend les rôles décisionnels possibles. Les gloses sont volontairement courtes — trois ou quatre mots — pour rester lisibles; les définitions complètes sont dans le théorème 1.2.

Exemple 1.2 · Une matinée de directrice des opérations

Voici la matinée, fictive mais construite pour être typique, de la directrice des opérations d'Alpina, un mardi de mars. En regard de chaque séquence, le rôle dominant.

Heure	Activité	Durée	Rôle dominant
7 h 40	Lecture de la messagerie, tri, six réponses brèves	20 min	Observateur actif
8 h 00	Point de production: retard sur une série médicale	25 min	Régulateur
8 h 25	Un chef d'équipe demande un arbitrage sur deux congés	5 min	Répartiteur de ressources
8 h 30	Appel d'un client allemand mécontent d'un délai	15 min	Négociateur
8 h 45	Café avec le responsable R&D, information informelle sur un concurrent	10 min	Agent de liaison
8 h 55	Signature de commandes et d'un certificat d'apprentissage	10 min	Symbole
9 h 05	Entretien annuel avec une technicienne	45 min	Leader
9 h 50	Transmission au comité de direction des chiffres de rebut	15 min	Porte-parole
10 h 05	Réunion du projet d'automatisation du contrôle final	60 min	Entrepreneur
11 h 05	Briefing des chefs d'équipe sur la nouvelle procédure qualité	20 min	Diffuseur

Trois observations. D'abord, les dix rôles apparaissent en trois heures quarante-cinq, soit 225 minutes au total: ils ne sont pas des spécialités, ce sont des facettes. Ensuite, la durée médiane de ces séquences est de 17 minutes et demie et sept d'entre elles durent 20 minutes ou moins: c'est la fragmentation décrite par Mintzberg. Enfin, aucune de ces séquences ne s'appelle «planifier» ni «organiser». Les quatre fonctions ne disparaissent pas pour autant: la réunion de 10 h 05 est de la planification, le briefing de 11 h 05 est de l'organisation, l'arbitrage de 8 h 25 est de l'organisation aussi. Les fonctions sont la grammaire du travail managérial; les rôles en sont le vocabulaire observable.

Exercice

Un article de presse affirme: «Une étude a montré que les managers passent 78 % de leur temps en communication orale.» Vous savez que l'étude invoquée est celle de Mintzberg. Quelle est la critique la plus juste?

Les niveaux hiérarchiques

Trois niveaux, et ce qui change entre eux

Chez Alpina, et ces chiffres sont une hypothèse propre à ce chapitre, cohérente avec les 240 collaborateurs mais non imposée par le cas: six personnes forment le comité de direction (le directeur général et cinq directeurs de département), quatorze responsables de service ou de secteur occupent le niveau intermédiaire, et trente-deux chefs d'équipe et contremaîtres le niveau opérationnel. Cinquante-deux personnes exercent donc une responsabilité d'encadrement, soit environ 22 % de l'effectif, et 188 collaborateurs n'en exercent aucune. Chaque chef d'équipe encadre en moyenne $188/32 \approx 5, 9$ personnes. Le chapitre 6 montrera comment cet éventail de subordination détermine, à effectif donné, le nombre de niveaux hiérarchiques nécessaires — et pourquoi la relation est logarithmique: le nombre de niveaux varie comme $lo g N / lo g s$ , de sorte qu'élargir l'éventail supprime beaucoup de niveaux tant qu'il est étroit et presque plus rien ensuite. C'est le revers de la même relation $N = s^{n}$ , où l'effectif encadré croît de façon exponentielle avec le nombre de niveaux.

Ce qui change d'un niveau à l'autre n'est pas la liste des quatre fonctions: tous les managers planifient, organisent, dirigent et contrôlent. Ce qui change, c'est le poids relatif de chacune, l'horizon temporel et le degré d'abstraction de ce sur quoi elles portent.

Le manager opérationnel planifie la semaine et le poste de travail; le dirigeant planifie l'année et les cinq ans. Le premier organise l'affectation de douze personnes à des machines; le second organise la structure de l'entreprise et la naissance d'un département. Le premier dirige des personnes qu'il voit tous les jours et dont il connaît les enfants; le second dirige principalement par l'intermédiaire d'autres managers, par des signaux et des symboles. Le premier contrôle des quantités produites et des taux de rebut, quotidiennement; le second contrôle des indicateurs agrégés, mensuellement ou trimestriellement.

Il en découle une asymétrie importante: plus on monte, plus la part du temps consacrée à diriger diminue et plus celle consacrée à planifier et à organiser augmente. Ce n'est pas parce que les dirigeants s'intéressent moins aux personnes, mais parce qu'ils ont moins de personnes en contact direct et davantage de décisions structurantes. La contrepartie est brutale: les erreurs d'un chef d'équipe se corrigent en une semaine, celles d'un comité de direction en trois ans.

Un modèle didactique du temps et des compétences

L'explorateur ci-dessous permet de faire varier le niveau hiérarchique et la taille de l'organisation et d'observer le déplacement. Avertissement méthodologique, et il est essentiel: la relation entre la position du curseur et les pourcentages affichés est une construction pédagogique de ce cours, pas une mesure. Aucune étude publiée ne fournit une fonction qui transformerait un niveau hiérarchique en pourcentage de journée. Ce que la littérature soutient, ce sont les directions intégrées au modèle: planifier et organiser pèsent davantage quand on monte; diriger pèse moins; et la croissance de la taille, en formalisant les procédures, déplace du temps de la direction vers l'organisation et le contrôle. Les nombres rendent ces directions visibles et arithmétiquement cohérentes; ils ne doivent jamais être cités comme des résultats.

Deux invariants sont garantis par construction et affichés à l'écran: les quatre parts somment toujours à 100 %,

p_{planifier} + p_{organiser} + p_{diriger} + p_{contr \overset{o}{ˆ} ler} = 100 %, (1.2)

et les trois compétences de la section suivante somment elles aussi à 100 %. L'arrondi affiché utilise la méthode des plus forts restes, précisément pour que la somme des entiers affichés reste exactement 100 et non 99 ou 101.

Le temps du manager selon le niveau et la taille

Modèle didactique, construit pour ce cours: aucune étude ne relie la position d'un curseur à un pourcentage de journée. Seules les tendances sont fondées — planifier et organiser pèsent davantage quand on monte, diriger pèse moins, et la taille déplace du temps vers l'organisation et le contrôle. Les quatre parts somment toujours à 100 %.

Niveau hiérarchiqueintermédiaire

Taille de l'organisation240collaborateurs

Planifier

17 %

Organiser

37 %

Diriger

31 %

Contrôler

15 %

Somme des quatre parts

100 %

Rôle dominant

Diffuseur — informationnel

Compétence la plus sollicitée

Humaines

Somme des trois compétences

100 %

Déplacez d'abord le curseur de niveau en laissant la taille à 240 collaborateurs, l'effectif d'Alpina. Vous voyez la barre «Diriger» se rétracter et les barres «Organiser» et «Planifier» s'allonger. Déplacez ensuite le curseur de taille en laissant le niveau fixe: la barre «Diriger» se rétracte de nouveau, mais cette fois au profit de l'organisation et du contrôle — c'est l'effet de la formalisation. Observez enfin ce qui ne bouge pas: le poids de la compétence humaine reste à 40 % quel que soit le niveau. C'est le cœur du modèle de Katz, auquel nous arrivons.

Exercice

Un responsable de service déclare consacrer 18 % de son temps à planifier, 33 % à organiser et 13 % à contrôler. Quelle part reste-t-il nécessairement pour diriger, en pourcentage?

Les compétences du manager

Techniques, humaines, conceptuelles

En 1955, Robert Katz publiait dans la Harvard Business Review un article intitulé Skills of an Effective Administrator, dont la thèse principale était polémique à l'époque: on ne devrait pas sélectionner les dirigeants sur leurs traits de personnalité, parce que les traits ne s'enseignent pas, mais sur leurs compétences, parce que les compétences s'acquièrent. Il en distingue trois.

Définition · compétences managériales (Katz)

Les compétences techniques sont la maîtrise des méthodes, des procédés et des outils propres à un métier: lire un plan mécanique, boucler un exercice comptable, programmer une machine à commande numérique, conduire un étalonnage.

Les compétences humaines sont la capacité de travailler avec et par l'intermédiaire d'autres personnes: écouter, motiver, communiquer, gérer un conflit, conduire un entretien difficile, construire une équipe.

Les compétences conceptuelles sont la capacité de traiter l'organisation comme un tout, de saisir les relations entre ses parties, d'analyser une situation abstraite et complexe et d'anticiper les conséquences indirectes d'une décision: comprendre que porter les instruments médicaux à 45 % du chiffre d'affaires touchera le recrutement, la trésorerie, la structure et la culture.

Théorème 1.3 · Modèle des compétences de Katz

Les trois compétences sont nécessaires à tous les niveaux, mais leur poids relatif varie systématiquement avec le niveau hiérarchique:

la compétence technique est décisive au niveau opérationnel et décroît quand on monte, parce que le manager cesse progressivement de faire pour faire faire;
la compétence conceptuelle est marginale au niveau opérationnel et devient décisive au sommet, parce que les décisions y portent sur des ensembles et sur des horizons longs;
la compétence humaine conserve un poids à peu près constant à tous les niveaux, parce que la définition même du management — obtenir des résultats par et avec d'autres — ne change pas selon l'étage.

Hypothèses. (H1) Les trois catégories sont exhaustives et suffisamment distinctes pour être discutées séparément. (H2) Les compétences sont acquises par la formation et par l'expérience, non données par la naissance. (H3) Le profil requis dépend du poste, non de la personne qui l'occupe.

Conséquence pratique. Une promotion d'un niveau au suivant ne demande pas «plus de la même chose»: elle demande un mélange différent. C'est la raison structurelle pour laquelle un excellent technicien promu chef d'équipe échoue si souvent — non par incompétence, mais parce que la compétence qui lui a valu la promotion cesse d'être celle qui est requise.

Portée et limites. Le modèle de Katz est un cadre normatif et pédagogique, pas un résultat de mesure, et l'article de 1955 ne prétendait pas autre chose: c'est un essai argumenté par l'expérience de conseil de son auteur, non une étude empirique avec échantillon, instrument et test. Trois réserves doivent l'accompagner. Premièrement, les proportions ne sont pas mesurées: la figure 1.3 ci-dessous les schématise pour rendre la tendance visible, et le dit explicitement. Deuxièmement, la frontière entre les trois catégories est poreuse: convaincre un comité de direction d'adopter une architecture technique mobilise simultanément les trois. Troisièmement, la décroissance de la compétence technique est contestable dans plusieurs secteurs: dans une PME industrielle de 240 personnes, un directeur général incapable de comprendre une spécification d'instrument perd toute crédibilité auprès de la R&D, et l'on observe dans les entreprises technologiques une exigence technique qui remonte jusqu'au sommet. Le modèle décrit correctement une tendance moyenne, pas une loi. Sa valeur principale est prescriptive: il dit ce qu'il faut apprendre avant d'être promu, ce qui est déjà beaucoup.

Figure 1.3. Poids relatif des trois compétences de Katz selon le niveau hiérarchique. Les largeurs des bandes sont strictement proportionnelles aux pourcentages affichés, et les trois pourcentages de chaque ligne somment à 100 % — cette égalité est vérifiée dans le code de la figure. Les pourcentages eux-mêmes sont une schématisation didactique: ils illustrent la tendance argumentée par Katz en 1955, ils ne reproduisent aucune mesure.

Le piège de la promotion

La conséquence pratique du modèle mérite un développement, parce qu'elle explique un phénomène que vous rencontrerez tous.

Une organisation promeut naturellement ses meilleurs exécutants: c'est juste, c'est lisible et cela récompense la performance observée. Mais le poste visé demande un autre mélange de compétences. La meilleure régleuse de l'atelier d'Alpina, promue cheffe d'équipe, découvre que sa valeur ne se mesure plus à ce qu'elle règle mais à ce que douze personnes règlent; que la moitié de son temps part en conversations qui ne produisent rien de visible; qu'elle doit évaluer d'anciens collègues. La tentation constante sera de retourner à la machine, où elle est excellente et où le résultat est immédiat — au prix de l'abandon du rôle de leader, qui est précisément celui pour lequel elle a été promue.

Efficacité et efficience

Deux questions différentes

Les deux notions sont indépendantes, ce qui produit quatre situations et non deux. On peut être efficace et efficient: l'objectif est atteint avec des moyens sobres, c'est la situation recherchée. On peut être efficace et inefficient: l'objectif est atteint à un coût déraisonnable — la commande est livrée à temps parce qu'on a payé trois week-ends d'heures supplémentaires et un transport aérien. On peut être efficient et inefficace: on produit au meilleur coût du marché des instruments que personne n'achète plus, ce qui est la forme la plus dangereuse d'échec parce que tous les indicateurs internes sont au vert. On peut enfin être ni l'un ni l'autre, situation qui ne dure pas longtemps.

Mesurer la performance: quatre indicateurs et ce qui leur échappe

Exemple 1.3 · Quatre indicateurs de performance chez Alpina (2024)

Tous les chiffres ci-dessous sont ceux du cas fictif Alpina Instruments SA.

Productivité apparente du travail. Chiffre d'affaires par collaborateur:

\frac{68 000 000}{240} = 283333, 33 \approx 283000 CHF par \overset{e}{ˊ} quivalent plein temps.

Rentabilité opérationnelle. La marge EBIT vaut 9,5 %, donc

EBIT = 68000000 \times 0, 095 = 6460000 CHF,

soit $6460 000/240 = 26916, 67 \approx 26900$ CHF de résultat opérationnel par collaborateur.

Efficacité budgétaire. Le chiffre d'affaires budgété était de CHF 70,0 millions. Le taux d'atteinte de l'objectif vaut

\frac{68 , 0}{70 , 0} = 0, 9714 = 97, 1 %,

soit un écart de $- 2, 0$ million de francs, c'est-à-dire $- 2, 9 %$ par rapport au budget.

Structure de l'activité. Les trois domaines d'activité pèsent 34,0, 20,4 et 13,6 millions, soit 50 %, 30 % et 20 % d'un total de 68,0 millions — la décomposition boucle exactement.

Ce que chaque indicateur mesure, et ce qu'il manque. Le chiffre d'affaires par collaborateur mesure la valeur vendue par tête, rien de plus. Il monte mécaniquement si l'entreprise externalise une partie de sa production, puisque le dénominateur baisse sans que le numérateur bouge: il mesure donc autant le degré d'intégration verticale que la productivité réelle. Il monte aussi si les prix montent sans qu'un seul instrument supplémentaire sorte de l'atelier. Il ne dit rien de la marge: on peut vendre beaucoup et mal.

L'EBIT par collaborateur corrige ce dernier défaut et introduit le coût. Il reste annuel, donc muet sur ce qui a été sacrifié pour l'obtenir: une année de rentabilité obtenue en supprimant la moitié du budget de développement est un excellent EBIT et un mauvais présage. C'est le problème classique de l'indicateur financier, dont le chapitre 12 tirera l'argument en faveur d'indicateurs avancés.

Le taux d'atteinte du budget mesure l'efficacité, et rien d'autre. Il vaut exactement ce que vaut l'objectif: un budget fixé trop bas produit une efficacité de 105 % qui ne signifie rien. Un écart de $- 2, 9 %$ n'est d'ailleurs pas interprétable sans sa décomposition en effet volume, effet prix et effet mix — ce que fait le chapitre 12.

Aucun des quatre ne mesure la qualité (taux de rebut, retours en garantie, incertitude de mesure des instruments livrés), la satisfaction (des clients, des collaborateurs, mesurée par des questionnaires dont le chapitre 12 discute la validité), ni la durabilité (consommation d'énergie, rotation du personnel, obsolescence de la base installée, dépendance à un client unique). Une organisation se pilote avec au moins ces quatre familles d'indicateurs, sans quoi elle optimise ce qu'elle sait compter.

Exercice

Sur la base des chiffres d'Alpina pour 2024 — chiffre d'affaires CHF 68,0 millions, marge EBIT 9,5 %, 240 collaborateurs en équivalents plein temps — quel est le résultat opérationnel (EBIT) par collaborateur, en francs?

L'universalité du management

Ce qui se transpose et ce qui ne se transpose pas

Le management est-il une discipline universelle, ou faut-il un management propre à chaque secteur, à chaque taille, à chaque pays? La réponse défendable est intermédiaire, et il vaut la peine de trier.

Se transpose assez bien: la structure des quatre fonctions; la nécessité de fixer des objectifs et de mesurer; la logique de la boucle de contrôle; le fait que la division du travail crée un besoin de coordination; les mécanismes élémentaires de la motivation et de la communication; les biais de décision, qui sont cognitifs avant d'être organisationnels. Un directeur d'hôpital et un directeur d'usine font face au même problème de coordination entre spécialités, et les outils de diagnostic se ressemblent.

Ne se transpose pas: la finalité, donc le critère de performance. Une entreprise vise une rentabilité durable; un hôpital public vise la qualité des soins sous contrainte budgétaire; une association vise l'accomplissement d'une mission avec des bénévoles qu'aucun contrat de travail ne lie. Ne se transposent pas non plus les contraintes juridiques (le droit du travail, le droit des marchés publics, les règles de gouvernance), la nature de la ressource critique (le capital, la compétence rare, le bénévolat, la légitimité politique), ni les sources de légitimité de celui qui décide — un directeur général tient son autorité du conseil d'administration, un chef de service hospitalier autant de sa réputation professionnelle que de sa position.

Trois axes de variation méritent d'être détaillés.

PME contre grand groupe. Dans une entreprise de vingt personnes, le dirigeant fait tout: il vend, il recrute, il vise les factures, il connaît chaque collaborateur. La coordination passe par l'ajustement mutuel et la supervision directe; la formalisation est faible et l'adaptation très rapide. Dans un groupe de vingt mille personnes, le même dirigeant ne rencontre qu'un millième du personnel, la coordination passe par la standardisation des procédures et des résultats, et une décision met des mois à produire ses effets. Transposer sans traduction les outils d'un grand groupe dans une PME est une erreur coûteuse et fréquente: un système d'évaluation à trois cent soixante degrés, dans une équipe de douze personnes qui se voient tous les jours, produit surtout de la méfiance.

Entreprise, administration, association. L'administration publique travaille sous un principe de légalité — elle ne peut faire que ce que la loi l'autorise à faire —, avec des objectifs fixés par le politique, souvent contradictoires, et un budget voté d'avance. Sa performance ne peut pas se mesurer par un résultat net. L'association fonctionne largement avec des bénévoles: le levier salarial disparaît, la motivation intrinsèque et l'adhésion à la mission deviennent la ressource critique, et le pouvoir du dirigeant est plus faible que dans n'importe quelle entreprise. Ces différences ne suppriment pas les quatre fonctions, elles en changent la difficulté relative.

D'un pays à l'autre. Les travaux de Geert Hofstede sur les dimensions culturelles — distance hiérarchique, individualisme, évitement de l'incertitude, entre autres — ont popularisé l'idée que les pratiques de management ne se transposent pas telles quelles. Il faut les manier avec précaution: la base de données initiale provient des salariés d'une seule multinationale, les scores nationaux moyennent d'immenses variations internes, et l'usage qui en est fait glisse souvent vers le stéréotype. Retenez l'avertissement — une pratique de management incorpore des présupposés culturels sur la hiérarchie, le conflit et le temps — et laissez de côté les classements au point près. Le chapitre 11 y revient en détail.

Le contexte suisse

Trois traits du contexte suisse ont des conséquences managériales directes.

Un tissu de PME. Selon la statistique structurelle des entreprises de l'Office fédéral de la statistique, plus de 99 % des entreprises suisses comptent moins de 250 employés, et la grande majorité d'entre elles en comptent moins de dix. Ces entreprises emploient environ deux tiers des personnes actives. Vérifiez ces ordres de grandeur dans l'édition la plus récente de la statistique avant de les citer: ils sont révisés chaque année. La conséquence pour ce cours est qu'un étudiant suisse a beaucoup plus de chances de travailler dans une organisation de type Alpina — deux cent quarante personnes, un comité de direction de six membres, un actionnariat familial — que dans une multinationale, et que les modèles conçus pour les grandes structures doivent être traduits avant d'être appliqués.

La formation duale. Le système suisse de formation professionnelle conduit une large majorité des jeunes — de l'ordre de deux tiers d'une classe d'âge selon les statistiques de la formation — vers un apprentissage en entreprise combiné à l'école professionnelle. Trois conséquences managériales: l'entreprise est un lieu de formation avec des obligations légales et un formateur désigné, ce qui est une charge d'encadrement réelle; une partie du capital de compétences se construit dans l'entreprise et lui est spécifique, ce qui déplace l'arbitrage du théorème 1.1 vers l'internalisation; et la hiérarchie entre les voies académique et professionnelle est plus plate qu'ailleurs, ce qui change la légitimité d'un contremaître.

Le partenariat social. Depuis la convention de 1937 dans l'industrie des machines, dite «paix du travail», les relations collectives suisses reposent largement sur la négociation entre associations patronales et syndicats, secteur par secteur, plutôt que sur la loi ou sur le conflit ouvert. Il n'existe pas de salaire minimum fédéral; les conventions collectives de travail en fixent dans de nombreuses branches, et quelques cantons en ont introduit un. La loi fédérale sur la participation organise l'information et la consultation des travailleurs dans certaines matières. Pour un manager, la conséquence pratique est qu'un changement d'organisation important ne se décide pas seulement en interne: il s'annonce, il se négocie et il s'inscrit dans un cadre conventionnel. Le chapitre 11 en tire les conséquences sur la conduite du changement.

Exemple 1.4 · Le même problème dans trois organisations

Une même situation — l'absentéisme a fortement augmenté dans une unité — se traite différemment selon l'organisation, sans que les quatre fonctions changent.

Chez Alpina (PME industrielle). Le chef d'atelier constate l'écart (contrôler), reçoit individuellement les personnes concernées (diriger), découvre que la cause principale est un nouveau plan de rotation d'équipes décidé six mois plus tôt, réaffecte les horaires (organiser) et revoit l'hypothèse de capacité qui avait justifié la rotation (planifier, boucle longue). Décision prise en trois semaines; le dirigeant peut l'autoriser seul, sous réserve de consultation si une convention collective l'exige.

Dans un hôpital public. Le même constat déclenche une analyse par la direction des soins, mais la modification des horaires touche à la sécurité des patients, à des normes de dotation, au statut du personnel et à des accords avec plusieurs syndicats. La fonction «organiser» passe par une négociation formelle; l'horizon est de six à douze mois; et le critère de succès n'est pas le coût mais la continuité des soins.

Dans une association sportive. Les «absents» sont des bénévoles qu'aucune sanction ne peut atteindre. La fonction «diriger» ne peut s'appuyer ni sur la rémunération ni sur l'autorité hiérarchique, mais uniquement sur l'adhésion à la mission, la reconnaissance et la qualité du lien social. La fonction «contrôler» elle-même devient délicate: mesurer la présence des bénévoles peut suffire à les faire fuir.

Les quatre fonctions sont partout; ce sont leur difficulté relative, leur horizon et leurs instruments qui changent. C'est exactement le sens qu'il faut donner à «le management est universel».

Exercice

Un consultant propose à Alpina, PME de 240 personnes, de déployer le système d'évaluation de la performance d'un groupe pharmaceutique de 90 000 salariés: quatre entretiens annuels, classement forcé des collaborateurs en cinq catégories, outil informatique dédié. Quelle objection est la mieux fondée?

Management et éthique: une première approche

Les quatre fonctions décrivent un pouvoir: planifier, c'est décider pour d'autres; organiser, c'est attribuer des places; diriger, c'est infléchir des comportements; contrôler, c'est surveiller. Un cours qui présenterait ces activités comme purement techniques passerait à côté de leur nature. Toute décision de management répartit des avantages et des charges entre des personnes qui n'ont pas le même pouvoir de s'y opposer, ce qui la rend justiciable d'un examen éthique — et pas seulement d'un examen juridique.

Trois distinctions suffisent pour commencer. Le légal est ce que le droit autorise; l'éthique est ce qui est défendable au regard de principes; le rentable est ce qui accroît le résultat. Les trois ne coïncident pas: délocaliser une production est légal, souvent rentable, et pose une question éthique envers des collaborateurs de longue date; respecter scrupuleusement un contrat en profitant d'une clause que le partenaire n'avait pas comprise est légal et discutable.

Code des obligations: les attributions intransmissibles du conseil d'administration (art. 716a CO)

Le droit suisse des sociétés anonymes énumère les attributions que le conseil d'administration ne peut ni déléguer ni aliéner. Elles comprennent notamment: exercer la haute direction de la société et donner les instructions nécessaires; fixer l'organisation; fixer les principes de la comptabilité, du contrôle financier et du plan financier lorsque celui-ci est nécessaire à la gestion; nommer et révoquer les personnes chargées de la gestion et de la représentation; exercer la haute surveillance sur ces personnes, notamment en ce qui concerne le respect de la loi, des statuts, des règlements et des instructions données; établir le rapport de gestion; préparer l'assemblée générale et exécuter ses décisions; et aviser le juge en cas de surendettement.

Deux enseignements pour ce chapitre. D'abord, cette liste légale recoupe les quatre fonctions: haute direction et plan financier relèvent de planifier, l'organisation d'organiser, la nomination des dirigeants de diriger, la haute surveillance et le rapport de gestion de contrôler. Ensuite, ces devoirs sont personnels et non délégables: en droit suisse, la responsabilité du contrôle ne s'externalise pas plus que celle de l'organisation.

Ce cours consacre le chapitre 3 aux parties prenantes, à la responsabilité sociale de l'entreprise et à l'éthique des décisions: on y verra les grilles d'analyse disponibles, ce qu'elles permettent de trancher et ce qu'elles laissent ouvert. Retenez ici seulement que la question éthique n'est pas un supplément d'âme ajouté après la décision: elle est un critère de décision parmi d'autres, et elle se pose au moment où l'on planifie, pas au moment où l'on communique.

Pourquoi étudier le management, si c'est du bon sens?

L'objection

L'objection est sérieuse et vous l'entendrez souvent: diriger une équipe ne s'apprend pas dans les livres, cela relève de l'expérience et du bon sens; les modèles enseignés à l'université énoncent laborieusement des évidences. Elle mérite une réponse argumentée plutôt qu'un haussement d'épaules, parce qu'elle contient une part de vrai — beaucoup d'énoncés du management paraissent évidents une fois formulés.

La réponse: le bon sens se contredit lui-même

Le problème du bon sens n'est pas qu'il soit faux. C'est qu'il fournit, pour presque toute situation, deux maximes opposées, chacune convaincante, sans fournir le critère qui dirait laquelle s'applique. Faites l'épreuve.

Situation de management	Une maxime de bon sens	Et son contraire, tout aussi évident
Composer une équipe de projet	«Qui se ressemble s'assemble»	«Les contraires s'attirent»
Décider à plusieurs	«Deux avis valent mieux qu'un»	«Trop de cuisiniers gâtent la sauce»
Lancer un nouveau produit	«Rien ne sert de courir, il faut partir à point»	«Il faut battre le fer pendant qu'il est chaud»
Déléguer une tâche délicate	«Il faut savoir déléguer pour faire grandir»	«On n'est jamais si bien servi que par soi-même»
Distance du chef à son équipe	«On ne dirige bien que ceux que l'on connaît»	«La familiarité nuit à l'autorité»

Chacune de ces dix maximes est défendable. Aucune n'indique ses conditions d'application. Et c'est là le point: une proposition qui n'exclut rien n'explique rien. Si «deux avis valent mieux qu'un» et «trop de cuisiniers gâtent la sauce» sont toutes deux disponibles, alors quel que soit le résultat de votre décision collective, le bon sens l'aura prédit — après coup. Une affirmation compatible avec tous les résultats possibles ne peut pas être fausse, donc elle ne peut rien vous apprendre.

Le rôle d'un cadre explicite est exactement de remplacer ces paires par des propositions conditionnelles, qui disent quand l'une plutôt que l'autre, et qui prennent par là le risque d'être démenties. Reprenons la deuxième ligne. La recherche sur la décision de groupe, que le chapitre 7 détaille, ne dit ni «le groupe décide mieux» ni «le groupe décide moins bien». Elle dit: le groupe surpasse l'individu moyen quand la tâche a une solution démontrable, quand les membres détiennent des informations différentes et indépendantes, et quand la procédure protège l'expression des minorités; il fait pire quand une forte cohésion s'ajoute à un leader qui annonce sa préférence d'entrée de jeu et à une pression de temps — c'est la configuration de la pensée de groupe. Voilà un énoncé qui interdit quelque chose, donc qui peut être testé, donc qui peut vous servir à décider si vous devez réunir six personnes ou trancher seul.

Prenons la cinquième ligne. Le chapitre 9 ne dit pas «il faut être proche» ni «il faut être distant». Il dit que l'efficacité d'un style dépend de la structure de la tâche, du degré d'autonomie des collaborateurs et du pouvoir attaché à la position — et il donne le moyen de qualifier ces trois choses dans une situation donnée. Le bon sens ne survit pas à cette exigence, parce qu'il n'a jamais prétendu la satisfaire.

Deux raisons supplémentaires

Il faut ajouter deux arguments, moins souvent formulés.

Le premier concerne le biais rétrospectif. Une proposition de management paraît évidente après avoir été énoncée, et cette impression est un piège bien documenté par la psychologie du jugement: une fois qu'un résultat est connu, on surestime rétrospectivement la probabilité qu'on lui aurait attribuée avant. La démonstration classique consiste à présenter à des lecteurs des résultats d'enquête ainsi que leur inverse exact: dans les deux cas, la majorité des lecteurs déclare que c'est évident. Paul Lazarsfeld a construit cette démonstration en 1949 à propos d'une grande enquête sur les soldats américains, et elle reste le meilleur antidote à l'objection du bon sens. Si vous trouvez un résultat évident, formulez d'abord son contraire et demandez-vous s'il vous paraîtrait tout aussi évident: s'il l'est, votre impression d'évidence ne vient pas du contenu.

Le second concerne l'alternative réelle. Il n'y a pas de choix entre appliquer une théorie du management et n'en appliquer aucune. Tout manager agit selon une théorie: il a une idée de ce qui motive les gens, de ce qui fait qu'une équipe fonctionne, de ce qu'il faut mesurer. La seule question est de savoir si cette théorie est explicite, discutable et corrigible, ou implicite, jamais formulée et donc jamais réfutable. Un cours de management ne remplace pas l'expérience: il donne à l'expérience les catégories qui permettent d'en tirer des leçons transférables plutôt que des anecdotes. Et, accessoirement, il évite de réapprendre au prix d'une faillite ce que d'autres ont déjà payé.

Exercice

Pourquoi la paire de proverbes «deux avis valent mieux qu'un» et «trop de cuisiniers gâtent la sauce» ne constitue-t-elle pas une connaissance utilisable?

Synthèse

Une organisation se reconnaît à quatre attributs simultanés: une finalité commune, une division du travail, une coordination délibérée et une frontière. Les organisations existent plutôt que des marchés purs parce que le recours au marché a un coût — les coûts de transaction —, qui croît avec la spécificité des actifs, l'incertitude et la fréquence: c'est la réponse de Coase et de Williamson, et elle est opérationnelle, comme le montre le calcul «faire ou faire faire» de l'exemple 1.1.
Le management consiste à obtenir des résultats par et avec d'autres, en planifiant, organisant, dirigeant et contrôlant. Cette liste, héritée de Fayol, décrit correctement la logique et les responsabilités formelles du travail managérial; elle décrit mal sa temporalité réelle et ignore sa dimension politique.
L'observation directe conduite par Mintzberg sur cinq directeurs généraux montre un travail fragmenté, bref, oral et interrompu, et se décrit par dix rôles en trois familles — interpersonnels, informationnels, décisionnels — causalement ordonnées. Ces observations établissent l'existence des phénomènes et réfutent l'image du planificateur méthodique; elles n'établissent ni fréquence de population, ni causalité, ni lien avec la performance.
Les trois niveaux hiérarchiques exercent les quatre mêmes fonctions, avec des poids, des horizons et des degrés d'abstraction différents: diriger recule et planifier-organiser progressent quand on monte. Les compétences de Katz suivent la même logique — la technique décroît, la conceptuelle croît, l'humaine reste également nécessaire à tous les étages —, ce qui explique pourquoi une promotion demande un mélange différent et non davantage de la même chose.
Efficacité et efficience répondent à deux questions distinctes et peuvent s'opposer. Les indicateurs simples — CHF 283 000 de chiffre d'affaires et CHF 26 900 d'EBIT par collaborateur chez Alpina, 97,1 % d'atteinte du budget — mesurent chacun une chose précise et laissent hors champ la qualité, la satisfaction et la durabilité.
Le management est partiellement universel: la grammaire des fonctions se transpose, la finalité et les critères de performance ne se transposent pas. Le contexte suisse — plus de 99 % de PME, formation duale, partenariat social — impose de traduire les outils conçus pour les grands groupes avant de les appliquer.
Étudier le management se justifie parce que le bon sens fournit toujours deux maximes opposées sans dire laquelle s'applique. Un cadre explicite énonce des conditions, prend le risque d'être démenti, et remplace une théorie implicite que tout manager applique de toute façon.

Série d'exercices du chapitre 1

Exercice 1 sur 5

Exercice

Parmi les ensembles suivants, lesquels satisfont les quatre attributs de la définition d'une organisation?

Plusieurs réponses possibles

Problème guidé

Alpina veut porter les instruments médicaux à 45 % du chiffre d'affaires

Alpina Instruments SA (cas fictif) a réalisé en 2024 un chiffre d'affaires de CHF 68,0 millions, réparti en trois domaines d'activité stratégiques: capteurs industriels CHF 34,0 millions, instruments médicaux CHF 20,4 millions, étalonnage et services CHF 13,6 millions. Le directeur général veut porter les instruments médicaux à 45 % du chiffre d'affaires dans cinq ans. Vous êtes chargé de chiffrer ce que cette intention implique, puis d'en tirer les conséquences managériales.

1
La part actuelle du domaine médical
Commencez par établir le point de départ: quelle fraction du chiffre d'affaires 2024 les instruments médicaux représentent-ils?
Exercice
Quelle est la part du domaine «instruments médicaux» dans le chiffre d'affaires 2024, en pourcentage?
%
La cible en francs, à chiffre d'affaires total inchangé
Le rythme de croissance exigé
Ce que cela demande au management

Exercices

Vous pouvez afficher le corrigé directement sous chaque énoncé après avoir cherché la solution.

Exercice 1.1 · Quatre attributs à l'épreuve

Pour chacune des cinq situations suivantes, dites si elle constitue une organisation au sens de la définition du chapitre. Justifiez en examinant explicitement les quatre attributs, et signalez ceux qui sont douteux plutôt que de trancher artificiellement.

Les vingt-huit personnes qui font la queue devant un guichet de La Poste.
Un groupe de six étudiants qui prépare un travail de semestre noté, avec un porte-parole désigné et une répartition des parties.
Une chaîne de six sous-traitants indépendants qui fabriquent successivement les composants d'un même instrument, chacun facturant le suivant.
Une équipe de bénévoles qui organise chaque année un festival de musique, avec un comité, des responsables de secteurs et une billetterie.
Un réseau de vingt médecins indépendants qui partagent un secrétariat, un système de rendez-vous et une garde tournante.

Solution

1. Non. Finalité commune: absente au sens propre — chacun poursuit son propre but, et le fait que ce soit le même but n'en fait pas un but commun. Division du travail: absente. Coordination délibérée: absente; la file est un ordre émergent, pas une coordination décidée. Frontière: floue, on entre et on sort librement. Aucun des quatre attributs n'est clairement satisfait.

2. Oui. Finalité commune: la note collective, explicite. Division du travail: la répartition des parties. Coordination délibérée: le porte-parole et les réunions de suivi. Frontière: les six noms sur la page de garde. C'est une organisation, petite et temporaire, et c'est le bon niveau pour comprendre pourquoi les quatre fonctions existent — ce groupe planifie, organise, se dirige et se contrôle, avec les mêmes difficultés que l'atelier d'Alpina et sans autorité formelle pour les trancher.

3. Non, c'est un marché. Division du travail: présente et même très poussée. Frontière: chaque entreprise a la sienne. Mais la coordination passe par des contrats et des prix, non par l'autorité, et il n'y a pas de finalité commune: chaque sous-traitant maximise son propre résultat. C'est exactement la configuration que le théorème 1.1 oppose à l'organisation. Nuance utile: si l'un des sous-traitants a investi dans un outillage qui ne sert qu'à cette chaîne, la spécificité de l'actif crée une dépendance et l'on observera souvent, en pratique, l'apparition de mécanismes quasi hiérarchiques — contrats de long terme, plans de charge partagés, audits — c'est-à-dire une zone intermédiaire entre le marché et la firme.

4. Oui. Les quatre attributs sont satisfaits: mission du festival, répartition en secteurs, comité qui coordonne, liste des bénévoles accrédités. Particularité managériale déjà signalée à l'exemple 1.4: la fonction «diriger» ne peut pas s'appuyer sur le lien de subordination, ce qui déplace tout le poids sur la motivation intrinsèque et la reconnaissance.

5. Cas limite, et c'est le plus instructif. Finalité commune: partielle — les vingt médecins partagent l'objectif d'assurer une permanence et de réduire leurs coûts administratifs, mais chacun garde sa patientèle et son revenu. Division du travail: elle porte sur les fonctions de support et sur la garde, pas sur l'activité médicale. Coordination délibérée: réelle pour le planning et le secrétariat. Frontière: claire quant à l'adhésion au réseau, floue quant à l'activité. On dira qu'il existe une organisation pour les activités mises en commun et un ensemble d'indépendants pour le reste. La bonne réponse n'est pas oui ou non mais «sur quel périmètre?», et cette question de périmètre est exactement celle de la frontière de la firme.

Exercice 1.2 · Faire ou faire faire: la gestion de la paie

Alpina traite en interne la paie de ses 240 collaborateurs, soit 2 880 bulletins de salaire par an. Les chiffres ci-dessous sont fictifs.

Coût interne: 1,4 équivalent plein temps administratif à CHF 96 000 de coût employeur complet, plus CHF 12 000 de licence logicielle annuelle.

Offre d'une fiduciaire: CHF 34 par bulletin.

Coûts de transaction estimés par le contrôleur: sélection du prestataire et rédaction du contrat, CHF 9 000, non récurrent; interface avec le système de gestion du temps et contrôles mensuels, CHF 22 000 par an; temps de coordination du service des ressources humaines, CHF 11 000 par an.

Calculez le coût interne annuel et le coût par bulletin.
Calculez le coût externe direct annuel et l'économie apparente.
Appliquez l'inégalité (1.1) la première année, puis en régime de croisière. Que recommandez-vous?
Calculez le tarif par bulletin au-dessus duquel l'externalisation cesse d'être avantageuse en régime de croisière.
Comparez le résultat à celui de l'exemple 1.1 sur l'étalonnage. Qu'est-ce qui explique la différence?

Solution

1. Coût interne annuel:

C_{int} = 1, 4 \times 96000 + 12000 = 134400 + 12000 = 146400 CHF.

Par bulletin: $146 400/2 880 = 50, 83$ CHF.

2. Coût externe direct: $34 \times 2880 = 97920$ CHF. Économie apparente: $146400 - 97920 = 48480$ CHF, soit 33 % du coût interne.

3. Première année, les coûts de transaction valent $9000 + 22000 + 11000 = 42000$ CHF:

C_{ext} + C_{tr} = 97920 + 42000 = 139920 < 146400 = C_{int} .

L'inégalité (1.1) n'est pas vérifiée, donc on externalise: le gain vaut $146400 - 139920 = 6480$ CHF dès la première année. En régime de croisière, la charge de sélection et de contractualisation disparaît et $C_{tr} = 33000$ CHF:

C_{ext} + C_{tr} = 97920 + 33000 = 130920, gain = 146400 - 130920 = 15480 CHF par an.

Recommandation: externaliser, en signalant que le gain de la première année est faible et que la décision se justifie par le régime de croisière. Deux réserves à formuler explicitement: l'estimation des coûts d'interface est la plus fragile du calcul, et il faudra prévoir contractuellement la réversibilité, sans quoi Alpina perdra la compétence et se retrouvera captive au renouvellement.

4. On cherche le tarif $p$ tel que $2880 p + 33000 = 146400$ , soit $2880 p = 113400$ et

p = \frac{113 400}{2 880} = 39, 38 CHF par bulletin.

La marge est confortable: le prestataire pourrait augmenter son tarif de $39, 38 - 34 = 5, 38$ CHF, soit près de 16 %, avant que la décision ne se retourne. C'est une différence importante avec l'exemple 1.1, où la marge n'était que de CHF 6,67 sur CHF 290, soit 2,3 %.

5. La différence tient à la spécificité de l'actif. L'étalonnage des bancs de test d'Alpina exige une connaissance des instruments maison, des étalons de référence dédiés et des procédures propres: l'actif est spécifique, l'incertitude est forte, et le prestataire deviendrait rapidement irremplaçable. La paie est au contraire une prestation standard: la législation est la même pour tous, des dizaines de fiduciaires offrent le service, et le changement de prestataire reste possible.

Attention cependant à ne pas lire cette différence dans le niveau des coûts de transaction rapportés au coût externe: il vaut $100 000/348 000 = 28, 7 %$ pour l'étalonnage et $42 000/97 920 = 42, 9 %$ la première année puis $33 000/97 920 = 33, 7 %$ en croisière pour la paie — c'est-à-dire davantage dans le cas que l'on externalise. Le ratio ne tranche rien, et c'est un piège classique. Ce qui tranche est ailleurs, en trois points. La composition: sur les CHF 100 000 de l'étalonnage, CHF 25 000 sont une prime de renégociation, c'est-à-dire le prix de la dépendance; aucun des postes de la paie n'a cette nature. La trajectoire: les coûts de transaction de la paie diminuent une fois la relation installée (42 000 → 33 000), alors que ceux d'un actif spécifique augmentent au fil des contrats, à mesure que le prestataire devient le seul à savoir faire. La robustesse de la décision: la marge sur le prix d'équivalence est de 2,3 % pour l'étalonnage contre 16 % pour la paie — une décision serrée d'un côté, confortable de l'autre. Le modèle de Williamson prédit exactement ce contraste: on externalise le standard, on internalise le spécifique.

Exercice 1.3 · Efficacité, efficience et ce que les ratios cachent

On suppose, en plus des données 2024 d'Alpina, que l'entreprise avait réalisé en 2023 un chiffre d'affaires de CHF 64,5 millions avec 232 collaborateurs en équivalents plein temps. Cette hypothèse est propre à cet exercice.

Calculez le chiffre d'affaires par collaborateur en 2023 et en 2024, ainsi que la progression en pourcentage.
Calculez la croissance du chiffre d'affaires et celle de l'effectif entre les deux exercices. Commentez l'écart avec le résultat de la question 1.
Le budget 2024 s'élevait à CHF 70,0 millions. Calculez le taux d'atteinte de l'objectif et l'écart en pourcentage. S'agit-il d'efficacité ou d'efficience?
La direction souhaite afficher «une productivité en hausse de 1,9 %» dans son rapport annuel. Rédigez trois objections que vous formuleriez en tant que contrôleur de gestion.

Solution

1. En 2023: $64500 000/232 = 278017, 24$ CHF par collaborateur. En 2024: $68000 000/240 = 283333, 33$ CHF. Progression:

\frac{283 333 , 33}{278 017 , 24} - 1 = 0, 0191 = + 1, 91 %.

2. Croissance du chiffre d'affaires: $68, 0/64, 5 - 1 = + 5, 43 %$ . Croissance de l'effectif: $240/232 - 1 = + 3, 45 %$ . Le ratio progresse de 1,91 %, ce qui correspond bien au rapport des deux croissances: $1, 0543/1, 0345 = 1, 0191$ . Autrement dit, la «productivité» ne s'est améliorée que parce que le chiffre d'affaires a crû un peu plus vite que l'effectif — ce qui est une tautologie, pas un diagnostic.

3. Taux d'atteinte: $68, 0/70, 0 = 97, 14 %$ , soit un écart de $- 2, 0$ million, c'est-à-dire $- 2, 9 %$ . C'est une mesure d'efficacité: elle compare un résultat à un objectif. Elle ne dit rien des ressources consommées pour l'obtenir, donc rien de l'efficience.

4. Trois objections défendables.

Première objection: le numérateur n'est pas un volume. Le chiffre d'affaires incorpore les prix. Si Alpina a relevé ses tarifs de 2 % en 2024, la totalité de la «hausse de productivité» s'explique par le prix et pas une seule minute de travail n'a été économisée. Une mesure de productivité honnête exige soit des volumes physiques, soit un chiffre d'affaires déflaté — et, pour une entreprise qui réalise 62 % de son chiffre d'affaires à l'export, il faut en outre neutraliser l'effet de change, sans quoi on mesure le franc et non le travail.

Deuxième objection: le dénominateur dépend du périmètre. Le ratio monte mécaniquement si une activité est externalisée: l'effectif baisse, le chiffre d'affaires ne bouge pas, la «productivité» s'améliore alors que rien n'a changé dans l'efficacité du travail. Il faut donc indiquer si le périmètre est constant entre les deux exercices — question directement liée à l'exercice 1.2.

Troisième objection: l'amplitude est du même ordre que l'incertitude de mesure. Une variation de 1,9 % sur un ratio construit à partir d'équivalents plein temps moyens, eux-mêmes estimés, ne justifie pas une affirmation dans un rapport annuel. Dire «la productivité apparente du travail est stable» serait plus exact. Un contrôleur de gestion qui laisse publier une progression inférieure à la précision de ses propres données prépare la critique qui lui sera adressée l'année suivante, lorsque le même ratio baissera de 1,9 % pour des raisons tout aussi accidentelles.

Exercice 1.4 · Identifier les rôles et les fonctions

Pour chacune des huit séquences suivantes de la journée d'un responsable de production, identifiez le rôle de Mintzberg dominant et la fonction du management concernée. Justifiez brièvement lorsque plusieurs réponses sont défendables.

Il remet un diplôme d'apprentissage lors d'une petite cérémonie à l'atelier.
Il découvre qu'une machine est en panne et réaffecte deux opérateurs dans l'heure.
Il prépare avec le contrôleur de gestion le budget d'investissement de l'année suivante.
Il déjeune avec le responsable production d'une entreprise voisine et échange sur les difficultés de recrutement.
Il présente au comité de direction les taux de rebut du trimestre.
Il mène un entretien de recadrage avec un chef d'équipe.
Il obtient d'un fournisseur, après deux heures de discussion, un délai raccourci contre un engagement de volume.
Il arbitre entre deux services qui demandent tous deux le même technicien à plein temps.

Solution

#	Rôle dominant	Fonction	Commentaire
1	Symbole	Diriger	Acte de représentation; sans contenu décisionnel, mais il produit de la légitimité et transmet ce que l'organisation valorise.
2	Régulateur	Organiser	Perturbation imprévue traitée par une réallocation: c'est la boucle courte de la figure 1.1.
3	Entrepreneur, avec une part de répartiteur de ressources	Planifier	Un budget d'investissement est à la fois une intention de changement et une allocation.
4	Agent de liaison	Observer, donc aucune des quatre en propre	Le réseau externe alimente l'information; la fonction concernée est indirecte, ce qui est précisément la critique adressée à la liste de Fayol.
5	Porte-parole	Contrôler	Transmission d'information vers l'extérieur de son unité, ici vers le haut; l'objet est un résultat comparé à une norme.
6	Leader	Diriger	Motivation, évaluation et correction d'un comportement.
7	Négociateur	Organiser	Engagement de l'unité dans un accord qui modifie l'allocation des moyens.
8	Répartiteur de ressources	Organiser	Arbitrage explicite sur une ressource rare.

Deux remarques de méthode. D'abord, la séquence 4 montre que les dix rôles ne se projettent pas proprement sur les quatre fonctions: une part substantielle du travail observé — l'entretien du réseau, la collecte d'information informelle — n'appartient à aucune des quatre. C'est l'argument central de Mintzberg contre la liste héritée de Fayol, et il ne faut pas le neutraliser en forçant chaque séquence dans une case. Ensuite, plusieurs séquences admettent deux réponses défendables: la 3 relève de l'entrepreneur si l'accent porte sur le projet et du répartiteur si l'accent porte sur l'enveloppe. Un exercice de classification n'a de valeur que si la justification accompagne la réponse.

Exercice 1.5 · Un modèle importé (exercice argumentatif)

Le directeur général d'Alpina revient d'un séminaire. Il y a entendu la présentation d'un groupe industriel allemand de 18 000 personnes qui a supprimé un niveau hiérarchique, instauré des objectifs individuels trimestriels pour tous les collaborateurs, et publié chaque mois un classement des équipes par productivité. Le dirigeant a été impressionné et souhaite transposer le dispositif à Alpina «avant la fin de l'année». Il vous demande une note.

Rédigez cette note en quatre parties: un diagnostic, les options envisageables, une recommandation argumentée, et les limites de votre propre analyse.

Solution

Diagnostic. Trois questions doivent être posées avant toute chose, et la note doit les poser dans cet ordre.

Quel problème le dispositif est-il censé résoudre chez nous? Le groupe allemand a supprimé un niveau parce qu'avec 18 000 personnes et une chaîne hiérarchique longue, l'information mettait des semaines à remonter. Alpina compte 240 collaborateurs et trois niveaux d'encadrement — six dirigeants, quatorze responsables intermédiaires, trente-deux chefs d'équipe. L'information y circule en un jour. Le remède est calibré pour une pathologie que nous n'avons pas; il faut donc d'abord énoncer le problème d'Alpina, s'il existe, indépendamment de la solution entrevue.

Le dispositif est-il transposable? Trois éléments de contexte s'y opposent partiellement. La taille, d'abord: les objectifs individuels trimestriels formalisés remplacent une supervision directe impossible à 18 000; à 240, ils s'ajoutent à une supervision directe qui fonctionne, et consomment du temps d'encadrement sans produire d'information nouvelle — c'est l'argument de contingence du quiz sur le système d'évaluation. Le cadre social, ensuite: un classement mensuel public des équipes touche aux conditions de travail et relève, selon la convention applicable, de l'information et de la consultation des représentants du personnel. La formation duale, enfin: Alpina forme des apprentis, et un classement mensuel par productivité pénalise mécaniquement les équipes qui en accueillent, ce qui découragerait précisément la fonction formatrice dont dépend notre recrutement futur.

Qu'est-ce que le dispositif optimiserait, et au détriment de quoi? Un classement par productivité mesure l'efficience à périmètre et qualité constants. Or Alpina vend de la précision: l'indicateur qui compte est composite — taux de rebut, incertitude de mesure, retours sous garantie, respect des délais. Un classement fondé sur la seule productivité déplacerait l'effort vers la quantité, au moment même où la direction veut porter les instruments médicaux, activité la plus exigeante en qualité, de 30 % à 45 % du chiffre d'affaires.

Options. Quatre options sont ouvertes, pas deux.

Option A: transposer tel quel. Rapide, lisible, aligné sur ce que le dirigeant a vu. Risque élevé de rejet, coût d'encadrement non chiffré, contradiction avec la stratégie médicale, exposition au conflit social.

Option B: ne rien faire. Coût nul, mais laisse sans réponse le problème réel s'il existe, et laisse le dirigeant avec une insatisfaction qui ressortira autrement.

Option C: isoler l'élément qui répond à un problème avéré. Si un problème d'objectifs flous est établi par un diagnostic préalable, retenir la fixation d'objectifs — dont le chapitre 8 montre qu'elle est l'un des leviers de motivation les mieux étayés — à une fréquence annuelle ou semestrielle, au niveau de l'équipe plutôt que de l'individu, et sans classement public.

Option D: expérimenter. Appliquer l'option C à un département pendant six mois, avec des critères de succès définis d'avance et une comparaison avec les autres départements, puis décider.

Recommandation. Je recommande D, précédée d'un diagnostic de trois semaines. Trois arguments. Premièrement, le dispositif importé est une solution en quête de problème: l'engager sans diagnostic revient à activer la boucle courte de la figure 1.1 sur un objectif qui n'a pas été posé. Deuxièmement, l'expérimentation limite le coût d'une erreur à un département et produit l'information qui manque aujourd'hui, alors qu'un déploiement général ne permettra plus de savoir si le dispositif a produit ses effets. Troisièmement, l'expérimentation est compatible avec l'obligation d'information et de consultation, et elle donne aux représentants du personnel un rôle constructif au lieu d'un rôle défensif.

Sur le calendrier, il faut être franc avec le directeur général: «avant la fin de l'année» est un délai de communication, pas un délai de conduite du changement. Proposer un terme réaliste — diagnostic en trois semaines, expérimentation de six mois, décision ensuite — et accepter d'être contredit sur ce point vaut mieux que d'accepter une échéance qu'on ne tiendra pas.

Limites de cette analyse. Quatre, qu'il faut écrire dans la note.

Je n'ai pas chiffré le coût d'encadrement du dispositif: il faudrait estimer le temps de préparation et de conduite des entretiens et le rapporter au temps managérial disponible, ce que la relation (1.2) rappelle être à somme fixe. Je ne dispose d'aucune donnée sur le fonctionnement réel du dispositif chez le groupe allemand: un séminaire présente des succès, jamais des abandons, et je ne sais pas ce que ce groupe a supprimé depuis. Je n'ai pas interrogé les chefs d'équipe, qui sont les premiers concernés et dont l'avis modifierait probablement mon diagnostic. Enfin, mon raisonnement de contingence — «ce qui convient à 18 000 ne convient pas à 240» — est une tendance, pas une loi: il existe des PME où une formalisation accrue a effectivement résolu un problème de flou des responsabilités, et l'expérimentation proposée sert précisément à ne pas trancher cette question par préjugé.

Références

Robbins S. P., DeCenzo D. A. et Coulter M., Management: l'essentiel des concepts et pratiques, Pearson — manuel de référence pour les quatre fonctions, les niveaux hiérarchiques, les compétences et la distinction efficacité-efficience.
Mintzberg H., Le manager au quotidien: les dix rôles du cadre, Éditions d'Organisation (traduction de The Nature of Managerial Work, 1973) — l'étude d'observation dont sont tirés les résultats et les dix rôles de ce chapitre, avec l'exposé de sa méthode.
Fayol H., Administration industrielle et générale, 1916 — la source des cinq éléments devenus les quatre fonctions; à lire pour mesurer la distance entre le texte original et ce que les manuels en ont retenu.
Coase R. H., «The Nature of the Firm», Economica, 1937, et Williamson O. E., Markets and Hierarchies, 1975 — l'origine et le prolongement de l'argument des coûts de transaction du théorème 1.1.
Katz R. L., «Skills of an Effective Administrator», Harvard Business Review, 1955 — l'article fondateur des trois compétences; un essai argumenté, non une étude empirique, ce que sa lecture rend immédiatement manifeste.
Schermerhorn J. R. et al., Principes de management, ERPI — utile pour les compléments sur l'universalité du management et sur la performance des organisations publiques et associatives.

Objectifs du chapitre

Qu'est-ce qu'une organisation?

Quatre attributs, pas un de moins

Alpina Instruments SA: le cas qui traverse ce cours

Pourquoi des organisations plutôt que des marchés?

Qu'est-ce que le management?

Une définition, et ce qu'elle engage

Les quatre fonctions et leur origine

Ce que la liste des quatre fonctions décrit bien, et ce qu'elle décrit mal

Ce que font réellement les managers

Une observation qui contredit la liste

Les dix rôles

Les niveaux hiérarchiques

Trois niveaux, et ce qui change entre eux

Un modèle didactique du temps et des compétences

Le temps du manager selon le niveau et la taille

Les compétences du manager

Techniques, humaines, conceptuelles

Le piège de la promotion

Efficacité et efficience

Deux questions différentes

Mesurer la performance: quatre indicateurs et ce qui leur échappe

L'universalité du management

Ce qui se transpose et ce qui ne se transpose pas

Le contexte suisse

Management et éthique: une première approche

Pourquoi étudier le management, si c'est du bon sens?

L'objection

La réponse: le bon sens se contredit lui-même

Deux raisons supplémentaires

Synthèse

Série d'exercices du chapitre 1

Alpina veut porter les instruments médicaux à 45 % du chiffre d'affaires

La part actuelle du domaine médical

La cible en francs, à chiffre d'affaires total inchangé

Le rythme de croissance exigé

Ce que cela demande au management

Exercices

Références