Théories des organisations

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• situer les grandes écoles de la théorie des organisations dans le temps, et expliquer pour chacune le problème pratique auquel elle répondait;
• exposer l'organisation scientifique du travail et l'administration classique en distinguant ce qu'elles ont réellement produit de ce qu'elles ont coûté;
• présenter la bureaucratie de Weber comme un type idéal au sens méthodologique, et non comme une recommandation, puis en décrire les dysfonctions avec Merton et Crozier;
• exposer les études de Hawthorne comme un cas d'école de fragilité empirique, et distinguer un cadre normatif comme les théories X et Y d'un résultat mesuré;
• appliquer l'approche systémique et la loi de la variété requise d'Ashby à un problème d'organisation concret, en chiffrant la variété;
• discuter les théories de la contingence, de la rationalité limitée et les approches contemporaines, et choisir la théorie pertinente devant un problème donné.

Pourquoi une histoire des théories

Un cours de management pourrait se passer d'histoire. Il suffirait d'exposer les outils qui fonctionnent aujourd'hui et de laisser Taylor aux historiens. Ce chapitre soutient l'inverse, pour deux raisons.

La première est que chaque école répond au problème pratique de son époque. Taylor écrit dans une industrie américaine qui recrute des ouvriers sans qualification ni langue commune, dans des ateliers où personne ne sait combien de temps une tâche devrait prendre. Fayol dirige une compagnie minière qui compte plusieurs milliers de personnes et qu'aucune théorie ne dit comment administrer. Weber observe le passage d'un pouvoir fondé sur la tradition et le charisme à un pouvoir fondé sur des règles, et cherche à en construire le concept. Burns et Stalker étudient des entreprises écossaises de l'après-guerre qui tentent d'entrer dans l'électronique et n'y parviennent pas avec leur organisation d'origine. Vous ne comprenez pas une théorie tant que vous n'avez pas reconstruit la question à laquelle elle répond: sortie de sa question, elle paraît soit évidente, soit absurde.

La seconde raison est que les théories dites dépassées survivent dans les pratiques actuelles, souvent sous d'autres noms. Le chronométrage de Taylor a disparu des discours; la mesure du temps de traitement d'un appel dans un centre de service client, du temps de préparation d'une commande dans un entrepôt logistique, du temps de cycle d'un poste dans une chaîne d'assemblage, elle, n'a jamais été aussi précise, et l'appareil qui la produit est devenu invisible parce qu'il est numérique. La séparation entre ceux qui conçoivent le travail et ceux qui l'exécutent se retrouve à l'identique entre une équipe qui paramètre un logiciel de planification et les collaborateurs dont le logiciel dicte la journée. La bureaucratie wébérienne, que l'on croit condamnée, est le principe de fonctionnement de toute administration publique, de toute banque soumise à la surveillance prudentielle et de tout dispositif de certification ISO. Les relations humaines reviennent chaque fois qu'une entreprise lance une enquête de satisfaction du personnel. Le vocabulaire change plus vite que les pratiques.

Un dernier avertissement avant d'entrer dans le détail. Une théorie des organisations n'est ni une loi physique ni une recette. C'est une manière de découper la réalité qui rend certains faits visibles et en laisse d'autres dans l'ombre. Taylor voit des temps et des mouvements, il ne voit pas des groupes; Mayo voit des groupes, il ne voit pas des rapports de pouvoir; Crozier voit des rapports de pouvoir, il ne voit pas des coûts de transaction. Chacun a raison sur ce qu'il regarde, et le travail du manager consiste à savoir quel découpage mobiliser devant quel problème. C'est la grille proposée en fin de chapitre.

L'organisation scientifique du travail

Le problème de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856–1915) travaille dans la métallurgie américaine, où il passe de manœuvre à ingénieur en chef. Il publie The Principles of Scientific Management en 1911. Le problème qu'il décrit est réel et vérifiable: dans les ateliers de son temps, la manière de faire une tâche est un savoir d'ouvrier, transmis de main en main, différent d'un poste à l'autre, et personne — ni le contremaître ni l'ouvrier — ne sait quelle est la bonne durée d'une opération. Il en résulte ce que Taylor appelle la flânerie systématique: puisque toute augmentation du rendement se traduit historiquement par une baisse du tarif à la pièce, les ouvriers s'entendent pour ne jamais montrer ce qu'ils peuvent produire. Taylor ne l'attribue pas à la paresse mais à un calcul rationnel dans un système où l'effort supplémentaire est puni. Son projet est de sortir de ce jeu par la mesure.

Portée et limites. Sur le plan des résultats, l'OST a produit ce qu'elle promettait: des gains de productivité de grande ampleur dans le travail répétitif, la standardisation des pièces et des gestes, la naissance du bureau des méthodes, et une réduction massive de la durée d'apprentissage d'un poste — un ouvrier non qualifié devient productif en quelques heures, ce qui est exactement ce que cherchait une industrie qui embauchait des migrants par dizaines de milliers. Ses descendants directs sont partout: gammes opératoires, temps standard, mesure du travail, équilibrage de ligne, et jusqu'à la standardisation du travail du lean management japonais, qui reprend l'idée du standard en la confiant à l'équipe plutôt qu'au bureau des méthodes.

Les limites, elles, sont de trois ordres, et elles ne sont pas mineures. D'abord la déqualification: séparer la conception de l'exécution vide le poste de son contenu intellectuel, transforme un métier en une suite de gestes et détruit le savoir accumulé par ceux qui le pratiquent. Ensuite le conflit social: le taylorisme a été combattu par les syndicats américains dès les années 1910 et a fait l'objet d'une enquête d'une commission de la Chambre des représentants; l'usage du chronomètre dans les arsenaux fédéraux a été interdit par le Congrès. Enfin, et c'est le point théorique décisif, l'OST repose sur une hypothèse fausse sur l'être humain au travail: celle d'un individu isolé, purement calculateur, dont la conduite se règle par le tarif. L'école des relations humaines montrera, avec les réserves que nous verrons, que le groupe produit ses propres normes de rendement et qu'elles résistent aux incitations financières. Ajoutons une limite pratique: la méthode ne fonctionne que là où la tâche est répétitive et observable. Appliquée au travail de conception, de service ou de soin, l'étude des temps mesure ce qui est facile à mesurer — la durée — et rend invisible ce qui compte — la qualité de la relation, la justesse du diagnostic, la prévention de l'erreur.

Le salaire à la pièce et son arithmétique

Taylor propose un salaire à la pièce différentiel: un tarif bas tant que le standard n'est pas atteint, un tarif nettement plus élevé dès qu'il l'est. L'idée est de rendre le franchissement du seuil très rentable. Reprenons l'atelier: le standard de 12,8 min/pièce correspond à $60/12,8=4,6875$ pièces par heure. Avec un tarif de CHF 6,50 en deçà du standard et de CHF 7,60 au standard ou au-delà, un monteur qui produit 4,0 pièces/h gagne CHF 26,00 de l'heure, tandis qu'un monteur au standard gagne $4,6875\times 7,60=$ CHF 35,63. Une augmentation de rendement de 17 % se traduit par une augmentation de rémunération de 37 %: la discontinuité est voulue.

Ce dispositif éclaire à la fois la force et la faiblesse de l'OST. Sa force: il résout, sur le papier, le problème de la flânerie systématique en garantissant que l'effort supplémentaire est payé. Sa faiblesse: il n'est crédible que si l'employeur s'engage à ne pas baisser le tarif une fois le rendement acquis — c'est-à-dire qu'il repose sur une promesse de long terme que rien, dans le dispositif, ne rend contraignante. L'histoire des relations industrielles du vingtième siècle montre que cette promesse a été rompue assez souvent pour que la méfiance ouvrière soit rationnelle. Nous retrouverons exactement ce problème au chapitre 8, sous le nom d'instrumentalité — la probabilité perçue qu'une performance entraîne réellement la récompense annoncée, que des promesses non tenues font tomber à zéro —, et au chapitre 12 sous celui des effets pervers des indicateurs.

Le fordisme et la chaîne de montage

Henry Ford met en service une chaîne de montage mobile à l'usine de Highland Park en 1913. Le geste est différent de celui de Taylor et souvent confondu avec lui. Taylor prescrit une méthode à l'ouvrier; Ford inscrit la méthode dans la machine. Sur une chaîne, la cadence n'est plus négociée ni surveillée par un contremaître: elle est imposée par la vitesse du convoyeur, et l'organisation du travail devient une propriété physique de l'installation. La conséquence est double. D'une part, la durée d'assemblage d'un véhicule s'effondre et le prix de vente avec elle, ce qui ouvre l'automobile à une clientèle de masse. D'autre part, la rotation du personnel atteint des niveaux qui menacent l'usine elle-même, ce qui conduit Ford à doubler le salaire journalier en 1914 — mesure présentée comme sociale, et qui est d'abord une réponse économique à un coût de remplacement devenu insupportable.

Le fordisme ajoute donc au taylorisme trois éléments: la standardisation du produit (un modèle, une couleur, des pièces interchangeables), la mécanisation du flux, et une politique de hauts salaires qui fait des ouvriers des clients solvables. Le système atteint ses limites lorsque la demande se diversifie: une chaîne rigide produit à très bas coût unitaire ce qui est identique, et très mal ce qui est varié. Ce sera précisément le problème que la production japonaise, puis la contingence technologique de Woodward, viendront poser.

L'administration classique et la bureaucratie

Fayol: administrer n'est pas produire

Henri Fayol (1841–1925), ingénieur français, dirige pendant trente ans une société minière et métallurgique. Il publie Administration industrielle et générale en 1916. Son point de départ est le symétrique de celui de Taylor: Taylor regarde l'atelier depuis le bas, Fayol regarde l'entreprise depuis la direction générale. Il commence par distinguer six fonctions présentes dans toute entreprise — technique (produire), commerciale (acheter et vendre), financière (rechercher et gérer les capitaux), de sécurité (protéger les biens et les personnes), de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistiques) et administrative — puis fait observer que la dernière est la seule qui n'ait jamais été enseignée.

Il en donne alors le contenu en cinq éléments, que le vocabulaire contemporain a conservés presque intacts: prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Le chapitre 1 les a présentés sous leur forme moderne (planifier, organiser, diriger, contrôler); leur origine est ici.

Portée et limites. L'apport de Fayol est double et durable. Il crée le management comme discipline enseignable — sa revendication centrale est qu'il faut enseigner l'administration dans les écoles d'ingénieurs — et il fournit le vocabulaire avec lequel nous décrivons encore les organisations: ligne hiérarchique, délégation, span of control, unité de commandement. Son principe de la passerelle montre par ailleurs qu'il avait vu le coût de la communication verticale bien avant les théoriciens des flux d'information.

Les limites sont sérieuses. D'abord, ces principes reposent sur l'expérience réfléchie d'un dirigeant, pas sur une observation systématique: ils ne sont pas testés, et plusieurs se contredisent — la spécialisation pousse à multiplier les supérieurs fonctionnels, ce que l'unité de commandement interdit. Herbert Simon a formulé en 1946 la critique décisive en les qualifiant de proverbes de l'administration: pour chaque principe il existe un principe contraire aussi plausible, et rien dans la théorie ne dit lequel appliquer quand. Ensuite, l'unité de commandement, tenue pour intangible, est violée par construction dans toute structure matricielle (chapitre 6), où un ingénieur dépend simultanément d'un responsable de métier et d'un chef de projet — organisation qui fonctionne, à condition de gérer explicitement le conflit d'autorité. Enfin, Fayol raisonne sur une entreprise dont l'environnement est stable et la stratégie donnée; il n'a pas de théorie du changement.

Dans le monde anglo-saxon, Lyndall Urwick et Luther Gulick prolongent cette ligne dans les années 1930 en cherchant à énoncer des «principes d'administration» valables pour l'entreprise comme pour l'État. On leur doit l'acronyme POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting), qui décompose le travail de l'exécutif, et une attention précoce à l'éventail de subordination — le nombre de subordonnés qu'un chef peut effectivement encadrer. C'est cette tradition que Simon vise lorsqu'il parle de proverbes.

Weber: le type idéal de la bureaucratie

Max Weber (1864–1920) n'est ni un consultant ni un dirigeant: c'est un sociologue et un juriste. Son analyse de la bureaucratie paraît dans Wirtschaft und Gesellschaft, publié à titre posthume en 1921–1922, et n'est traduite en anglais qu'à partir des années 1940 — ce décalage explique qu'elle arrive dans la littérature de management après les relations humaines, alors qu'elle leur est antérieure. Sa question n'est pas «comment bien organiser» mais «sur quoi repose l'obéissance». Il distingue trois fondements de la domination légitime: la tradition (on obéit parce qu'il en a toujours été ainsi), le charisme (on obéit à la personne extraordinaire) et la rationalité légale (on obéit à des règles impersonnelles, et à la personne seulement dans la mesure où elle occupe une fonction définie par ces règles). La bureaucratie est la forme d'organisation de la domination légale-rationnelle.

Portée et limites. Ce que la bureaucratie apporte est trop souvent oublié parce que le mot est devenu une insulte. Elle apporte d'abord la prévisibilité: un dossier identique reçoit un traitement identique, ce qui permet aux administrés et aux partenaires d'anticiper. Elle apporte l'équité formelle: la règle s'applique à tous, ce qui est la seule protection dont dispose l'usager sans relations. Elle apporte enfin une protection contre l'arbitraire — du supérieur comme du puissant — et contre la corruption: là où la décision est motivée, écrite et susceptible de recours, le favoritisme devient coûteux. Une administration fiscale, un registre foncier, un système d'octroi de permis de construire ou une autorité de surveillance des marchés financiers doivent être bureaucratiques au sens de Weber; on ne souhaite pas qu'ils soient créatifs. En Suisse, le fonctionnement des offices cantonaux, la procédure administrative et le droit de recours relèvent exactement de cette logique.

Les limites sont apparues dès l'étude empirique du fonctionnement réel. Robert King Merton, en 1940, décrit le déplacement des buts (goal displacement): la règle, instituée comme moyen, devient une fin en soi; l'agent la suit à la lettre non pour servir l'objectif mais parce que c'est la conduite qui le met à l'abri du reproche. Il en résulte la «personnalité bureaucratique», rigide, ritualiste, incapable de traiter un cas non prévu. Michel Crozier, dans Le phénomène bureaucratique (1963), fondé sur deux enquêtes de terrain dans des organisations publiques françaises, va plus loin et décrit un cercle vicieux: (1) les règles impersonnelles se multiplient pour limiter l'arbitraire; (2) les décisions remontent vers un sommet éloigné des situations; (3) chaque catégorie professionnelle s'isole et défend son territoire; (4) là où la règle ne dit rien subsistent des zones d'incertitude dont le contrôle donne un pouvoir réel à ceux qui les occupent — chez Crozier, les ouvriers d'entretien dont dépend l'arrêt des machines; (5) les dysfonctions qui en résultent provoquent l'édiction de nouvelles règles, et le cycle recommence. Le système n'apprend pas de ses erreurs: il ne se réforme que par crise.

L'école des relations humaines

Hawthorne: ce qui a été fait, ce qui a été conclu, ce qui tient

Entre 1924 et 1932, la Western Electric conduit dans son usine Hawthorne, près de Chicago, une série d'études sur les conditions de travail. Elles sont devenues le récit fondateur de tout un courant, et elles sont aussi l'un des meilleurs exercices de lecture critique que puisse offrir un cours de management. Séparons trois choses: le protocole, les conclusions publiées, et ce que l'on peut en dire aujourd'hui.

Le protocole. La première série porte sur l'éclairage: on fait varier l'intensité lumineuse dans des ateliers et on mesure la production. Le résultat rapporté est que la production augmente à peu près dans tous les cas, y compris lorsque l'éclairage baisse. Une seconde série, dans une salle d'essai où quelques ouvrières assemblent des relais téléphoniques, fait varier sur plusieurs années les pauses, la durée de la journée, le mode de rémunération. Là encore, la production tend à croître quelle que soit la modification. Vient ensuite un vaste programme d'entretiens avec des milliers de salariés, puis l'observation d'un atelier de câblage où les chercheurs constatent que le groupe fixe lui-même une norme de rendement et sanctionne socialement ceux qui produisent trop (les «briseurs de tarif») comme ceux qui produisent trop peu.

Les conclusions publiées. Elton Mayo, dans The Human Problems of an Industrial Civilization (1933), et Fritz Roethlisberger avec William Dickson dans Management and the Worker (1939), en tirent que les conditions physiques comptent moins que les facteurs sociaux: l'attention portée aux salariés, la qualité des relations dans l'équipe, le sentiment d'appartenance, l'existence d'une organisation informelle avec ses normes propres. D'où le déplacement du regard de la tâche vers le groupe, et la naissance de l'école des relations humaines.

Ce que l'on peut en dire aujourd'hui — et il faut le dire. Ces études constituent un cas d'école de fragilité empirique, pour des raisons documentées et non polémiques.

• Les effectifs sont minuscules: la salle d'essai des relais compte une poignée d'ouvrières, ce qui interdit toute généralisation statistique.
• Il n'y a pas de groupe témoin au sens actuel, les modifications ne sont pas randomisées, et plusieurs facteurs changent en même temps.
• Deux ouvrières de la salle d'essai ont été remplacées en cours d'expérience pour rendement insuffisant, ce qui suffit à expliquer une partie de la hausse observée par un effet de composition.
• La période couvre le début de la Grande Dépression: conserver son emploi est alors un motif de rendement dont aucune analyse contemporaine des données ne peut faire abstraction.
• Les données originales de l'expérience sur l'éclairage ont été largement perdues, et les réanalyses conduites depuis sur les archives disponibles n'ont pas retrouvé le phénomène net et général que la vulgarisation décrit.

Résultat: l'«effet Hawthorne» — l'idée qu'être observé améliore par soi-même la performance — est aujourd'hui un terme plus qu'un résultat solide. Il est utile comme nom d'un risque méthodologique: dans toute évaluation d'un dispositif organisationnel, une partie de l'amélioration mesurée peut venir du fait que les gens savent qu'on les mesure, ce qui justifie des groupes de contrôle et des mesures différées. Il est abusif comme explication causale d'une expérience particulière, et davantage encore comme donnée chiffrée. Aucun chiffre d'«effet Hawthorne» ne devrait être cité; si vous en rencontrez un, demandez la source primaire.

Lewin et la dynamique des groupes

Kurt Lewin (1890–1947), psychologue formé en Allemagne puis émigré aux États-Unis, apporte à ce courant ce qui lui manquait: une méthode expérimentale et un cadre conceptuel. Trois contributions méritent d'être retenues.

La théorie du champ: le comportement est fonction de la personne et de son environnement perçu, $B=f(P,E)$; il ne s'explique donc ni par les seuls traits de caractère ni par les seules conditions objectives. Cette formulation paraît anodine et elle est la matrice de toute la psychologie sociale des organisations.

Les expériences sur les styles d'encadrement, menées avec Lippitt et White sur des groupes d'enfants soumis à un encadrement autoritaire, démocratique ou laisser-faire. Elles sont expérimentales, ce qui est rare pour l'époque, mais leur portée est limitée: population d'enfants, tâches de loisir, effectifs réduits, et un protocole où le style et la personne de l'animateur ne sont pas parfaitement séparés. Elles suggèrent qu'un encadrement démocratique produit une meilleure ambiance et un travail plus autonome en l'absence du chef; elles ne démontrent pas qu'il produit un meilleur rendement en entreprise, et le chapitre 9 montrera que la recherche sur les styles de leadership n'a jamais vraiment tranché.

La dynamique de groupe et le changement: Lewin observe qu'une décision prise et discutée en groupe modifie durablement les conduites plus qu'une consigne individuelle, et propose son schéma du changement en trois temps — décristallisation, déplacement, recristallisation — que le chapitre 11 reprendra et discutera. On lui doit aussi l'analyse du champ de forces, qui consiste à représenter une situation par les forces qui poussent au changement et celles qui le retiennent, et à agir de préférence sur les secondes.

McGregor: les théories X et Y

Douglas McGregor publie The Human Side of Enterprise en 1960. Son argument est d'une grande économie: toute pratique de direction repose sur une théorie implicite de la nature humaine, et cette théorie se vérifie elle-même parce qu'elle détermine le dispositif, qui à son tour façonne les conduites observées.

Portée et limites. La valeur de ce cadre est heuristique et critique: il fait apparaître qu'un choix d'organisation encapsule une anthropologie, et il fournit un instrument pour la mettre au jour. Demandez à un dirigeant de décrire son système de contrôle et vous connaîtrez sa théorie de l'être humain, qu'il l'ait formulée ou non. Il a en outre inspiré directement les pratiques d'enrichissement des tâches, de direction par objectifs et de participation.

Ses limites doivent être énoncées sans ménagement, car ce cadre est souvent présenté comme un résultat de recherche: X et Y ne sont pas mesurés. Ce n'est pas une typologie validée par questionnaire, ce n'est pas une classification de salariés, et il n'existe pas d'étude établissant qu'un management de type Y produit en général une performance supérieure. C'est un cadre normatif: McGregor argumente que Y est à la fois plus vrai et plus souhaitable, en s'appuyant notamment sur la hiérarchie des besoins de Maslow — dont le chapitre 8 rappellera qu'elle n'a jamais été validée empiriquement en tant que hiérarchie. La présentation binaire est par ailleurs trompeuse: rien n'oblige à choisir un pôle pour toute l'entreprise, et le même dirigeant peut appliquer des postulats différents à des populations différentes, ce qui est en soi un fait intéressant. Enfin, le cadre ignore la contrainte: dans un atelier soumis à une norme de sécurité ou à une certification, le contrôle formel n'est pas l'expression d'une croyance mais une obligation réglementaire.

L'approche systémique

L'organisation comme système ouvert

Dans les années 1950 et 1960, les organisations sont relues à l'aide d'un vocabulaire venu de la biologie et de la cybernétique: la théorie générale des systèmes de Ludwig von Bertalanffy, la cybernétique de Norbert Wiener et de W. Ross Ashby, puis, pour les organisations, la synthèse de Daniel Katz et Robert Kahn, The Social Psychology of Organizations (1966). Le déplacement est considérable. Taylor, Fayol et Weber raisonnent sur un intérieur: comment agencer les pièces. L'approche systémique commence par tracer une frontière et par affirmer que ce qui se passe de l'autre côté détermine ce qui doit se passer en deçà.

Trois notions issues de ce cadre sont directement utiles au management.

L'entropie négative. En thermodynamique, un système isolé tend vers le désordre. Un système ouvert peut retarder cette tendance en important de son environnement plus de ressources qu'il n'en consomme, et en constituant des réserves. Traduction pour une entreprise: une organisation qui cesse d'importer — clients, compétences, informations, capital — se dégrade, et cette dégradation est la situation normale, non l'accident. La conséquence pratique est qu'un système en équilibre est un système en travail permanent, non un système au repos.

La rétroaction. Une boucle négative ramène le système vers sa consigne — c'est le principe du thermostat, du contrôle budgétaire, du suivi qualité (chapitre 12). Une boucle positive amplifie l'écart: le succès d'un produit finance sa promotion, qui accroît son succès; mais aussi, symétriquement, la baisse d'un service dégrade sa réputation, qui accélère sa baisse. Reconnaître la nature de la boucle sur laquelle on agit vaut mieux que n'importe quel tableau de bord.

L'équifinalité. Dans un système ouvert, un même état final peut être atteint depuis des conditions initiales différentes et par des chemins différents.

L'équifinalité est l'argument systémique contre la recherche de la one best way — et le pont direct vers les théories de la contingence.

La loi de la variété requise d'Ashby

Portée et limites. C'est l'un des rares énoncés de ce chapitre qui soit un théorème au sens strict: il se démontre dans le cadre formel d'Ashby, et il n'est pas une généralisation empirique. Sa fécondité pour le management est grande parce qu'il rend quantitatif un raisonnement d'ordinaire vague. Il donne une justification non idéologique à la décentralisation: quand la variété des situations locales dépasse ce qu'un siège peut traiter, la seule issue est de créer de la variété en bas, c'est-à-dire de déléguer. Il fonde la spécialisation des unités, les segmentations de clientèle, la différenciation des canaux de distribution, les niveaux de service. Il explique aussi pourquoi une entreprise peut réduire la variété des perturbations plutôt qu'augmenter la sienne: standardiser une offre, refuser certaines commandes, contractualiser un délai, sélectionner ses clients, sont des manières d'agir sur $H(D)$ et non sur $H(R)$. Les deux branches de l'alternative sont réelles, et le choix entre elles est une décision stratégique.

Les limites tiennent à la traduction. Compter la variété d'un environnement social suppose un découpage en états discrets qui est toujours conventionnel: selon la finesse choisie, on trouve 24 situations ou 2 400. La loi est donc un guide de raisonnement et un ordre de grandeur, non un instrument de mesure: elle vous dit qu'un dispositif de quatre réponses standard ne peut pas traiter proprement vingt-quatre situations distinctes, et c'est déjà beaucoup. Elle est muette sur le coût: la variété du régulateur n'est pas gratuite, et une organisation qui égale la variété de son environnement peut se ruiner en coordination. Enfin elle suppose que le régulateur perçoit les états, hypothèse souvent fausse: une entreprise ne traite pas ce qu'elle ne mesure pas.

Les théories de la contingence

L'idée directrice tient en une phrase: il n'y a pas une bonne façon d'organiser, et toutes les façons d'organiser ne se valent pas. La première moitié congédie la one best way de Taylor et de Fayol; la seconde interdit le relativisme — l'ajustement entre la structure et son contexte est une hypothèse testable, et c'est ce que la recherche des années 1960 s'est efforcée de tester.

Burns et Stalker: mécanique et organique

Tom Burns et George Macpherson Stalker publient The Management of Innovation en 1961, à partir de l'étude d'une vingtaine d'entreprises britanniques, principalement écossaises, dont plusieurs anciennes firmes textiles ou mécaniques tentant d'entrer dans l'électronique. Le matériau est qualitatif: observation prolongée, entretiens, reconstitution du fonctionnement réel. Leur résultat est une typologie en deux pôles.

Le système mécanique (mechanistic) convient aux conditions stables: tâches spécialisées et précisément définies, coordination par la hiérarchie, communication verticale sous forme d'instructions, savoir concentré au sommet, loyauté à l'organisation et à ses règles. Le système organique convient aux conditions changeantes: définitions de postes larges et continuellement redéfinies par interaction, coordination par ajustement mutuel, communication latérale prenant la forme de conseils plutôt que d'ordres, savoir distribué là où se trouve la compétence, engagement envers la tâche plutôt qu'envers la position.

L'observation la plus intéressante des auteurs n'est pas la typologie mais l'échec du passage de l'une à l'autre. Ils décrivent des entreprises mécaniques qui, placées dans un environnement devenu instable, créent des cellules innovation sans modifier la distribution du pouvoir: les nouveaux services restent périphériques, les décisions continuent de remonter, et le système reste mécanique sous un habillage organique. C'est un résultat de sociologie politique de l'entreprise, pas un résultat d'ingénierie, et il anticipe le chapitre 11.

Woodward: la technologie

Joan Woodward conduit à partir de la fin des années 1950 une enquête sur une centaine d'entreprises manufacturières du sud de l'Essex, en Angleterre, et publie Industrial Organization: Theory and Practice en 1965. Son point de départ est une déception: elle cherche à vérifier que les entreprises appliquant les principes de l'administration classique réussissent mieux, et ne trouve aucune relation de ce genre. Elle classe alors les entreprises selon leur système technique, du moins au plus automatisé: production à l'unité ou en petites séries (prototypes, matériel sur mesure), production de masse en grande série (chaînes d'assemblage), production en continu (raffinage, chimie, production d'énergie).

Les régularités qu'elle rapporte sont que le nombre de niveaux hiérarchiques croît avec le degré d'automatisation, que l'éventail de subordination des contremaîtres est le plus large en production de masse, et surtout que les entreprises performantes de chaque catégorie ressemblent au profil structurel médian de leur catégorie, tandis que les moins performantes s'en écartent. Elle observe également que les productions à l'unité et en continu s'accommodent de structures plus souples, tandis que la production de masse appelle les structures les plus formalisées.

Portée et limites du travail de Woodward. Le matériau est une enquête par questionnaire et entretiens sur un échantillon régional de firmes manufacturières d'une époque donnée; la performance y est appréciée de manière fruste; la relation est une association et non une causalité établie; et la typologie technique, pensée pour l'industrie, se transpose mal aux services et au numérique. Des travaux ultérieurs, notamment le programme d'Aston mené en Angleterre dans les années 1960, ont conclu que la taille de l'organisation prédit mieux la formalisation et la standardisation que la technologie, et que l'effet de la technologie se concentre sur les unités qui l'emploient directement, près de l'atelier. Retenez donc la question de Woodward — la technologie contraint la structure — plus que ses coefficients.

Lawrence et Lorsch: différenciation et intégration

Paul Lawrence et Jay Lorsch publient Organization and Environment en 1967, à partir de l'étude d'entreprises américaines de trois secteurs dont l'environnement est plus ou moins incertain (matières plastiques, agroalimentaire, emballage). Ils introduisent deux concepts qui sont, avec la loi d'Ashby, les outils les plus utiles de cette section.

La différenciation désigne les écarts de structure et d'orientation entre les départements d'une même entreprise: horizon temporel (la recherche pense en années, la production en semaines, la vente en trimestres), orientation vers les buts (la qualité du produit, le coût unitaire, la satisfaction du client), style relationnel et degré de formalisation. Leur observation centrale est que la différenciation nécessaire augmente avec l'incertitude de l'environnement de chaque sous-unité: dans un secteur turbulent, il est normal et souhaitable que la R&D et la production ne se ressemblent pas.

L'intégration désigne la qualité de la collaboration entre ces départements différenciés. Leur second résultat est que différenciation et intégration sont en tension: plus les unités diffèrent, plus il est difficile de les faire travailler ensemble, et plus l'entreprise doit investir dans des dispositifs d'intégration — rôles de liaison, chefs de projet, équipes transverses, comités, procédures de résolution de conflit. Les entreprises les plus performantes de leur échantillon sont celles qui atteignent à la fois une différenciation adaptée à leur environnement et une intégration suffisante, ce qui coûte cher et ne s'improvise pas.

Chandler: la structure suit la stratégie

Alfred Chandler, historien, publie Strategy and Structure en 1962. Son matériau est historique: l'étude approfondie de quelques grandes entreprises américaines — DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey, Sears — sur plusieurs décennies, complétée par un examen plus large de grandes firmes. Sa thèse: lorsque ces entreprises diversifient leurs produits et leurs marchés, leur structure fonctionnelle centralisée devient ingérable — le sommet est saturé de décisions qu'il n'a pas les moyens d'arbitrer — et elles adoptent, souvent après une crise, une structure divisionnelle (multidivisional form) où chaque division dispose de ses fonctions et d'un compte de résultat propre, le siège se réservant l'allocation du capital et le contrôle. D'où la formule: structure follows strategy.

Deux précautions. D'abord, Chandler ne dit pas que la structure s'adapte facilement: il décrit au contraire un décalage long et douloureux, l'adaptation venant après la crise, ce que la formule condensée fait oublier. Ensuite, la réciproque est débattue, et à juste titre. La structure existante conditionne ce que l'entreprise peut voir et envisager: un groupe organisé par zones géographiques verra des opportunités géographiques, un groupe organisé par produits verra des extensions de gamme. Des travaux ultérieurs, notamment dans la tradition de la stratégie émergente de Mintzberg, soutiennent que la stratégie suit aussi la structure, et qu'il faut raisonner en coévolution plutôt qu'en séquence. Pour un étudiant, la bonne formulation est: la structure et la stratégie doivent être cohérentes; l'incohérence se paie; et l'ordre dans lequel on rétablit la cohérence est une question empirique, pas une loi.

Portée et limites. La contingence a définitivement enterré l'idée d'un modèle universel et elle a donné au management un vocabulaire d'analyse encore utilisé partout: environnement stable ou turbulent, structure mécanique ou organique, différenciation et intégration, congruence. Elle fournit un diagnostic opérationnel: avant de recommander une structure, décrivez son contexte.

Trois objections sérieuses lui sont adressées. D'abord, l'hypothèse déterministe: les facteurs de contingence ne sont pas toujours subis. Une entreprise choisit ses marchés, ses technologies, ses clients; le courant du strategic choice de John Child a montré dès 1972 que les dirigeants disposent d'une latitude et que la structure résulte aussi d'un choix politique, non d'une adaptation mécanique. Ensuite, la mesure: «incertitude de l'environnement» est le plus souvent mesurée par la perception qu'en ont les dirigeants interrogés, ce qui rend circulaire une partie des corrélations observées — les dirigeants d'entreprises organiques perçoivent-ils plus d'incertitude parce qu'il y en a plus, ou parce que leur structure les y expose? Enfin, la causalité: les études sont majoritairement transversales; une association entre structure organique et performance dans un secteur innovant ne dit pas si la structure produit la performance ou si la performance permet de s'offrir la structure. Ces travaux sont solides comme description de régularités, faibles comme preuve causale — et c'est exactement ce qu'il faut en dire à un examen.

La rationalité limitée

Herbert Simon publie Administrative Behavior en 1947 et reçoit le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en 1978. Son point de départ est une critique de l'homme économique: l'agent parfaitement rationnel de la théorie économique connaît toutes les options, toutes leurs conséquences et ses propres préférences, et choisit le maximum. Aucun décideur réel ne satisfait ces conditions, et pas par faiblesse morale: les limites sont cognitives et informationnelles.

Portée et limites. L'apport est à la fois théorique et pratique. Théorique: il explique pourquoi il existe des organisations — non pour ajouter des cerveaux, mais pour découper un problème trop vaste pour un seul. Pratique: il réoriente le travail du manager de la décision vers la conception du dispositif de décision — qui décide quoi, avec quelles informations, selon quelles catégories, avec quel seuil d'acceptabilité. Changer une catégorie de reporting change les décisions plus sûrement qu'un discours.

James March, avec Simon dans Organizations (1958) puis avec Richard Cyert dans A Behavioral Theory of the Firm (1963), prolonge cette ligne: l'entreprise y est une coalition d'acteurs aux buts partiellement contradictoires, qui ne maximise rien mais négocie des buts, constitue du slack organisationnel — des ressources en excédent qui amortissent les conflits — et apprend par une recherche déclenchée par les problèmes. March ajoutera l'opposition entre exploitation de ce que l'on sait faire et exploration de ce que l'on ne sait pas encore, qui est probablement l'arbitrage de management le plus général qui soit.

La limite principale de ce courant est sa faible capacité prescriptive: il décrit très bien comment les décisions se prennent, beaucoup moins comment elles devraient se prendre. Il faut aussi se garder d'un contresens fréquent: le satisficing n'est pas une paresse à corriger, c'est souvent le comportement le plus efficient, puisque la recherche d'information coûte du temps et de l'attention qui ont un prix. Le chapitre 7 reprend tout cela en détail — biais cognitifs, décision en incertitude, arbres de décision, décision de groupe — et l'on verra que la lignée de Simon conduit directement aux travaux de Kahneman et Tversky.

Les approches contemporaines

Depuis les années 1970, la théorie des organisations s'est diversifiée au point qu'aucune école ne domine. Cinq courants suffisent à s'orienter.

La théorie de l'agence

Michael Jensen et William Meckling publient en 1976 un article qui définit la firme comme un nœud de contrats entre des individus aux intérêts distincts. La relation d'agence lie un principal qui délègue et un agent qui agit pour son compte: actionnaires et dirigeants, dirigeant et cadres, mandant et mandataire. Le problème naît de deux faits conjoints: les intérêts divergent, et l'information est asymétrique — l'agent en sait plus que le principal sur son propre effort et sur la situation.

Portée et limites. Ce que la théorie de l'agence éclaire très bien: la gouvernance. Elle explique la raison d'être des conseils d'administration, de la séparation entre direction et contrôle, de l'organe de révision, des règles sur les conflits d'intérêts, et de la rémunération variable. Elle fournit un critère net pour évaluer un dispositif: un mécanisme de gouvernance vaut ce qu'il réduit de coûts d'agence, moins ce qu'il coûte lui-même. Le droit suisse de la société anonyme en fournit l'illustration la plus directe.

Ce que la théorie appauvrit: la motivation. Elle représente l'agent comme un opportuniste calculateur qui ne travaille que sous contrat incitatif — hypothèse dont les chapitres 8 et 9 montreront qu'elle est fausse pour une bonne partie des comportements au travail, où l'intérêt pour la tâche, la norme professionnelle, la réciprocité et l'identification à l'organisation jouent un rôle massif. Pire, le dispositif peut détruire ce qu'il suppose absent: des incitations financières fortes sur une tâche à composante intrinsèque peuvent évincer la motivation qui existait. Et lorsque la performance est multidimensionnelle mais que le contrat ne rémunère qu'une dimension mesurable, l'agent optimise la dimension mesurée au détriment des autres — c'est le problème des indicateurs, traité au chapitre 12.

La théorie des ressources et des compétences

À partir de l'article de Birger Wernerfelt (1984), en s'appuyant sur les travaux plus anciens d'Edith Penrose (1959), puis avec la formalisation de Jay Barney (1991), un courant renverse le regard: la performance durable d'une entreprise s'explique moins par la structure de son secteur que par les ressources et compétences qu'elle contrôle et que ses concurrents ne peuvent ni acheter ni imiter facilement. Une ressource confère un avantage durable si elle a de la valeur, si elle est rare, si elle est difficilement imitable et si l'organisation est capable de l'exploiter — critère connu sous l'acronyme VRIO, développé au chapitre 4. Pour Alpina, la base d'étalonnage accumulée depuis 1978 et l'accréditation de son laboratoire sont des candidats plus sérieux à ce statut que sa gamme de produits.

Le néo-institutionnalisme et l'isomorphisme

Pourquoi les organisations d'un même champ finissent-elles par se ressembler, alors même qu'elles opèrent dans des contextes différents et que rien ne prouve que la forme commune soit la plus efficiente? Paul DiMaggio et Walter Powell proposent en 1983 une réponse qui ne passe pas par l'efficacité mais par la légitimité.

Portée et limites. C'est la théorie la plus utile pour comprendre les modes managériales, et elle vaut d'être appliquée à ce cours lui-même: la diffusion des certifications, des démarches qualité, des chartes de valeurs, des directions du développement durable ou de l'intelligence artificielle s'explique très mal par la preuve de leur rendement et très bien par la pression du champ. Elle éclaire aussi la ressemblance frappante entre les organigrammes d'entreprises concurrentes, et le fait que les écoles de management sont elles-mêmes un vecteur d'isomorphisme normatif. Sa limite est symétrique: en expliquant l'adoption par la légitimité, elle risque d'évacuer les cas où la pratique est adoptée parce qu'elle fonctionne. Le découplage, par ailleurs, est difficile à établir empiriquement — il faut montrer que la structure affichée n'est pas la structure réelle, ce qui exige une enquête de terrain.

L'écologie des populations

Michael Hannan et John Freeman proposent en 1977 de changer d'unité d'analyse: au lieu d'étudier comment une organisation s'adapte, étudions les populations d'organisations et le jeu des naissances et des disparitions. Leur argument central est l'inertie structurelle: les organisations changent lentement parce que leur fiabilité et leur capacité à rendre compte, qui sont les raisons mêmes de leur sélection, reposent sur la reproductibilité de leurs routines. Ce qui change dans une population, dès lors, tient davantage au remplacement des organisations qu'à leur adaptation. Le courant a produit des travaux quantitatifs sérieux sur les taux de fondation et de mortalité de populations d'organisations. Sa faiblesse pour un cours de management est évidente et assumée: c'est une théorie qui tient le manager pour largement impuissant, ce qui la rend intéressante comme contrepoint et peu utile comme guide d'action.

Les approches critiques et la sociologie de l'acteur

Un dernier courant conteste la neutralité même des théories précédentes: l'organisation n'est pas seulement un dispositif d'efficacité, c'est un lieu de pouvoir, de domination et de conflits d'intérêts, et les théories qui l'ignorent servent, volontairement ou non, ceux qui dirigent. En France, Michel Crozier et Erhard Friedberg proposent dans L'acteur et le système (1977) une version particulièrement opératoire de cette critique, souvent appelée analyse stratégique des organisations.

Leurs propositions se résument en quatre points. L'acteur n'est jamais passif: même dans l'organisation la plus contraignante, il dispose d'une marge de liberté et l'utilise. Le pouvoir est une relation, pas un attribut: il n'existe que dans un échange déséquilibré, et il se mesure à la dépendance d'autrui, pas au titre inscrit sur l'organigramme. Les sources de pouvoir sont les zones d'incertitude: la maîtrise d'une compétence rare, le contrôle d'une relation avec l'environnement (un client, un régulateur), la maîtrise de l'information et de la communication, et la connaissance des règles — notamment l'art de les invoquer ou de les ignorer à bon escient. La stratégie des acteurs est rationnelle de leur point de vue: ce qui paraît irrationnel ou résistant vu du sommet est le plus souvent un calcul sensé compte tenu des contraintes et des enjeux locaux de l'acteur.

La conséquence pratique est considérable pour un futur manager. Elle signifie qu'un dispositif conçu sur le papier — nouvelle structure, nouveau logiciel, nouvelle procédure — sera reçu par des acteurs qui évalueront ce qu'il fait à leurs zones d'incertitude, et que la résistance au changement (chapitre 11) n'est ni une pathologie ni une peur irrationnelle: c'est fréquemment la défense rationnelle d'une ressource de pouvoir qu'un dispositif menace de supprimer. Avant de déclarer qu'une réorganisation a échoué par manque de communication, il vaut mieux se demander à qui elle retirait quoi. Les limites de cette approche: elle exige une enquête de terrain longue, elle se prête mal à la quantification, et elle offre peu de prescriptions directes. Elle donne une lucidité, pas une méthode.

Choisir la théorie à mobiliser

Le danger d'un chapitre comme celui-ci est de laisser l'étudiant avec un catalogue. La question utile n'est pas «quelle théorie est vraie» mais «quelle théorie éclaire ce problème-ci». Le tableau suivant propose une grille de choix; il se lit de gauche à droite: un problème, la théorie qui l'éclaire le mieux, et la question qu'elle apprend à poser.

Trois règles d'usage accompagnent cette grille. Une théorie ne réfute pas la précédente: Simon ne rend pas Taylor faux sur la mesure du travail répétitif, il montre que Fayol ne fournit pas de critère de choix. Une théorie mal placée coûte cher: appliquer la standardisation à un travail de conception détruit de la valeur, appliquer l'adhocratie à un laboratoire d'étalonnage détruit la confiance. Le pluralisme n'est pas le flou: sur un problème donné, une seule théorie est le plus souvent la bonne, et savoir laquelle est précisément ce qu'un cours de management doit apprendre.

Synthèse

• Chaque école répond au problème pratique de son époque; sortie de sa question, elle paraît soit triviale, soit absurde. Et aucune ne disparaît: le chronométrage, la bureaucratie et l'enquête de climat social sont toujours à l'œuvre, sous d'autres noms.
• L'OST et l'administration classique ont produit des gains réels — mesure du travail, standardisation, vocabulaire de la direction — au prix d'une déqualification, d'un conflit social durable et d'une hypothèse fausse sur l'individu au travail. La critique de Simon reste la plus forte: les principes classiques sont des proverbes, vrais deux à deux et muets sur le choix.
• La bureaucratie de Weber est un type idéal, un instrument de mesure et non une recommandation. Elle apporte prévisibilité, équité formelle et protection contre l'arbitraire; elle produit, lorsqu'elle dérive, le déplacement des buts de Merton et le cercle vicieux de Crozier.
• Les études de Hawthorne sont un cas d'école de fragilité empirique: effectifs minuscules, absence de contrôle, remplacement d'ouvrières en cours d'essai, contexte de crise économique, données partiellement perdues. Ce qui survit est l'existence de l'organisation informelle; ce qui ne survit pas est l'«effet Hawthorne» comme résultat chiffré. De même, les théories X et Y sont un cadre normatif sur les croyances des dirigeants, jamais une mesure.
• L'approche systémique fait de l'organisation un système ouvert à entrées, transformation, sorties et rétroaction, et fournit avec la loi d'Ashby un énoncé démontré: seule la variété absorbe la variété — d'où décentraliser, ou bien réduire la variété de l'environnement que l'on accepte de servir.
• La contingence remplace la one best way par la congruence: environnement (Burns et Stalker), technologie (Woodward), différenciation et intégration (Lawrence et Lorsch), stratégie (Chandler). Ces travaux sont solides comme descriptions de régularités et faibles comme preuves causales.
• La rationalité limitée de Simon explique pourquoi l'organisation existe: elle découpe un problème trop vaste pour un seul esprit. Les approches contemporaines complètent le tableau — agence pour la gouvernance, ressources pour l'avantage durable, isomorphisme pour les modes, écologie pour l'inertie, Crozier et Friedberg pour le pouvoir réel.

Exercices

Vous pouvez afficher le corrigé directement sous chaque énoncé après avoir cherché la solution.

Références

• Mintzberg, H., Structure et dynamique des organisations, Eyrolles — la synthèse la plus complète en français sur les configurations structurelles et les facteurs de contingence; le chapitre 6 en dépend directement.
• Crozier, M. et Friedberg, E., L'acteur et le système, Éditions du Seuil (1977) — l'analyse stratégique des organisations: acteur, pouvoir comme relation, zone d'incertitude, système d'action concret.
• March, J. G. et Simon, H. A., Organizations — le texte fondateur de l'approche décisionnelle: rationalité limitée, prémisses de décision, organisation comme dispositif de traitement de l'information.
• Robbins, S., DeCenzo, D. et Coulter, M., Management: l'essentiel des concepts et pratiques, Pearson — chapitre d'histoire des théories, utile pour réviser et pour ses exemples contemporains.
• Schermerhorn, J. R. et al., Principes de management, ERPI — présentation pédagogique des écoles classiques, des relations humaines et de l'approche systémique.
• Johnson, G., Whittington, R. et Scholes, K., Stratégique, Pearson — pour le lien entre stratégie et structure, et pour la discussion du débat ouvert par Chandler.