Modèles et formules essentiels

Ce formulaire rassemble, chapitre par chapitre, les cadres et les calculs des douze chapitres. Il n'est pas un résumé: un résumé se contente de nommer, et nommer un modèle de management est précisément ce qui ne sert à rien. Chaque entrée porte donc son énoncé, ses hypothèses, ce qu'il permet de décider, et — c'est la marque de ce cours — son statut de preuve et ses limites, en une ou deux lignes.

La raison tient en une phrase: un modèle cité sans son niveau de preuve est un argument d'autorité déguisé en connaissance. «Maslow: cinq besoins hiérarchisés» est une affirmation fausse présentée comme un acquis. «Maslow propose cinq catégories et trois propositions dont aucune n'a été confirmée dans sa forme forte, ce qui n'empêche pas la liste d'être une bonne grille de vérification» est une phrase utilisable. Les deux tiennent en une ligne; la seconde vous protège en examen comme en réunion.

Plusieurs relations chiffrées du cours sont des constructions didactiques: l'indice d'intensité concurrentielle (4.1)-(4.2), les indices de style de leadership (9.1) et l'indice de substitution, le modèle de coût du champ de forces, le coefficient de paresse sociale. Elles rendent un raisonnement comparable d'un cas à l'autre; elles ne mesurent rien, et les citer comme des résultats serait la faute même que ce cours combat.

Conventions. Montants en francs suisses, code ISO devant («CHF 68,0 millions»); virgule décimale, y compris en mathématiques ($0,45$); pourcentages avec une espace («9,5 %»); milliers séparés par une espace fine. Les numéros d'équations et de théorèmes renvoient au chapitre qui les établit. Les cadres sont présentés dans l'ordre énoncé → hypothèses → usage → portée et limites, et cet ordre est le mode d'emploi: un modèle n'est presque jamais faux en lui-même, il est appliqué hors de ses hypothèses.

Les données du cas Alpina Instruments SA

Le fil rouge du cours est une entreprise fictive; les chiffres ci-dessous sont ceux auxquels tous les chapitres se réfèrent.

Trois sommes tombent juste et doivent être vérifiées chaque fois que vous manipulez ce cas: $34,0+20,4+13,6=68,0$; $120+38+45+25+12=240$; $38+41+14+7=100$. L'export vaut $100-38=62\%$ du chiffre d'affaires, dont 41 points en euros.

Chapitre 1 — Le management et les managers

Organisation. Quatre attributs simultanés: finalité commune, division du travail, coordination délibérée, frontière. Une foule a la finalité sans la division; un marché a la division sans la finalité commune.

Les quatre fonctions (Fayol). Planifier, organiser, diriger, contrôler, en boucle. Deux rétroactions à distinguer: la boucle courte corrige les moyens, la boucle longue remet l'objectif en cause. Limites: décomposition analytique de 1916, jamais testée comme description du travail réel; elle décrit bien la logique et les responsabilités formelles, mal la temporalité, et elle est muette sur le contenu politique du métier.

Coûts de transaction (théorème 1.1, Coase 1937, Williamson). On internalise si $C_{\text{int}}\le C_{\text{ext}}+C_{\text{tr}}$ (1.1). Hypothèses: rationalité limitée donc contrats incomplets, opportunisme d'une partie des partenaires, coûts comparables, qualité identique. Conséquence testable: $C_{\text{tr}}$ croît avec la spécificité des actifs, l'incertitude et la fréquence. Limites: $C_{\text{tr}}$ est très difficile à mesurer et son estimation dépend de qui l'établit; le modèle est statique et range les coûts politiques internes dans une boîte qu'il n'ouvre pas.

Dix rôles (théorème 1.2, Mintzberg). Trois familles causalement ordonnées: interpersonnels (symbole, leader, agent de liaison) → informationnels (observateur actif, diffuseur, porte-parole) → décisionnels (entrepreneur, régulateur, répartiteur, négociateur). Limites: observation structurée de cinq directeurs généraux; elle établit l'existence de la fragmentation et réfute l'image du planificateur méthodique, mais aucune fréquence de population — ne citez jamais un pourcentage de temps —, aucune causalité et aucun lien avec la performance.

Compétences (théorème 1.3, Katz 1955). Techniques, humaines, conceptuelles; la technique décroît avec le niveau, la conceptuelle croît, l'humaine reste constante. Limites: essai argumenté, pas une étude; proportions non mesurées, catégories poreuses, et décroissance du technique contestable dans les entreprises technologiques. Valeur prescriptive: une promotion demande un mélange différent, pas davantage de la même chose.

Efficacité et efficience. $\text{efficaciteˊ}=\text{reˊsultat}/\text{objectif}$, $\text{efficience}=\text{sorties}/\text{entreˊes}$ (1.3). Les deux sont indépendantes, d'où quatre situations; la plus dangereuse est «efficient et inefficace», parce que tous les indicateurs internes sont au vert.

Chapitre 2 — Théories des organisations

OST (théorème 2.1, Taylor 1911). Étudier scientifiquement la tâche, sélectionner et former, coopérer par un tarif différentiel, séparer conception et exécution. Limites: gains réels dans le travail répétitif, au prix de la déqualification et du conflit social, et sur une hypothèse fausse sur l'être humain — l'individu isolé et purement calculateur. Inapplicable au travail de conception ou de soin, où l'étude des temps mesure ce qui est facile à mesurer.

Principes d'administration (théorème 2.2, Fayol). Quatorze principes, présentés par l'auteur comme souples et relatifs: division du travail, autorité et responsabilité, unité de commandement, unité de direction, centralisation comme question de mesure, hiérarchie et passerelle, équité, stabilité, initiative, union du personnel. Limites: expérience réfléchie d'un dirigeant, non testée; plusieurs principes se contredisent — Simon les qualifie en 1946 de proverbes de l'administration, vrais deux à deux et muets sur le choix.

Type idéal de bureaucratie (théorème 2.3, Weber). Règles écrites, hiérarchie de fonctions, compétence technique, séparation de la fonction et de la personne, impersonnalité, spécialisation, formalisation. Hypothèse décisive: c'est un type idéal, instrument de mesure construit par accentuation, ni moyenne ni recommandation. Limites et apports: apporte prévisibilité, équité formelle et protection contre l'arbitraire — un registre foncier doit être bureaucratique; dérive en déplacement des buts (Merton, 1940) et en cercle vicieux de Crozier (1963), où le système ne se réforme que par crise.

Théories X et Y (théorème 2.4, McGregor 1960). Deux ensembles de postulats de dirigeants sur la nature humaine, avec prophétie autoréalisatrice. Limites: cadre normatif, jamais mesuré; ni typologie validée, ni classification de salariés, et aucune étude n'établit qu'un management de type Y produit en général une performance supérieure.

Variété requise (théorème 2.5, Ashby 1956). Seule la variété absorbe la variété: $H(E)\ge H(D)-H(R)$ (2.3). Hypothèses: états dénombrables, perturbation observée ou prédite, réponse disponible pour chaque état distingué. Limites: c'est l'un des rares théorèmes au sens strict du cours — il se démontre — mais sa traduction est conventionnelle (la finesse du découpage est un choix) et il est muet sur le coût. Il ouvre deux voies symétriques: augmenter $H(R)$, ou réduire $H(D)$ en servant moins de cas différents.

Contingence structurelle (théorème 2.6). La performance dépend de la congruence entre structure et contexte: environnement (Burns et Stalker, mécanique/organique), technologie (Woodward), différenciation et intégration (Lawrence et Lorsch), stratégie (Chandler). Limites: a enterré la one best way, mais les facteurs de contingence ne sont pas toujours subis (strategic choice, Child 1972), l'incertitude est mesurée par la perception des dirigeants — ce qui rend une partie des corrélations circulaire — et les études sont transversales: solides comme descriptions de régularités, faibles comme preuves causales.

Satisficing (théorème 2.7, Simon). Le décideur engendre les options une à une et s'arrête à la première qui atteint son niveau d'aspiration, lui-même mobile. L'organisation est alors un dispositif qui découpe l'information et l'attention. Limites: résultat robuste — conséquence quasi arithmétique de la finitude cognitive — mais faiblement prescriptif; le satisficing n'est pas une paresse, c'est souvent le comportement le plus efficient.

Isomorphisme institutionnel (théorème 2.8, DiMaggio et Powell 1983). Trois mécanismes: coercitif, mimétique, normatif; plus le découplage — adopter la forme sans changer la pratique. Limites: meilleure explication des modes managériales, applicable à ce cours lui-même; risque symétrique d'évacuer les cas où la pratique est adoptée parce qu'elle fonctionne.

Théorie de l'agence. Coûts d'agence = surveillance + obligation + perte résiduelle. Limites: excellente lecture de la gouvernance; appauvrit la motivation en supposant l'agent opportuniste, et des incitations fortes peuvent évincer une motivation existante.

Chapitre 3 — Environnement, parties prenantes et responsabilité

PESTEL. Six familles — politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal. Ce n'est pas une théorie et elle ne prédit rien: c'est une liste de contrôle dont le mérite, réel, est d'empêcher les angles morts. Elle ne devient une analyse qu'avec trois disciplines: hiérarchiser par criticité, isoler les variables pivots (impact élevé, incertitude élevée, et d'autres facteurs qui en dépendent), séparer tendances lourdes et signaux faibles.

Criticité (théorème 3.1). $C_i=I_i\times p_i$ (3.1), $I_i$ en francs de résultat, $p_i$ sur l'horizon retenu. Hypothèses: unité commune, indépendance approximative, neutralité au risque. Limites: convention de calcul, non résultat: les impacts sont corrélés, un dirigeant n'est pas neutre au risque, les probabilités sont subjectives. Sa valeur est de rendre un jugement explicite et contestable — un tableau de criticité dont personne ne peut contester un chiffre est un tableau que personne n'a lu.

Parties prenantes (théorème 3.2, Freeman 1984). Tout groupe qui affecte l'organisation ou qui est affecté par elle. Trois justifications à ne pas confondre (Donaldson et Preston 1995): descriptive, instrumentale, normative. Limites: cadre normatif et descriptif, non testable comme une loi; trois objections — l'identification (si tout le monde est partie prenante, la notion ne guide plus), la représentation (qui parle pour les riverains?), et la responsabilité du dirigeant, qui, comptable devant sept parties opposées, peut justifier presque toute décision.

Saillance (théorème 3.3, Mitchell, Agle et Wood 1997). Trois attributs — pouvoir, légitimité, urgence — et sept catégories: dormante, discrétionnaire, exigeante; dominante, dangereuse, dépendante; définitive. Limites: descriptif avant d'être prescriptif — il explique pourquoi une demande légitime et urgente mais sans pouvoir reste sans réponse; constater n'est pas justifier. Attributs traités comme binaires, mesurés par perceptions.

Grille pouvoir × intérêt. Quatre conduites: effort minimal, tenir informé, garder satisfait, collaborer. Condition de validité: la grille se construit pour une décision nommée et datée; sans en-tête, elle ne signifie rien.

Pyramide de Carroll (théorème 3.4). Économique, légale, éthique, philanthropique. Limites: sépare utilement quatre choses que le langage confond, mais l'ordre hiérarchique est le point faible — les quatre s'exercent simultanément, placer l'économique à la base est une thèse normative déguisée en évidence architecturale, et la strate philanthropique reflète un contexte nord-américain.

RSE et performance. Les méta-analyses les plus citées (Orlitzky et al. 2003; Margolis et al. 2009) trouvent une association positive mais faible, de causalité non établie: la responsabilité peut améliorer la performance, la performance peut financer la responsabilité, ou une bonne gestion produire les deux. À ne pas dire: «la RSE est rentable».

Arbitrer. «Satisfaire toutes les parties prenantes» n'est pas une stratégie: une formule qui n'exclut rien rend le dirigeant inattaquable, déplace le conflit et démobilise. Méthode en cinq étapes, dont l'essentiel tient dans les deux dernières: distinguer les intérêts négociables des droits non négociables, puis décider, expliciter le critère et dire à celui qui perd qu'il perd et pourquoi.

Chapitre 4 — Diagnostic stratégique

Cinq P (théorème 4.1, Mintzberg). Plan, schéma, position, perspective, manœuvre. Limites: typologie de clarification du langage; rien n'établit qu'il y en a cinq, et elle ne fournit aucun critère pour juger qu'une stratégie est bonne.

Délibéré, non réalisé, émergent. Stratégie réalisée = part délibérée + part émergente. Une partie de ce qui est fait n'a jamais été planifié, et une partie de ce qui est planifié n'est jamais fait: c'est la condition normale d'exercice du management.

Cinq forces (théorème 4.2, Porter 1979). Rivalité, entrants, substituts, fournisseurs, clients. Hypothèses: secteur identifiable et stable, jeu distributif, rentabilité visée = moyenne du secteur, forces cotées par jugement argumenté. Limites: expliquent le terrain, pas le joueur — l'appartenance sectorielle explique une part réelle mais minoritaire des écarts de rentabilité entre entreprises. Modèle statique, aveugle aux complémenteurs et à la coopération, sans critère pour arrêter la frontière du secteur, et l'État n'y figure pas. La «sixième force» de Brandenburger et Nalebuff est une extension proposée par d'autres auteurs, pas le canon. Les relations (4.1) et (4.2) du cours sont une construction didactique: Porter n'a jamais proposé de score, et additionner des cotations ordinales est formellement abusif.

Groupes stratégiques. Une carte ne vaut que par ses axes: trois tests — dispersion, indépendance, conséquence économique. Deux axes corrélés produisent une carte unidimensionnelle malgré son apparence. Sa lecture utile porte sur les barrières à la mobilité et les espaces inoccupés.

Chaîne de valeur (théorème 4.3, Porter 1985). Cinq activités principales, quatre de soutien, une marge; l'avantage naît d'un coût inférieur, d'une valeur perçue supérieure, ou des liaisons entre activités — souvent plus déterminantes que les activités elles-mêmes. Hypothèses: activités séparables, coûts affectables, construction séquentielle de la valeur. Limites: décrit mal les services et les organisations de projet, et suppose une comptabilité analytique qui, en PME, n'existe pas — d'où l'obligation de déclarer ses clés de répartition.

VRIO (théorème 4.4, Barney 1991). Quatre conditions dans cet ordre, quatre verdicts: sans valeur, désavantage; sans rareté, parité; sans inimitabilité, avantage temporaire; sans organisation, avantage non capté. Limites: dans sa forme, une définition plus qu'une théorie testable — dire qu'un avantage durable vient de ressources produisant un avantage durable frôle la tautologie. On échappe à la circularité en identifiant la ressource avant de regarder la performance, en exigeant un décompte nominatif pour la rareté et un chiffrage du délai de reconstitution pour l'imitabilité, et en cherchant le contre-exemple.

SWOT croisé (TOWS). Quatre listes ne produisent rien; les croisements SO, ST, WO, WT produisent des options nommées. Trois règles: ne pas mélanger interne et externe, chiffrer chaque élément, n'y faire figurer que ce qui vient d'une analyse antérieure. Test décisif: la réfutabilité — un diagnostic auquel personne ne peut s'opposer n'apporte rien.

Chapitre 5 — Choix stratégiques

Stratégies génériques (théorème 5.1, Porter 1980). Domination par les coûts, différenciation, focalisation. Hypothèse forte: exclusivité des deux premières, d'où l'enlisement dans la voie médiane. Limites: cette thèse est empiriquement contestée — Hill (1988) soutient que la différenciation peut être un moyen d'atteindre le coût le plus bas, Miller et Dess (1993) ne trouvent qu'un appui partiel, et la production au plus juste a déplacé le compromis que Porter tenait pour structurel. L'horloge de Bowman (prix × valeur perçue, huit positions) rend pensables les positions hybrides.

Viabilité d'une différenciation. $\Delta p>\Delta c$ (5.1), et pour un volume suffisant. L'échec le plus courant est commis de bonne foi: on améliore ce qu'on sait améliorer, au-delà du seuil où le client en tire un bénéfice.

Loi d'expérience (théorème 5.2). $C(q)=C_1{q}^{-b}$, $b=-{\log }_2\lambda$ (5.2, 5.3), avec $q$ la production cumulée. Hypothèses: monnaie constante, production continue, technologie inchangée, causalité allant du cumul vers le coût. Limites: régularité observée dans certaines industries répétitives, pas une loi — elle agrège des mécanismes hétérogènes, sa causalité est ambiguë, la baisse n'est pas automatique, et le modèle échoue quand le coût est dominé par des matières cotées ou quand les cycles sont si courts que le cumul repart de zéro. Elle a servi à justifier des guerres de prix ruineuses: une loi descriptive utilisée comme promesse devient un argument de vente auprès de son propre conseil d'administration.

Ansoff. Pénétration, développement de produits, développement de marchés, diversification. Le risque croît avec le nombre de dimensions modifiées simultanément: deux inconnues se multiplient au lieu de s'additionner. Le rang relatif des deux cases médianes n'est pas universel.

BCG (théorème 5.3). Croissance du marché en ordonnée (seuil 10 %), part de marché relative en abscisse (seuil 1,0, échelle logarithmique décroissante); aire des bulles proportionnelle au chiffre d'affaires. Hypothèses: la part relative indique la position de coût, donc la loi d'expérience s'applique; la croissance indique l'attrait et le besoin de financement, donc le cycle de vie est valide; le portefeuille s'autofinance. Limites: les deux axes sont les deux points faibles. La part relative dépend de la définition du marché — en rétrécissant assez le marché de référence, toute entreprise devient leader de quelque chose. La croissance mesure un besoin de trésorerie, non une rentabilité attendue, et le seuil de 10 % est une convention sans fondement statistique. Le modèle ignore les synergies et suppose un financement exclusivement interne.

Le diagnostic du cas, identique partout. Capteurs (3 % / 1,4) et services (6 % / 2,2) sont des vaches à lait, le médical (12 % / 0,6) un dilemme: deux vaches à lait, un dilemme, aucune vedette. Croissance intrinsèque pondérée $0,50\times 3+0,30\times 12+0,20\times 6=6,3\%$. Le quadrant vide est une information: une vache à lait est une ancienne vedette, et on ne devient presque jamais leader d'un marché qui ne croît plus.

McKinsey et ADL. McKinsey remplace les deux proxys par des scores multicritères — richesse réelle, mais subjectivité déguisée en chiffres: un score de 3,7 sur 5 est une opinion à laquelle on a ajouté une décimale. ADL rend le cycle de vie explicite, au prix de frontières floues.

Modalités de croissance. Interne (paie en temps, construit une compétence qui reste), acquisition (achète de la vitesse, paie prime de contrôle et intégration), alliance (accès réversible, fuite du savoir-faire), coentreprise (partage du risque, blocage à deux). Mécanismes d'échec des acquisitions: surpaiement et malédiction du vainqueur, hubris (Roll 1986), synergies surévaluées, incompatibilité des cultures, fuite des compétences, coûts d'intégration. Statut des chiffres: les taux d'échec qui circulent — 70 %, 60 %, 83 % — reposent sur des définitions incomparables de l'échec et souvent sur aucune étude traçable. Ce qui est établi, ce sont les mécanismes.

Évaluer une option (théorème 5.4). Pertinence, faisabilité, acceptabilité: trois jugements indépendants qu'il ne faut pas fondre en un seul. Complétez par une quatrième question: que nous coûte-t-il de nous tromper, et la décision est-elle réversible?

Chapitre 6 — Structures et coordination

Structure ≠ organigramme. L'organigramme montre l'autorité formelle. Il ne montre ni les flux réels d'information, ni les flux réels de pouvoir, ni les relations latérales, ni la charge réelle. Une réorganisation qui ne touche à aucun de ces quatre éléments ne change pas la structure.

Neuf paramètres de conception. Spécialisation horizontale et verticale, formalisation, formation et socialisation, regroupement, taille des unités, planification et contrôle, mécanismes de liaison, décentralisation verticale et horizontale. Distinction utile: la formalisation standardise le travail, la formation standardise le travailleur.

Six mécanismes de coordination (théorème 6.1). Ajustement mutuel, supervision directe, standardisation des procédés, des résultats, des qualifications, des normes. La séquence est un U, pas une droite: l'ajustement mutuel domine les très petites organisations parce qu'il n'y a rien à coordonner, et les plus complexes parce que rien n'y est coordonnable à l'avance — les cinq autres mécanismes supposent tous de savoir d'avance ce qu'il faut faire. Limites: typologie descriptive sans instrument de mesure; elle donne un vocabulaire, elle ne prédit rien seule.

Éventail de subordination (théorème 6.2). $n\approx \log N/\log s$ et $M\approx N/(s-1)$ (6.1, 6.2). Hypothèses: l'organisation est un arbre, $s$ est uniforme, $N$ est la base opérationnelle. Limites: les trois sont fausses dans toute organisation réelle — la formule décrit le squelette hiérarchique, donne un ordre de grandeur, et ne dit rien de l'éventail souhaitable. L'idée d'un optimum universel (les «cinq à six subordonnés» d'Urwick, les calculs de Graicunas) n'a jamais été validée.

Configurations. Fonctionnelle (une activité, coûte la lenteur transversale, organise le conflit entre fonctions); divisionnelle (activités hétérogènes, coûte la duplication, conflit divisions/centre); matricielle (double pression durable, coûte la lourdeur, organise le conflit dans chaque poste); par projets (coûte le maintien des compétences); en réseau (coûte la dépendance et les coûts de transaction). La matrice viole l'unité de commandement délibérément: ses conflits sont la matrice. Elle exige double pression réelle, équilibre de pouvoir explicite (budget et voix dans l'évaluation), règles d'arbitrage écrites, contrôle de gestion à double entrée, et du temps. Sans cela, on obtient «le vocabulaire de la matrice sans son pouvoir».

Cinq configurations de Mintzberg (théorème 6.3).

Limites: types idéaux au sens de Weber, non validés comme classification exhaustive et sans instrument de mesure reproductible — l'auteur en a d'ailleurs ajouté deux ensuite. Productives comme grille de lecture, trompeuses comme étiquettes.

Centralisation: cinq critères. Rapidité, cohérence, compétence locale (argument informationnel, pas moral), motivation, et — critère qui tranche quand les autres se contredisent — coût de l'erreur. Une entreprise bien réglée est centralisée sur quelques points et décentralisée sur tout le reste, et sait dire lesquels.

Délégation. On délègue l'autorité, jamais la responsabilité. Une délégation réussie définit d'avance le résultat attendu, les moyens, la latitude et le moment du compte rendu.

Chapitre 7 — Décision et résolution de problèmes

Huit étapes. Formuler, définir les critères, pondérer, engendrer des options, évaluer, choisir, mettre en œuvre, évaluer. L'ordre compte: pondérer avant de connaître les options empêche d'ajuster les poids pour justifier l'option déjà préférée. Score pondéré $S={\sum }_i{w}_i{n}_i$. Le critère qui sépare les trois niveaux de décision est la réversibilité, pas le montant.

Modèle rationnel (théorème 7.1). Problème clair, options et conséquences connues, préférences stables et transitives, calcul illimité, information gratuite. Limites: norme, non description — ses cinq hypothèses tombent une à une. Il reste indispensable comme étalon: sans référence, le mot «biais» n'a pas de sens.

Rationalité limitée (théorème 7.2, Simon). Information incomplète, capacité bornée, recherche coûteuse → satisficing. Limites: le résultat le plus solide du chapitre; il explique la forme du comportement mais pas toujours quelle option sera retenue.

Modèle politique. La décision résulte d'une négociation entre acteurs aux ressources inégales; les objectifs de l'organisation n'y préexistent pas, ils en sortent. Explique pourquoi la meilleure analyse perd parfois et pourquoi une décision annoncée n'est jamais mise en œuvre.

Modèle de la corbeille (théorème 7.3, Cohen, March et Olsen 1972). Dans une anarchie organisée, quatre flux indépendants — problèmes, solutions, participants, occasions de choix — se rencontrent par coïncidence temporelle: les solutions cherchent des problèmes. Limites: observations qualitatives et simulation, non dispositif expérimental — modèle génératif, pas loi vérifiée. Levier: si le couplage dépend du calendrier, concevoir l'ordre du jour, c'est décider.

Espérance et VEIP (théorème 7.4). (7.1) à (7.3), détaillées plus bas. La VEIP est le prix maximal qu'il est rationnel de payer pour une information, et elle se calcule avant de commander l'étude. Limites: les probabilités doivent avoir une origine défendable; le critère suppose la neutralité au risque; et l'espérance n'a de sens que si la décision se répète ou si les montants restent supportables.

Cinq critères en univers incertain.

Limites: appliqués aux mêmes nombres, ils donnent régulièrement trois recommandations différentes, et aucun argument mathématique ne permet de préférer l'un à l'autre. Le choix du critère est la décision, et il précède le calcul.

Utilité espérée (théorème 7.5). Sous quatre axiomes, $X\succ Y⟺E[u(X)]>E[u(Y)]$; aversion au risque ⟺ $u$ concave. Limites: cadre normatif solide mais descriptivement faux dans des situations reproductibles (paradoxe d'Allais, théorie des perspectives), difficile à mesurer, et dans une organisation il n'existe pas une fonction d'utilité.

Biais et escalade d'engagement. Ancrage, disponibilité, représentativité, confirmation, excès de confiance, cadrage, aversion à la perte. Règle: un coût irrécupérable ne rentre jamais dans une décision; seuil de relance $p^{\star }=c/G$; test du décideur neuf. Limites de la littérature: crise de réplication depuis les années 2010, tailles d'effet le plus souvent non traçables, efficacité moyenne des «nudges» débattue. Retenez les mécanismes et leurs conditions, pas les chiffres.

Décision de groupe. Pensée de groupe (théorème 7.6, Janis): base empirique faible au regard de sa notoriété — reconstruction rétrospective de fiascos, cas sélectionnés sur l'échec, rôle causal de la cohésion non confirmé. Ce qui survit: les mécanismes de conformité et d'autocensure, établis ailleurs, et des antidotes qui se justifient seuls (le dirigeant parle en dernier, avis écrits avant discussion, contradicteur mandaté). Polarisation: après discussion, le groupe se déplace dans le sens de son inclination initiale. Brainstorming: un groupe produit en général moins d'idées que le même nombre de personnes travaillant séparément — d'où le groupe nominal, Delphi et l'enquête dialectique.

Évaluer une décision. Une bonne décision peut avoir une mauvaise issue. Juger sur le résultat, c'est commettre un biais de rétrospection et enseigner à produire des décisions défendables plutôt que justes. Évaluez le processus; tenez un journal de décision.

Chapitre 8 — Motivation et engagement au travail

Quatre notions distinctes. Motivation = direction, intensité, persistance de l'effort; satisfaction = évaluation affective de l'emploi; engagement = vigueur, dévouement, absorption; implication = attachement à l'organisation. Elles ne varient pas ensemble et appellent des leviers différents. Le lien satisfaction-performance est positif mais modeste, de causalité ouverte.

Maslow (théorème 8.1). Cinq catégories; trois propositions: ordre fixe, prépotence, extinction par satisfaction. Limites: aucune des trois n'a été confirmée dans sa forme forte (Wahba et Bridwell) — les analyses factorielles retrouvent le plus souvent deux blocs, la séquence d'activation n'est pas observée, et la prépotence n'est pas opérationnalisable donc pas réfutable. La base sur l'accomplissement de soi est une analyse biographique de personnalités choisies par l'auteur, et la pyramide n'est pas de Maslow. On garde une liste de vérification, pas une hiérarchie.

ERG (Alderfer). Existence, sociabilité, croissance, besoins simultanés, frustration-régression — une revendication matérielle soudaine est souvent le symptôme d'un besoin de croissance bloqué. Limites: corrige Maslow en affaiblissant les prédictions, et peu testé ensuite.

McClelland. Accomplissement, pouvoir (personnel ou institutionnel), affiliation; le bon profil d'encadrement associe pouvoir institutionnel élevé et affiliation modérée. Limites: apport conceptuel solide, mesure faible — le test projectif employé a une fidélité médiocre, et mesures projectives et questionnaires concordent peu. Grille de conversation, jamais instrument de sélection.

Herzberg (théorème 8.2). Facteurs moteurs (contenu) et facteurs d'hygiène (contexte), sur deux dimensions séparées. Limites: cas d'école de biais de méthode — le résultat est lié à la méthode des incidents critiques et ne se reproduit pas autrement; le mécanisme est le biais d'attribution complaisante, dont la structure est exactement celle des deux familles. On garde la distinction contenu/contexte et l'enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec l'élargissement.

Vroom (théorème 8.3). $M=E\times I\times V$, forme générale $M=E{\sum }_j{I}_j{V}_j$ (8.1, 8.2). Tout le contenu tient dans le signe de multiplication: un facteur nul annule tout, quelles que soient les deux autres valeurs. Limites: personne ne multiplie trois nombres avant d'agir — le modèle décrit une logique, pas une opération mentale; les tests sont plus favorables au sein d'un même individu qu'entre individus; et $E$, $I$, $V$ sont des estimations déclaratives.

Équité (théorème 8.4, Adams). Comparaison de rapports rétributions/contributions avec un référent (8.3), et six modes de rétablissement. Limites: le noyau tient pour la sous-rétribution; la sur-rétribution produit des réactions bien plus faibles et brèves, contrairement à la symétrie postulée; les rapports sont subjectifs; et le modèle ne dit pas quel référent la personne choisit, alors que c'est le paramètre décisif.

Les trois justices. Distributive (le montant), procédurale (critères connus d'avance, appliqués sans exception, droit de s'exprimer et de contester), interactionnelle (respect et explications sincères). Résultat le plus robuste et le plus exploitable: la justice procédurale compte souvent autant que le montant, et d'autant plus que le résultat est défavorable — autrement dit, la procédure est gratuite, le montant ne l'est pas. Réciproque: une procédure irréprochable n'annule pas une injustice distributive massive.

Fixation d'objectifs (théorème 8.5, Locke et Latham). Un objectif spécifique et difficile élève la performance, à quatre conditions: acceptation, rétroaction, capacité, ressources. Modérateur principal: la complexité de la tâche — sur une tâche nouvelle, substituer un objectif d'apprentissage. Limites: l'une des théories les mieux étayées du champ, et l'une des plus dangereuses mal employée (déformation du comportement, triche juste sous le seuil, dégradation de l'exploration et de la coopération, loi de Goodhart). SMART a trois angles morts: le «A» pousse à l'inverse du résultat de Locke et Latham, l'acronyme ignore acceptation et rétroaction, et le «M» favorise ce qui se compte au détriment de ce qui compte.

Autodétermination (théorème 8.6, Deci et Ryan). Trois besoins — autonomie, compétence, affiliation — et un continuum: amotivation, régulation externe, introjectée, identifiée, intégrée, motivation intrinsèque. Le saut décisif est entre introjection et identification. Limites: identifié et intégré se séparent mal par questionnaire; l'universalité des trois besoins est débattue; la théorie décrit des conditions favorables, donc plus facile à confirmer qu'à réfuter.

Effet de surjustification. Réel mais conditionnel: activité déjà intéressante, récompense tangible, annoncée et liée au fait de faire, perçue comme contrôlante; mesuré sur la persistance en libre choix. Le débat méta-analytique est ouvert et aucune taille d'effet n'est citée ici. Il n'autorise pas à conclure que «payer démotive».

Caractéristiques de l'emploi (théorème 8.7, Hackman et Oldham). $\mathrm{SPM}=\frac{V+I+S}{3}\times A\times R$ (8.4), chaque dimension de 1 à 7. Limites: la relation entre caractéristiques du poste et satisfaction est solidement établie; la médiation par les trois états ne l'est que partiellement; la forme multiplicative est douteuse — un indice additif prédit aussi bien; et la plupart des études mesurent le poste et les résultats avec le même questionnaire rempli par la même personne. Modérateur: tout le monde ne veut pas un poste enrichi.

Rémunération. Elle fonctionne quand la tâche est simple, le résultat attribuable, la mesure complète et difficile à manipuler, la personne tolérante au risque, l'horizon court. Elle nuit sur les tâches complexes, coopératives ou partiellement mesurées: n'indexez pas la rémunération sur une mesure partielle d'un travail multidimensionnel. En Suisse: pas de salaire minimum fédéral, minima par conventions collectives; le treizième salaire est une part différée du fixe, sans instrumentalité; la LEg impose depuis le 1er juillet 2020 une analyse de l'égalité des salaires, vérifiée par un organe indépendant, dès 100 travailleurs.

Chapitre 9 — Leadership et pouvoir

Leadership et management. Deux fonctions, pas deux espèces de personnes: le management répond à la complexité et produit de la prévisibilité, le leadership répond au changement et produit du mouvement. La caricature «le manager gère, le leader inspire» transforme une distinction analytique en jugement de valeur, sans base de mesure.

Bases du pouvoir (théorème 9.1, French et Raven). Positionnelles: légitime, récompense, coercition. Personnelles: expertise, référence. Transversale: information. Régularité: les bases personnelles produisent de l'engagement, les positionnelles au mieux de la soumission, la coercition une résistance différée. Deux conséquences: les deux bases qui produisent de l'engagement sont celles que l'organisation ne peut pas distribuer, et l'usage répété de la coercition consomme les autres bases. Limites: instrument de description, non théorie prédictive; les six bases ne sont pas indépendantes en pratique, et la base empirique est constituée d'enquêtes auprès de subordonnés.

Zones d'incertitude (théorème 9.2, Crozier et Friedberg). Le pouvoir est une relation d'échange déséquilibrée, et sa source est la maîtrise d'une zone d'incertitude pertinente: compétence rare, relations avec l'environnement (marginal sécant), information, usage des règles. Limites: force explicative considérable, mais études de cas qualitatives sans estimation d'effet, concept facile à identifier après coup donc peu réfutable, et risque de prêter aux acteurs plus de calcul qu'ils n'en font. Conséquence pratique majeure: on ne modifie pas durablement une répartition du pouvoir en déplaçant des cases, on la modifie en changeant la distribution des incertitudes — documenter une procédure, former une deuxième personne, publier une information. D'où des résistances que leur caractère technique ne laissait pas prévoir.

Dépendance (Emerson). Le pouvoir de A sur B est la dépendance de B, qui croît avec l'importance, la rareté et la non-substituabilité de la ressource. L'annulation d'un seul facteur suffit — et la substituabilité est presque toujours le seul sur lequel l'organisation a prise.

Tactiques d'influence. Persuasion rationnelle, appel inspirant, consultation et collaboration sont associées à l'engagement; pression et légitimation au mieux à la soumission. Limites: enquêtes transversales où la même personne décrit la tactique subie et sa réaction. L'efficacité dépend de la direction: persuasion vers le haut, échange et coalition latéralement, consultation vers le bas — la plus rentable et la plus sous-employée.

Politique organisationnelle. Ce n'est pas une pathologie: elle découle de la rareté des ressources, de l'ambiguïté des critères et de l'interdépendance. Ce qui se pilote n'est pas son existence mais ses règles du jeu — la justice procédurale du chapitre 8.

Traits. Associations positives mais faibles; l'extraversion est le corrélat le plus régulier. Distinction décisive: les traits prédisent bien mieux l'émergence que l'efficacité — un processus de promotion fondé sur l'impression laissée en réunion sélectionne donc sur le mauvais critère. Aucune corrélation n'est citée ici: les valeurs publiées varient avec le critère d'efficacité, le niveau hiérarchique et la correction pour l'erreur de mesure.

Grille managériale (théorème 9.3, Blake et Mouton). Intérêt pour la production × intérêt pour les personnes, cinq repères (1-1, 9-1, 1-9, 5-5, 9-9). Limites: outil de formation issu du conseil, non résultat de recherche — la supériorité universelle du 9-9 n'est pas démontrée, le positionnement repose sur un auto-questionnaire, et le style y est traité comme une caractéristique stable de la personne.

Fiedler (théorème 9.4). Style peu modifiable mesuré par l'échelle LPC; favorabilité selon relations, structuration et pouvoir de position; appariement en U. Limites: mérites réels — premier appariement personne-situation, prédiction réfutable — mais la mesure LPC n'a jamais été établie de façon convaincante et son interprétation a varié chez l'auteur; une partie du modèle vient d'un regroupement a posteriori; et la dichotomisation fait perdre beaucoup d'information.

Chemin-but (théorème 9.5, House). Quatre styles — directif, de soutien, participatif, orienté vers la réussite — et une proposition centrale: le comportement du chef est motivant dans la mesure où il fournit ce que la situation ne fournit pas déjà. Limites: le modèle le mieux articulé du chapitre, parce qu'il dérive ses prescriptions d'un mécanisme explicite — le chef agit sur $E$, $I$ et $V$ de Vroom. Soutien inégal: les tests portent surtout sur les deux premiers styles, et la théorie est difficile à réfuter dans son ensemble.

Leadership situationnel (théorème 9.6, Hersey et Blanchard). Quatre styles appariés à quatre niveaux de développement, tâche par tâche. Limites: l'un des plus enseignés au monde et l'un des plus faiblement étayés — peu de tests indépendants, concepts redéfinis plusieurs fois sans que les versions révisées soient testées, et aucun mécanisme énoncé. Aide-mémoire de délégation, jamais argument d'autorité.

Vroom et Yetton (théorème 9.7). Cinq degrés — AI, AII, CI, CII, GII — choisis selon la qualité exigée, l'information du chef, la structuration, l'importance de l'acceptation, la congruence des objectifs, le risque de conflit et le temps. Limites: fait disparaître une fausse question («faut-il être participatif?»), mais sa validation repose sur des cas rapportés par les cadres eux-mêmes, avec une évaluation du succès par celui qui a décidé.

Transformationnel et transactionnel (théorème 9.8, Bass). Laissez-faire → transactionnel (récompense contingente, gestion par exception) → transformationnel (les quatre I: influence idéalisée, motivation inspirante, stimulation intellectuelle, considération individualisée), avec hypothèse d'augmentation. Limites: trois avertissements lourds — la validité discriminante est débattue (les quatre composantes ne se séparent souvent pas, ni du transactionnel actif); l'instrument mélange comportements et résultats, ce qui gonfle les associations; et la causalité est difficile à établir, le biais d'attribution jouant en sens inverse (la «romance du leadership» de Meindl: on attribue du charisme au chef d'une unité qui réussit).

Leadership serviteur, authentique, éthique. Statut de preuve nettement plus faible: recouvrement des questionnaires entre eux et avec la considération individualisée, et circularité normative — être authentique ou éthique est intégré à la définition. Cadres normatifs sérieux, pas résultats établis.

Côté sombre. Narcissisme, machiavélisme, psychopathie subclinique: même résultat que pour les traits «clairs», et plus dérangeant — ils prédisent l'émergence bien mieux que l'efficacité. L'hubris (Owen) est décrite comme un effet du pouvoir, donc un problème de dispositif et non de recrutement. Triangle toxique: dirigeant destructeur, suiveurs susceptibles (conformistes et complices), environnement favorable.

Substituts au leadership (théorème 9.9, Kerr et Jermier). Un substitut rend le comportement du chef à la fois impossible et inutile; un neutralisant l'empêche sans le remplacer. Substituts: expérience et orientation professionnelle, tâche routinière ou fournissant sa propre rétroaction, formalisation, cohésion. Neutralisants: récompenses hors du contrôle du chef, distance. Limites: verdict souvent mal rapporté — ces variables ont des effets directs importants, souvent supérieurs à ceux du comportement du chef mesuré dans les mêmes études, mais l'effet modérateur qui en ferait de vrais substituts n'a que rarement été retrouvé. L'affirmation forte n'est pas établie; l'affirmation faible l'est. Règle: devant une unité qui fonctionne mal, examiner l'organisation avant de changer la personne. Trois fonctions restent non substituables: représenter l'unité, maintenir le système qui produit les substituts, traiter l'exception.

GLOBE. Attributs universellement valorisés (intégrité, vision, inspiration, décision), universellement rejetés (solitaire, asocial, dictatorial), culturellement contingents (ambition, individualisme, sensibilité au statut, rapport au risque). Limites: mesure des attentes déclarées envers un dirigeant idéal, non l'efficacité observée. En Suisse, collégialité, recherche préalable du consensus, aversion pour l'ostentation hiérarchique et partenariat social rendent le style participatif attendu par défaut et le charisme démonstratif souvent contre-productif.

Chapitre 10 — Équipes et communication

Groupe et équipe. Une équipe ajoute au groupe un objectif commun avec responsabilité mutuelle, une responsabilité collective sur un livrable, des compétences complémentaires et une synergie positive. Elle coûte plus cher: la première question n'est pas «comment construire une équipe performante?» mais «cette tâche exige-t-elle une équipe?».

Tuckman (théorème 10.1). Constitution, tension, normalisation, performance, dissolution. Limites: issu d'une revue de littérature sur des groupes hétérogènes, avec une cinquième étape ajoutée douze ans plus tard; la linéarité n'est pas vérifiée — les équipes bouclent, régressent et sautent des étapes, et rien n'établit que la performance exige d'avoir traversé la tension. On garde un vocabulaire, la normalisation de la phase de tension, et le rappel qu'une équipe a besoin de temps.

Équilibres ponctués (théorème 10.2, Gersick). Pour une équipe à échéance connue: cadre fixé à la première réunion, inertie, transition à la moitié du temps imparti (et non du travail accompli), seconde phase rapide. Limites: études de terrain qualitatives sur peu d'équipes; ne s'applique qu'aux groupes à terme défini. Valeur pratique supérieure: il désigne deux moments d'intervention — le lancement et la mi-parcours, à planifier comme une revue du cadre de travail.

Cinq propriétés du groupe. Rôles — avec le conflit de rôles et l'ambiguïté de rôle, qui sont des défauts de conception, donc corrigibles; normes, repérables à la sanction; statut, dont les effets sont mesurables (les membres de statut élevé parlent plus, sont moins interrompus et s'autorisent plus d'écarts); cohésion; conformité.

Cohésion et performance. Relation conditionnelle: la cohésion amplifie la norme de performance du groupe, quelle qu'elle soit — une équipe très cohésive à norme basse produit moins qu'un groupe peu cohésif. Le sens de la causalité est douteux, et la cohésion coûte en pression à la conformité.

Conformité (Asch). Établi: une pression de conformité opère même sur un jugement perceptif non ambigu; l'unanimité est la variable décisive — un seul allié la brise; et il faut distinguer soumission publique et acceptation privée. Non établi: un «taux de conformité des êtres humains» — les réplications montrent une variation selon les pays et un déclin dans le temps, ce qui écarte l'idée d'une constante. Aucun pourcentage n'est cité dans ce cours.

Paresse sociale (théorème 10.3). Sur une tâche additive et anonyme, l'effort individuel décroît quand le groupe grandit, pour deux causes séparées expérimentalement: coordination et motivation. Limites: résultat très bien établi, mais borné aux tâches additives et anonymes, d'ampleur dépendante du contexte, et démontré surtout en laboratoire. Ce qu'il interdit: considérer la synergie positive comme l'effet par défaut d'un collectif. L'effet par défaut est négatif. Trois leviers: contribution identifiable, tâche valorisée, taille réduite. Décomposition de Steiner: $\text{performance reˊelle}=\text{productiviteˊ potentielle}-\text{pertes de processus}$ (10.2).

Canaux (théorème 10.4). $C(n)=n(n-1)/2$ (10.3). Identité exacte; ce qui se discute est son interprétation — elle compte des canaux potentiels et suppose une coordination par ajustement mutuel. Employez-la comme borne supérieure du coût et comme argument contre l'ajout réflexe d'un participant «pour l'informer».

Efficacité d'une équipe. Composition (trois registres de compétences; typologies de rôles à validité psychométrique discutée; diversité aux effets ambivalents et conditionnels, que ce cours refuse de chiffrer); contexte (ressources, structure, confiance, cohérence du système de récompense); processus (objectif commun énonçable de la même manière par tous, objectifs spécifiques, efficacité collective, mémoire transactive).

Sécurité psychologique (théorème 10.5, Edmondson). Croyance partagée que l'équipe est un espace sûr pour la prise de risque interpersonnelle. Ce n'est ni la confiance ni un climat permissif: elle est orthogonale à l'exigence. Mécanisme indirect: elle rend possibles les comportements d'apprentissage, qui produisent la performance. Limites: enquêtes par questionnaire, donc corrélations. Test décisif du dispositif: ce qui arrive à la première personne qui annonce une mauvaise nouvelle.

Conflit. Trois types: tâche, relation, processus. Un seul résultat est bien établi et il est négatif: le conflit de relation nuit. L'idée qu'un conflit de tâche modéré améliore la performance est fragile: une méta-analyse de 2003 trouve des associations négatives pour les deux types, une méta-analyse de 2012 une association moyenne proche de zéro et fortement hétérogène, positive seulement lorsque le conflit de tâche n'est pas corrélé au conflit de relation — ce qui est rarement le cas. On ne cultive donc pas le conflit: on le découple de la relation. Cinq styles (évitement, accommodation, compétition, compromis, collaboration), et une clé: passer de la position à l'intérêt.

Négociation (théorème 10.6). Distributive contre intégrative; l'erreur la plus fréquente est le biais du gâteau fixe. Point de réserve, ZOPA et MESORE: relations (10.4) à (10.6), détaillées plus bas. Limites: cadre définitionnel donc exact, mais à dimension unique, supposant des points de réserve connus et fixes alors qu'ils bougent sous l'effet de l'ancrage et de la fatigue; le partage égal est une convention, pas une prédiction. Le pouvoir de négociation vient de la qualité de la MESORE, et de rien d'autre.

Communication (théorème 10.7). Émetteur, codage, canal, bruit, décodage, rétroaction. Limites: schéma d'ingénierie des télécommunications conçu pour un signal, pas pour un sens; il suggère à tort une transmission passive alors que le récepteur construit le sens. Règle: le message n'est pas ce qui a été dit, c'est ce qui a été compris, et la vérification incombe à l'émetteur — d'où la reformulation.

Richesse du canal. Quatre critères: signaux simultanés, immédiateté de la rétroaction, variété du langage, caractère personnel. Plus le message est ambigu, plus le canal doit être riche; l'écrit vient ensuite fixer ce qui a été convenu. Limites: la hiérarchie est consensuelle, l'hypothèse d'appariement reçoit un soutien inégal, et la richesse perçue augmente avec l'expérience du média.

Filtrage et réseau informel. Le filtrage est structurel, non moral: il croît avec le nombre de niveaux hiérarchiques — un dirigeant qui ne reçoit que de bonnes nouvelles doit en conclure que son système de remontée est défaillant. L'intensité d'une rumeur croît avec le produit de l'importance et de l'ambiguïté: on ne supprime pas le réseau informel, on réduit la seule variable actionnable, l'ambiguïté. Le mythe des 93 % de communication non verbale déforme des expériences portant sur un mot isolé dont le ton et le contenu étaient incohérents: retenez le mécanisme, abandonnez les chiffres.

Chapitre 11 — Culture organisationnelle et changement

Culture (Schein). Les postulats fondamentaux partagés qu'un groupe a appris en résolvant ses problèmes et qui ont assez bien fonctionné pour être tenus pour valides. La culture est la trace d'un succès passé — ce qui la rend précieuse et dangereuse.

Trois niveaux (théorème 11.1). Artefacts (faciles à observer, difficiles à interpréter), valeurs affichées (ce que l'organisation veut croire ou faire croire), postulats fondamentaux (seuls constitutifs de la culture). Limites: cadre d'observation issu d'un travail clinique, sans instrument reproductible; les questionnaires de culture mesurent presque toujours le deuxième niveau, celui que Schein tient pour le moins informatif; le modèle suppose une culture unifiée alors qu'on trouve des sous-cultures, et il est difficilement falsifiable. Méthode: ne commencez jamais un diagnostic par la charte, commencez par les décisions — qui a été promu, quel projet a reçu des moyens, quel comportement a valu des ennuis. L'écart entre le niveau 2 et le niveau 3 est lui-même un artefact observable.

Origine et transmission. Quatre sources: fondateurs, sélection (attraction-sélection-attrition, qui homogénéise sans intention), socialisation, succès passés. Quatre véhicules: récits, rites, symboles, langage. Les conflits entre sous-cultures sont des conflits de critères de ce qui compte, pas des malentendus.

Culture forte. Coordonne sans coûter (c'est la standardisation des normes), réduit l'incertitude, produit de l'engagement; et coûte rigidité, homogénéité (donc moins de variété au sens d'Ashby) et aveuglement collectif. Formulation défendable: elle n'entraîne pas mécaniquement l'aveuglement, mais elle réunit des conditions dont on sait qu'elles favorisent l'autocensure.

Culture et performance. Lien corrélationnel, causalité discutée — le succès permet de fabriquer une culture admirée autant que l'inverse — et études fondatrices affectées d'un biais de sélection sur la réussite: choisir des entreprises excellentes puis chercher ce qu'elles ont en commun n'autorise aucune conclusion causale, faute de groupe de comparaison. Ce qui est défendable: l'ajustement entre culture et stratégie, pas la force en soi.

Hofstede (théorème 11.2). Distance hiérarchique, individualisme, masculinité/féminité (terminologie contestée), contrôle de l'incertitude, orientation à long terme, indulgence/retenue. Limites, et elles sont substantielles: échantillon d'origine limité aux salariés d'une seule multinationale, questions non conçues pour mesurer la culture, dimensions dégagées après coup; assimilation nation = culture, douteuse dans les pays plurilingues ou fédéraux; stabilité supposée de scores collectés il y a un demi-siècle; et surtout l'erreur écologique — un score national est une moyenne, la variance interne dépasse généralement l'écart entre deux pays, et en déduire quoi que ce soit sur l'individu en face de soi est une faute de raisonnement, non une approximation. Aucun score chiffré n'est donné dans ce cours. Usage légitime: formuler des hypothèses avant une interaction, puis les vérifier. GLOBE ajoute une distinction décisive entre pratiques et valeurs, qui vont parfois en sens opposés.

Lewin en trois temps (théorème 11.3). Décristallisation (information infirmante, anxiété, et sécurité psychologique sans laquelle l'information est niée), mouvement, recristallisation. Limites: schéma de 1947, conceptuel et jamais évalué comme protocole; il suppose un état stable au départ et à l'arrivée, ce qui décrit mal un environnement qui change en permanence, et recristalliser peut fabriquer la rigidité à combattre ensuite. Ce qui reste: on ne construit rien tant que l'ancien équilibre tient, et la stabilisation est un travail en soi.

Champ de forces (théorème 11.4). Solde et tension: relations (11.1) et (11.2), détaillées plus bas. Deux stratégies déplacent le solde de la même quantité et n'ont pas le même effet sur la tension: renforcer un moteur l'augmente, affaiblir une résistance la diminue — d'où la recommandation contre-intuitive, à déplacement égal, desserrer vaut mieux que pousser. Limites: l'arithmétique est triviale, la cotation ne l'est pas — aucune échelle validée, intensités ordinales, additivité et indépendance fausses en toute rigueur. L'outil vaut parce qu'il oblige à nommer les forces une par une et rend le désaccord discutable; il ne fournit aucune prédiction: un solde de $+6$ est le résumé d'une discussion, pas une probabilité de réussite.

Résistances. Ce n'est pas un trait de caractère — lecture invérifiable et inutile. Sources individuelles: habitude, sécurité, peur de l'inconnu, traitement sélectif, coût perçu. Sources organisationnelles: inertie structurelle, portée limitée du changement, inertie des groupes, menace sur l'expertise, menace sur les rapports de pouvoir. La tactique doit correspondre à la source: répondre par de la communication à une perte de pouvoir est l'erreur la plus fréquente et la plus prévisible. Six tactiques — éducation, participation, facilitation, négociation, manipulation, coercition — les deux dernières figurant au tableau pour être discutées, pas recommandées. Et la résistance porte souvent une information juste: avant de la traiter, instruisez-la.

Kotter (théorème 11.5). Urgence, coalition directrice, vision, communication par l'exemple, levée des obstacles, victoires rapides, consolidation, ancrage. Limites: synthèse praticienne, pas protocole testé — aucune étude comparative avec groupe témoin, construction rétrospective exposée au biais de rétrospection, modèle linéaire et descendant qui ignore le changement émergent, et difficilement réfutable puisqu'un échec s'explique toujours par une étape mal exécutée.

ADKAR. Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Meilleur apport: la distinction entre connaissance et capacité — la plupart des projets de formation s'arrêtent au troisième jalon et s'étonnent que rien ne change en production. Statut: modèle propriétaire de cabinet, données non publiquement vérifiables.

Apprentissage organisationnel (théorème 11.6, Argyris et Schön). Simple boucle: corriger l'action. Double boucle: interroger les hypothèses gouvernantes. La difficulté n'est pas intellectuelle mais sociale — la double boucle expose, d'où les routines défensives, doublement protégées puisqu'on ne peut ni en parler ni dire qu'on ne peut pas en parler. Concept jumeau: théorie professée et théorie d'usage, exactement l'écart de Schein transposé à la personne. Limites: distinction conceptuelle difficile à mesurer, et la simple boucle n'est pas inférieure — c'est le régime approprié quand les hypothèses sont bonnes. Organisation apprenante (Senge): cadre normatif, sans programme comparatif ni instrument de mesure.

Chapitre 12 — Contrôle, performance et pilotage

Boucle de contrôle (théorème 12.1). Fixer un standard, mesurer, comparer à un seuil de signification décidé d'avance, corriger — la correction pouvant porter sur l'action, sur les moyens ou sur le standard lui-même. Hypothèses: grandeur mesurable, écart attribuable, délai court par rapport à la dynamique du système. Limites: schéma d'ingénierie de l'asservissement transposé — un thermostat agit sur un système qui ne sait pas qu'il est mesuré, une organisation est faite d'acteurs qui le savent, d'où tous les effets pervers; et l'attribution relève souvent de la fiction comptable dans une activité interdépendante.

Trois moments. Proactif (entrées), concomitant (processus), rétroactif (sorties). La qualité d'un système de pilotage se juge à la part de proactif et de concomitant qu'il contient, pas au volume de rapports rétroactifs qu'il produit.

Cinq critères d'un indicateur. Pertinence, fiabilité, sensibilité, coût d'obtention, résistance à la manipulation — partiellement contradictoires. Test de pertinence: si cet indicateur s'améliore de 20 %, l'objectif est-il mieux atteint?

Loi de Goodhart (théorème 12.2). Lorsqu'une mesure devient une cible, elle cesse d'être une bonne mesure. Hypothèses: les acteurs comprennent le calcul, ont une marge sur lui et un intérêt à le faire varier. Limites: régularité largement reproduite, sans magnitude — personne ne peut dire de combien un indicateur se dégrade. Elle n'implique pas de renoncer à mesurer: séparez indicateurs de pilotage et de rémunération, pilotez par paires en tension, et considérez qu'un indicateur ciblé a une durée de vie limitée.

Résultat et avancé. On ne pilote que ce qui est encore modifiable. Mais un indicateur avancé ne l'est que si la relation causale supposée existe, et il est en général moins fiable et plus manipulable qu'un résultat.

Décomposition d'un écart (théorème 12.3). Relations (12.3) à (12.6), détaillées plus bas. Limites: l'identité est exacte, ce qui en fait un instrument d'audit — aucun franc ne se perd. Trois réserves: l'unité commune est une convention sans signification physique; la décomposition n'est pas unique (valoriser l'effet prix aux volumes budgétés donnerait d'autres montants et isolerait un effet croisé), d'où l'obligation d'annoncer la convention retenue; et elle dit où est l'écart, jamais pourquoi.

DuPont (théorème 12.4). $\mathrm{ROA}=\frac{R}{C}\times \frac{C}{A}$ et $\mathrm{ROE}=\frac{R}{C}\times \frac{C}{A}\times \frac{A}{K}$ (12.7, 12.8). Limites: identités algébriquement triviales, et c'est voulu — leur contenu est interprétatif. Elles montrent que deux entreprises de rentabilité identique peuvent avoir des modèles opposés. Trois réserves: le ROE monte mécaniquement avec le levier sans qu'aucune performance ne s'améliore; les ratios reposent sur des valeurs comptables; et la rentabilité comptable ignore le coût du capital.

Budget. Double fonction contradictoire: planifier demande la prévision la plus exacte, contrôler demande un objectif atteignable — d'où le mou budgétaire, réponse rationnelle à un dispositif qui demande deux choses incompatibles à la même personne. Principe de contrôlabilité: ne tenir un responsable comptable que de ce sur quoi il a prise. Budget flexible: recalculer les charges budgétées au niveau d'activité réellement atteint. Alternatives: budget base zéro (coûteux, s'érode), prévisions glissantes (supprime l'obsolescence, affaiblit l'engagement), beyond budgeting — courant praticien sans démonstration comparative robuste. Pour une PME, la mesure la plus rentable n'est aucune des trois: cesser d'utiliser le même chiffre pour prévoir et pour évaluer les personnes.

Tableau de bord prospectif (théorème 12.5, Kaplan et Norton). Quatre perspectives — financière, clients, processus internes, apprentissage — et surtout une chaîne de causalité postulée qui monte de l'apprentissage vers le financier. Hypothèses: relations causales orientées, stables, à décalages connus, et finalité résumée par le couple actionnaire-client. Limites: la causalité est postulée, rarement démontrée — la critique de référence (Nørreklit, 2000) montre que la relation entre perspectives est plutôt logique et finale que causale, et que le modèle ne dit rien des décalages temporels; le modèle est étroit sur les parties prenantes; et il prolifère facilement. Un tableau sans flèches explicites et réfutables est un classement d'indicateurs, pas un modèle.

Gestion par objectifs. Quatre conditions — objectifs spécifiques, participation réelle, rétroaction régulière, moyens délégués — qui recoupent celles de Locke et Latham. Trois dérives régulières: prolifération, quantification forcée, négociation à la baisse.

Biais d'évaluation. Halo (les dimensions corrèlent fortement: l'échelle ne mesure qu'une impression), indulgence, tendance centrale, récence. Contre-mesures documentées: échelles ancrées sur des comportements observables, notation au fil de l'eau, formation des évaluateurs. Deux pratiques répandues sans effet ou nuisibles: allonger le formulaire (qui augmente le halo) et la distribution forcée, qui corrige l'indulgence en détruisant la coopération. 360 degrés: les sources ne convergent pas, et c'est l'information, pas une erreur à moyenner; l'autoévaluation est systématiquement plus favorable; c'est un instrument de développement, pas d'évaluation administrative.

Qualité. PDCA, avec deux aspects systématiquement perdus: c'est une démarche expérimentale (le «Do» est un essai, le «Check» une comparaison à une prédiction écrite avant), et la standardisation du «Act» empêche la régression. Six Sigma (DMAIC; les 3,4 défauts par million sont une définition conventionnelle, pas un résultat mesuré) convient aux processus répétitifs à fort volume. Lean: réduction des gaspillages. Statut: très nombreux cas rapportés, peu d'évaluations comparatives — on ne tire pas au sort les entreprises qui adoptent une démarche qualité, et celles qui l'adoptent diffèrent des autres avant. Deux conditions d'échec: déploiement par la méthode plutôt que par le problème, et lean réduit à une réduction d'effectifs.

Coût de la non-qualité. Défaillances internes, défaillances externes, évaluation, prévention. Déplacer des francs vers la prévention est rentable mais pas indéfiniment: le coût total de la qualité a un minimum intérieur, et il n'est pas à zéro défaut. Un coût mesuré est toujours une borne inférieure — il ne contient pas les clients qui ne reviennent pas et ne réclament jamais.

Effets pervers du contrôle. Coût direct, démotivation lorsqu'il est vécu comme contrôlant plutôt qu'informatif, réduction de l'initiative, conformité apparente (le déplacement des buts de Merton, 1940), manipulation — aggravée par toute cible à seuil brutal, qui concentre l'incitation à tricher juste en dessous du seuil. Contrôler moins est parfois la bonne décision: quand des substituts sont en place, quand l'activité est peu répétitive, quand le coût dépasse l'enjeu, quand l'indicateur est en fin de vie — à condition d'avoir installé autre chose.

Les calculs du cours, rassemblés

Les relations chiffrées du cours sont dispersées dans douze chapitres, et c'est ce qu'on cherche le jour de l'examen. Notations, unités, exemple court.

1. Niveaux hiérarchiques et encadrement (ch. 6).

$N$ = effectif de base, $s$ = éventail (personnes par chef), $n$ = niveaux, $M$ = postes d'encadrement. Exemple: $N=240$, $s=6$ → $\log 240/\log 6=3,06$, donc 4 niveaux; pyramide $240\to 40\to 7\to 2\to 1$, soit $M=50$ et un ratio d'encadrement de $50/290=17,2\%$. Avec $s=8$: $\log 240/\log 8=2,64$, donc 3 niveaux; pyramide $240\to 30\to 4\to 1$, soit $M=35$ et un ratio de $12,7\%$ — un niveau et 15 postes économisés, au prix d'une charge par équipe qui passe de 15 à 28 paires. Le contraste le plus instructif est ailleurs: de $s=4$ ($M=80$, 4 niveaux) à $s=8$, on économise 45 postes et un niveau, mais chaque manager passe de 6 à 28 paires de relations. La décroissance étant logarithmique, passer de $s=4$ à $s=6$ ne supprime en revanche aucun niveau: la question n'est jamais «élargir un peu?» mais «passe-t-on un palier?».

2. Canaux de communication (ch. 6 et 10).

Le second rapport vaut 5 pour $n=3$, 4,5 pour $n=5$, et tend vers 4: doubler un groupe multiplie sa charge par un peu plus de quatre. Exemple: une équipe de 13 personnes entretient 78 canaux; un noyau de 7 plus 6 correspondants rattachés chacun à un référent unique en entretient $21+6=27$, soit 65,4 % de moins sans perdre une compétence. Ce que l'on a fait, c'est décider explicitement quelles relations ne seraient pas entretenues.

3. Arbre de décision et valeur de l'information parfaite (ch. 7).

$g_a(s)$ en millions de francs, ${\sum }_{s}p(s)=1$ — vérification à faire avant tout calcul. Exemple: états à $0,45$ / $0,35$ / $0,20$; ligne intégrée $+12,0$ / $+3,0$ / $-6,0$; sous-traitance $+6,0$ / $+3,5$ / $-0,2$; statu quo $+1,5$ / $+1,0$ / $+0,5$. Alors $E=5,25$ / $3,885$ / $1,125$, et $E_{\text{IP}}=0,45\times 12,0+0,35\times 3,5+0,20\times 0,5=6,725$, d'où $\mathrm{VEIP}=1,475$ million. Une étude à CHF 180 000 coûte 12 % de ce plafond. Si la VEIP est faible, n'achetez aucune information, quelle qu'en soit la qualité: la même option resterait optimale dans presque tous les états.

4. Les cinq critères en univers incertain (ch. 7). Sur la matrice ci-dessus, privée de ses probabilités: Laplace $3,00$ / $3,10$ / $1,00$ → sous-traitance; maximin (pires cas $-6,0$ / $-0,2$ / $+0,5$) → statu quo; maximax ($12,0$ / $6,0$ / $1,5$) → ligne intégrée; regret minimax (regrets maximaux $6,5$ / $6,0$ / $10,5$) → sous-traitance; Hurwicz à $\alpha =0,5$ ($3,00$ / $2,90$ / $1,00$) → ligne intégrée, de justesse — la bascule se calcule en résolvant $18\alpha -6=6,2\alpha -0,2$, soit ${\alpha }^{\star }\approx 0,492$. Cinq critères, trois recommandations: écrivez le critère retenu avant de remplir la matrice.

5. Équivalent certain et prime de risque (ch. 7). $u(\mathrm{EC})=E[u(X)]$ et $\pi =E[X]-\mathrm{EC}$. Exemple avec $u(x)=\sqrt{x}$, $x$ en millions: loterie $4,0$ ou $1,0$ à probabilité $0,5$ → $E[X]=2,50$, $E[u(X)]=1,50$, $\mathrm{EC}=2,25$, $\pi =0,25$ million, soit 10 % de l'espérance. Le conseil accepte donc une offre ferme supérieure à CHF 2,25 millions bien qu'inférieure à l'espérance. La prime dépend du décideur, pas de la loterie — et c'est ce différentiel qui crée le marché de l'assurance.

6. Motivation attendue de Vroom (ch. 8). $M=E\times I\times V$, ou $M=E{\sum }_j{I}_j{V}_j$; $E,I\in [0,1]$, $V\in [-1,+1]$. Exemple: $0,55\times 0,40\times 0,60=0,132$. Avec quatre résultats anticipés — prime ($0,40\times +0,60$), promotion ($0,25\times +0,90$), surcharge ($0,85\times -0,50$), reconnaissance ($0,70\times +0,50$) — la somme vaut $+0,390$ et $M=0,2145$. Le seul résultat presque certain est celui que la personne ne veut pas. En portant $E$ à $0,75$, l'instrumentalité de la prime à $0,85$, celle de la promotion à $0,60$ et en ramenant celle de la surcharge à $0,50$: $M=0,75\times 1,150=0,8625$, quatre fois la valeur initiale sans un franc supplémentaire.

7. Score de potentiel motivant (ch. 8). $\mathrm{SPM}=\frac{V+I+S}{3}\times A\times R$, dimensions de 1 à 7, score de 1 à 343. Exemple: opérateur $(2,3,4,2,3)$ → $3,00\times 2\times 3=18$ (5,2 % du maximum); ingénieur $(6,5,5,6,4)$ → $5,33\times 6\times 4=128$ (37,3 %). Trois interventions isolées sur le poste d'opérateur: variété de 2 à 6 → $26$ ($+44\%$); rétroaction de 3 à 7 → $42$ ($\times 2,3$); autonomie à 4 et rétroaction à 6 → $72$ ($\times 4$). La rotation horizontale est le levier le plus coûteux et le moins efficace, parce qu'elle agit sur un tiers d'une moyenne quand l'autonomie et la rétroaction multiplient.

8. Courbe d'expérience (ch. 5). $C(q)=C_1{q}^{-b}$, $b=-{\log }_2\lambda$, $q$ = cumul en unités, $C$ en francs constants. Exemple: $\lambda =0,85$ et CHF 420 à 12 000 unités → $b=0,2345$, $C_1=420\times 12000^{0,2345}\approx 3799$ francs (extrapolation loin hors du domaine observé). Aux doublements: CHF 357,00; 303,45; 257,93. Pour diviser le coût par deux: $0,85^n=0,5$ donne $n=4,265$ doublements, soit un cumul multiplié par $2^{4,265}=19,2$, environ 230 000 unités. À 3 000 unités par an, le cumul passe de 12 000 à 15 000, soit ${\log }_{2}1,25=0,32$ doublement et un coût de $420\times 0,85^{0,32}=398,59$ francs, soit $-5,1\%$. L'effet est réel et lent: fonder une baisse de prix agressive sur un coût futur est une faute.

9. Position en matrice BCG (ch. 5). Part de marché relative = part de l'entreprise ÷ part du principal concurrent (le second si l'entreprise est leader), en points de part de marché, jamais en francs. Exemple: 9 % contre 15 % → $0,60$, et le leader est $1/0,60=1,67$ fois plus grand; 22 % contre 10 % → $2,2$. Toute cette arithmétique dépend de la définition du marché: précisez-la toujours.

10. ZOPA, MESORE et partage (ch. 10).

Montants en milliers de francs. Exemple: coût direct 228 et contribution minimale exigée 20 → plancher 248; solution de rechange dégageant 36 → MESORE en prix équivalent $228+36=264$; donc $R_v=264$. Côté acheteur, devis concurrent 326 plus 12 de reprise de documentation → $R_a=338$. ZOPA $=[264;338]$, $L=74$, partage égal à $p^{\star }=301$, chacun capturant 37. Si la solution de rechange passe à 115, alors $R_v=343>R_a=338$: la ZOPA disparaît, et il faut refuser plutôt que négocier plus dur. Comparez les deux leviers: un ancrage initial très haut n'aura rapporté qu'une unité de surplus, la MESORE a tout changé. Si $L\le 0$, il n'y a pas de «largeur négative»: il y a un écart infranchissable.

11. Champ de forces (ch. 11).

Intensités $v$ cotées de 0 à 10 par jugement collectif. Exemple: motrices $8+7+5+4=24$, résistances $7+6+6+5+4=28$ → solde $-4$ (le projet n'avance pas, quel que soit le nombre de séminaires consacrés à la vision) et tension 52. Cible $+6$ → 10 points à déplacer. Pousser: 34 contre 28, solde $+6$, tension 62. Desserrer: 24 contre 18, solde $+6$, tension 42. Avec le modèle de coût didactique du cours (3 unités par point déplacé, 1 unité par point de tension ajoutée), pousser coûte 40 et desserrer 30: 25 % de moins pour le même solde.

12. Écart budgétaire: volume, prix, mix (ch. 12). Avec $Q={\sum }_i{q}_i$, $m_i^b=q_i^b/Q^b$ et ${\bar{p}}^b={\sum }_i{q}_i^b{p}_i^b/Q^b$:

Exemple (hypothèses de volumes et de prix posées au chapitre 12). Budget: 8 000 capteurs à CHF 4 250, 2 000 instruments à CHF 12 000, 6 000 interventions à CHF 2 000 → CHF 70,0 millions, $Q^b=16000$, ${\bar{p}}^b=\text{CHF }4375$. Réalisé: 8 500 à CHF 4 000, 1 700 à CHF 12 000, 6 800 à CHF 2 000 → CHF 68,0 millions, $Q^r=17000$.

Le mix budgété (50 % / 12,5 % / 37,5 %) appliqué aux 17 000 unités donnerait 8 500, 2 125 et 6 375 unités, d'où des écarts de mix de 0, $-425$ et $+425$. L'identité est vérifiée au franc près, et les trois nombres racontent ce que l'écart global de $-2,9\%$ taisait: l'entreprise a vendu 1 000 unités de plus et encaissé CHF 2,0 millions de moins, parce qu'elle a remplacé des instruments à CHF 12 000 par des interventions à CHF 2 000. Le cas le plus dangereux du tableau est celui des capteurs, dont l'écart est nul: il recouvre $+$ CHF 2,125 millions de volume et $-$ CHF 2,125 millions de prix. Un écart nul n'est pas une absence d'écart: c'est une hypothèse à tester.

13. Budget flexible et écart sur charges (ch. 12). $\text{budget flexible}=q^r\times c{v}_u+CF$. Exemple: 6 000 interventions budgétées, charges variables CHF 1 200 par intervention, charges fixes CHF 3,0 millions → CHF 10,2 millions budgétés; réalisé 6 800 interventions et CHF 11,9 millions. Budget flexible $=6800\times 1200+3000000=\text{CHF }11,16$ millions, d'où un écart sur charges de $+$ CHF 0,74 million, défavorable. Comparé naïvement au budget initial, l'écart aurait paru de CHF 1,7 million, dont CHF 0,96 million n'était que l'effet mécanique des 800 interventions supplémentaires. Réconciliation: marge sur coût variable $2000-1200=800$, effet volume $800\times 800=+0,64$, et $+0,64-0,74=-0,10$ million, exactement l'écart de résultat.

14. Ratios et DuPont (ch. 12). Avec les hypothèses de bilan du chapitre 12 (charges financières CHF 0,30 million, impôt 15 %, capitaux propres CHF 26,0 millions, bilan CHF 52,0 millions, dettes financières CHF 8,0 millions), le résultat net vaut $6,46-0,30-0,924=\text{CHF }5,236$ millions.

DuPont: $7,70\%\times 1,31=10,07\%$. Un grossiste fictif réalisant CHF 312,0 millions avec le même bilan et le même résultat net affiche une marge de $1,68\%$ et une rotation de $6,00$, donc le même ROA de 10,07 % — et deux métiers que rien ne rapproche: le premier est vulnérable au prix (un point de marge coûte 13 % de son résultat), le second au volume. Le bon usage de DuPont n'est pas de classer, c'est d'identifier à quoi chaque modèle est sensible.

15. Trois calculs auxiliaires.

Taux de croissance annuel moyen composé: $g=(V_T/V_0{)}^{1/T}-1$. Exemple: $(47,14/20,4{)}^{1/5}-1=18,2\%$.

Effet d'une appréciation monétaire: si le franc s'apprécie de $x$, un même prix en devise rapporte $1/(1+x)$ fois moins de francs. La perte varie donc comme $1-1/(1+x)$, et non comme $x$. Exemple: 41 % de CHF 68,0 millions facturés en euros, appréciation de 5 % → $27,88-27,88/1,05=1,328$ million, EBIT ramené à $5,132$ et marge à $7,70\%$, soit 1,80 point de marge et 20,6 % du résultat d'exploitation effacés. À 10 %, la perte vaut $2,535$ million, soit $1,909$ fois plus et non deux fois plus.

Variété requise: $V_D$ = produit des dimensions distinguées, $V_R$ = nombre de réponses; variété résiduelle minimale $V_D/V_R$, et $H(E)\ge {\log }_2{V}_D-{\log }_2{V}_R$. Exemple: $3\times 4\times 2=24$ situations contre 4 procédures → 6 groupes de situations traités identiquement alors qu'ils diffèrent, soit $4,58-2,00=2,58$ bits résiduels.

Table de correspondance: problème → cadre à mobiliser

C'est ce qu'on cherche réellement dans un formulaire de management: l'entrée par le problème, et non la liste des modèles.

Exercices de révision transversale

Références

• Robbins, S., DeCenzo, D. et Coulter, M., Management: l'essentiel des concepts et pratiques, Pearson — le manuel de référence du cours: fonctions, structures, motivation, leadership, contrôle.
• Mintzberg, H., Structure et dynamique des organisations, Eyrolles, et Le manager au quotidien, Éditions d'Organisation — paramètres de conception, mécanismes de coordination, cinq configurations et dix rôles, dans le texte de leur auteur.
• Johnson, G., Whittington, R. et Scholes, K., Stratégique, Pearson — PESTEL, cinq forces, groupes stratégiques, matrices de portefeuille et grille pertinence–faisabilité–acceptabilité.
• Schermerhorn, J. et al., Principes de management, ERPI — décision, équipes, communication et contrôle, avec applications chiffrées.
• Yukl, G., Leadership in Organizations, Pearson — l'ouvrage qui expose le plus honnêtement l'état de la preuve de chaque modèle de leadership; à lire en priorité pour les critiques du LPC de Fiedler, du leadership situationnel et du questionnaire transformationnel.
• Kaplan, R. S. et Norton, D. P., Le tableau de bord prospectif, Éditions d'Organisation, à lire avec Nørreklit, H., «The balance on the balanced scorecard: a critical analysis of some of its assumptions», Management Accounting Research, 2000 — le modèle et sa critique de référence, à ne jamais séparer.