Leadership et pouvoir

Objectifs du chapitre

À la fin de ce chapitre, vous serez capable de:

• distinguer leadership et management sans tomber dans la caricature du «manager qui gère» et du «leader qui inspire», et expliquer ce que cette distinction éclaire et ce qu'elle simplifie;
• nommer les six sources de pouvoir de French et Raven, dire ce que chacune produit chez le subordonné et ce qu'elle coûte, puis expliquer pourquoi la maîtrise d'une zone d'incertitude au sens de Crozier donne un pouvoir que l'organigramme ne montre pas — et le chiffrer sur un cas;
• situer le niveau de preuve de chaque grande approche du leadership: pourquoi les traits prédisent faiblement l'efficacité d'un dirigeant, pourquoi la grille de Blake et Mouton est un outil de formation et non un résultat, pourquoi le leadership situationnel de Hersey et Blanchard est très diffusé et très faiblement étayé;
• appliquer le modèle chemin-but de House à une équipe réelle en le reliant explicitement à la théorie des attentes du chapitre 8, et justifier le style retenu;
• identifier les conditions dans lesquelles des substituts au leadership rendent le comportement du chef peu déterminant, et en tirer une décision d'organisation plutôt qu'une décision de personne;
• discuter le leadership transformationnel en sachant ce que sa mesure vaut, et reconnaître les configurations qui produisent un leadership toxique ainsi que le rôle qu'y jouent les suiveurs.

Leadership et management ne sont pas la même chose

Le chapitre 8 a traité de ce qui met les gens en mouvement. Celui-ci traite de la personne qui prétend les y mettre: d'où lui vient cette capacité, ce qu'elle produit, ce qu'elle coûte, et dans quelles conditions elle ne compte presque pas. Avant toute chose, il faut séparer deux mots que la littérature managériale a passé quarante ans à opposer, souvent mal.

La distinction sérieuse ne porte donc pas sur des types de personnes mais sur deux fonctions différentes, et John Kotter en a donné la formulation la plus utilisable. Le management, dit-il, est une réponse à la complexité: une organisation de quelques centaines de personnes produit un désordre naturel que seuls la planification, la budgétisation, la définition des postes, le recrutement, le contrôle et la résolution des écarts maintiennent à un niveau supportable. Sans management, une entreprise de 240 personnes ne livre rien. Le leadership est une réponse au changement: donner une direction quand l'ancienne cesse d'être bonne, aligner des gens qui n'y ont pas d'intérêt immédiat, entretenir l'énergie sur une trajectoire longue. Les deux fonctions produisent des choses différentes — le management produit de la prévisibilité et de la cohérence, le leadership produit du mouvement — et une organisation a besoin des deux, dans des proportions qui dépendent de la stabilité de son environnement.

Formulée ainsi, la distinction est éclairante. Elle explique pourquoi une entreprise remarquablement gérée peut disparaître: elle a maintenu la cohérence d'un modèle que le marché a quitté. Elle explique symétriquement pourquoi une direction inspirante peut détruire une entreprise saine: elle a produit du mouvement sans produire de livraisons. Elle explique enfin, et c'est le point le plus pratique, pourquoi la réorganisation d'Alpina Instruments autour du domaine médical ne réussira pas par la seule qualité du plan: le plan relève du management, l'adhésion de 240 personnes à un déplacement de leur métier relève du leadership.

Les sources du pouvoir

Le leadership est une influence; l'influence suppose du pouvoir. C'est le concept central du chapitre, et il est bien plus utile que le mot «leadership» lui-même, parce qu'il se laisse analyser.

En 1959, John French et Bertram Raven proposent une typologie des bases sur lesquelles ce pouvoir repose. Elle a traversé soixante ans d'enseignement sans être remplacée, pour une raison simple: elle est utile. Raven y ajoutera en 1965 une sixième base, le pouvoir d'information.

Portée et limites. La typologie est un instrument de description, pas une théorie prédictive, et il faut la présenter comme telle. Trois réserves. Premièrement, les six bases ne sont pas indépendantes dans la pratique: un chef nommé dispose simultanément de légitimité, de récompense, de coercition et souvent d'information, et les études qui demandent à des subordonnés d'attribuer une influence à une base unique obtiennent des réponses très corrélées entre elles. Deuxièmement, la typologie ne dit pas d'où viennent les bases: elle constate que A dispose d'une expertise, sans expliquer pourquoi cette expertise-là compte dans cette organisation-là. C'est exactement ce que Crozier apporte, et c'est pourquoi la section suivante est plus importante que celle-ci. Troisièmement, la base empirique historique est constituée pour l'essentiel d'enquêtes par questionnaire auprès de subordonnés, méthode qui mesure des attributions et non des mécanismes. Retenez donc la typologie comme une grille de lecture disciplinée — «sur quoi repose au juste ce que j'obtiens?» — et non comme un modèle testé.

Ce que chaque base produit et ce qu'elle coûte

L'apport le plus utile de la recherche postérieure à French et Raven est d'avoir relié les bases aux réponses qu'elles produisent. Gary Yukl classe ces réponses en trois degrés, et cette échelle vaut pour toutes les tactiques d'influence: la résistance (B s'oppose, ouvertement ou par l'inertie), la soumission (B fait ce qui est demandé, exactement, et rien de plus), l'engagement (B adhère à l'objectif, y consacre de l'effort discrétionnaire et résout les problèmes imprévus). Nous intercalerons un degré intermédiaire, l'adhésion, pour désigner l'accord sans investissement personnel durable.

La régularité que rapporte cette littérature, et que la figure ci-dessous met en forme, est la suivante: les bases personnelles produisent davantage d'engagement, les bases positionnelles au mieux de la soumission, et la coercition principalement de la résistance différée. Le mot «différée» est essentiel: la coercition produit de l'obéissance immédiate et bien visible, ce qui explique sa persistance, et ses coûts arrivent plus tard, sous forme de rétention d'information, de départ des meilleurs et de conformité littérale aux règles.

Chaque base a un coût, et ce coût est la partie de l'analyse que les manuels omettent le plus souvent.

Deux conséquences pratiques méritent d'être retenues. D'abord, les deux bases qui produisent de l'engagement sont les deux que l'organisation ne peut pas distribuer: elle nomme un chef, elle ne décrète pas son expertise ni l'estime qu'on lui porte. C'est pourquoi la nomination est un point de départ et non un résultat. Ensuite, l'usage répété de la coercition consomme les autres bases: un chef qui sanctionne beaucoup voit son pouvoir de référence s'effondrer, et son pouvoir de récompense perdre en crédibilité, puisque la même promesse vient d'une source dont on se méfie.

Le pouvoir dans l'organisation: la maîtrise d'une zone d'incertitude

Nous arrivons au passage le plus utile de ce chapitre. La typologie de French et Raven décrit des bases; elle ne dit pas pourquoi telle base se trouve là plutôt qu'ailleurs. La sociologie des organisations française, avec Michel Crozier puis Crozier et Erhard Friedberg, répond à cette question — et la réponse déplace complètement le regard qu'on porte sur un organigramme.

Le point de départ est une observation de terrain, rapportée dans Le phénomène bureaucratique (1963). Dans un atelier industriel entièrement réglementé, où chaque geste, chaque cadence et chaque affectation sont fixés par des règles, et où l'avancement se fait à l'ancienneté, il ne reste qu'un seul événement imprévisible: la panne de machine. Les ouvriers d'entretien, seuls à savoir réparer, seuls à détenir les plans — qui ont d'ailleurs cessé d'être disponibles —, occupent alors une position que rien dans l'organigramme ne signale: ils décident de fait de l'ordre et du délai des interventions, donc du rendement des ouvriers de production, dont la rémunération en dépend. Le chef d'atelier, hiérarchiquement leur supérieur, ne peut ni les contrôler ni s'en passer. Le pouvoir réel de l'atelier est là.

Portée et limites. Cette analyse a une force explicative que peu de modèles de management atteignent: elle rend compte de faits que l'organigramme ne peut pas expliquer — pourquoi une secrétaire de direction pèse plus lourd qu'un cadre, pourquoi un service informatique impose ses priorités à la direction commerciale, pourquoi supprimer les chefs ne supprime pas le pouvoir mais le rend moins visible (chapitre 6, sur l'holacratie et les «entreprises libérées»). Ses limites sont réelles. Sa base empirique est constituée d'études de cas qualitatives approfondies, non de dispositifs comparatifs: elle produit des mécanismes plausibles et bien documentés, pas des estimations de la force d'un effet. Le concept de zone d'incertitude est difficile à opérationnaliser: on l'identifie aisément après coup, ce qui expose à une explication toujours disponible et donc peu réfutable. Enfin, en traitant tout comportement comme stratégique, l'approche risque de prêter aux acteurs plus de calcul qu'ils n'en font: le chapitre 7 sur la rationalité limitée invite à la prudence. Utilisez-la comme une grille de diagnostic — «où sont les incertitudes, et qui les tient?» — et non comme une théorie prédictive.

La conséquence pour un manager est directe et elle est contre-intuitive. Si le pouvoir vient de la maîtrise d'une incertitude, alors on ne modifie pas durablement une répartition du pouvoir en déplaçant des cases dans l'organigramme: on la modifie en changeant la distribution des incertitudes. Documenter une procédure, former une deuxième personne, rendre une information publique, écrire les critères d'un arbitrage: chacune de ces actions supprime une zone d'incertitude et, du même coup, un pouvoir. C'est aussi pourquoi elles rencontrent des résistances que leur caractère technique ne laissait pas prévoir.

Dépendance, contre-pouvoir et politique organisationnelle

Le pouvoir se laisse reformuler en une seule idée, due au sociologue Richard Emerson: le pouvoir de A sur B est la dépendance de B envers A. Et cette dépendance croît avec trois facteurs.

Les trois facteurs sont multiplicatifs au sens où l'annulation d'un seul suffit: une compétence cruciale et rare mais que l'on peut acheter à l'extérieur en trois jours ne donne aucun pouvoir. C'est exactement le levier de l'étape 4 de l'exemple 9.1 — former un deuxième technicien n'agit ni sur l'importance ni sur la rareté du savoir, mais sur sa substituabilité, et cela suffit.

Cette lecture vaut aussi entre unités. La théorie dite des contingences stratégiques, développée par David Hickson et ses collègues, avance qu'un département acquiert du pouvoir dans l'organisation lorsqu'il absorbe une incertitude critique pour les autres, lorsqu'il est central dans le flux de travail et lorsqu'il est difficilement remplaçable. Elle explique des faits têtus: pourquoi le service juridique pèse dans une entreprise exposée à des litiges et pas dans une autre; pourquoi la direction financière a pris le pas sur la production dans les entreprises endettées; pourquoi les affaires réglementaires deviennent puissantes chez Alpina à mesure que les instruments médicaux montent en part. Elle prédit aussi un phénomène désagréable: le pouvoir d'une unité survit à la disparition de l'incertitude qui l'avait créé, parce que les positions acquises se défendent.

En face du pouvoir se constituent des contre-pouvoirs: des acteurs qui réduisent leur dépendance ou augmentent celle de l'autre. Une équipe qui documente ce qu'elle fait devient moins dépendante de l'expert; un syndicat transforme des dépendances individuelles en une dépendance collective; un conseil d'administration indépendant, un organe de révision, une commission du personnel, un service d'audit interne sont des contre-pouvoirs institués. En Suisse, le partenariat social est le contre-pouvoir le plus caractéristique: les conventions collectives de travail et la pratique de négociation issue de la paix du travail de 1937 dans l'industrie des machines instituent une relation durable entre organisations d'employeurs et syndicats, dont l'effet principal est de rendre les conflits procéduraux plutôt que ponctuels.

Les tactiques d'influence

Entre la base de pouvoir et le résultat, il y a un acte concret: une demande. La littérature sur les tactiques d'influence, principalement due à David Kipnis puis à Gary Yukl et ses collègues, en distingue une dizaine. Les plus régulièrement citées sont la persuasion rationnelle (arguments et preuves), l'appel inspirant (valeurs, idéal, fierté), la consultation (associer l'autre à la conception de ce qu'on lui demande), la collaboration (offrir des ressources et lever les obstacles), l'appel personnel (la loyauté, l'amitié), la flagornerie (ingratiation: mettre l'autre de bonne humeur avant de demander), l'échange (donner pour recevoir), la coalition (mobiliser des tiers), la légitimation (invoquer la règle, la hiérarchie, la politique de l'entreprise) et la pression (insistance, menace, rappel à l'ordre).

Le résultat le plus régulier de cette littérature est que les quatre premières — persuasion rationnelle, appel inspirant, consultation, collaboration — sont associées à l'engagement, tandis que la pression et la légitimation obtiennent au mieux la soumission, et souvent la résistance. Deux précautions s'imposent toutefois. D'une part, ces résultats proviennent en majorité d'enquêtes transversales dans lesquelles les mêmes personnes décrivent la tactique subie et leur propre réaction: le sens de la relation n'est pas garanti, et l'on décrit volontiers comme «rationnelle» une demande à laquelle on avait de toute façon envie d'accéder. D'autre part, l'efficacité d'une tactique dépend de la direction de l'influence: vers le haut, la persuasion rationnelle domine; latéralement, l'échange et la coalition prennent de l'importance; vers le bas, la consultation est la plus rentable et la plus sous-employée.

La politique organisationnelle n'est pas une pathologie

L'erreur courante consiste à traiter la politique comme une pathologie, un défaut de caractère de quelques individus qu'une organisation saine éliminerait. Cette lecture est fausse, et elle est coûteuse, parce qu'elle conduit à moraliser au lieu d'analyser.

La politique organisationnelle est la conséquence prévisible de trois conditions structurelles que l'on retrouve dans toute organisation de taille moyenne.

• La rareté des ressources. Le budget d'investissement, les postes ouverts, le temps de la direction et les meilleurs collaborateurs sont en quantité limitée. Toute allocation est un arbitrage entre des unités qui ont chacune de bonnes raisons.
• L'ambiguïté des objectifs et des critères. Si l'on savait calculer quel projet crée le plus de valeur, l'arbitrage serait un calcul et non une négociation. Or on ne le sait pas: les chiffres d'un plan à cinq ans reposent sur des hypothèses que chacun peut honnêtement contester. Là où le critère est indéterminé, l'argumentation et l'alliance prennent nécessairement sa place.
• L'interdépendance. Aucune unité ne peut atteindre ses objectifs sans les autres, ce qui donne à chacune un moyen de pression et un intérêt à en user.

Cyert et March l'avaient formulé dès les années 1960 en décrivant l'entreprise comme une coalition d'acteurs aux objectifs partiellement divergents, dont les buts ne sont pas donnés mais négociés — idée reprise au chapitre 7 avec le modèle politique de la décision. On peut alors formuler une conclusion pratique, qui surprend souvent les étudiants: une organisation sans aucune politique interne serait une organisation où rien n'est rare, où tous les critères sont calculables et où personne ne dépend de personne. Elle n'existe pas.

Ce qui distingue une politique saine d'une politique destructrice n'est donc pas son existence mais ses règles du jeu: les critères d'arbitrage sont-ils publiés avant la décision, les arguments sont-ils exposés devant tous, les informations utilisées sont-elles vérifiables, la décision une fois rendue est-elle appliquée par ceux qui l'ont perdue? On reconnaît ici, terme à terme, la justice procédurale du chapitre 8. C'est le levier le plus efficace dont dispose une direction: on ne supprime pas la politique, on en réduit la part clandestine.

L'approche par les traits: une histoire instructive

Nous passons maintenant aux théories du leadership proprement dites, dans leur ordre historique — un ordre qui vaut d'être suivi, parce que chaque approche naît de l'échec de la précédente.

La première question posée, dans la première moitié du vingtième siècle, fut la plus naturelle: qu'est-ce qui distingue ceux qui dirigent de ceux qui ne dirigent pas? On cherchait donc des traits — des caractéristiques stables de la personne. L'ambition était élevée: l'idée sous-jacente, héritée de la «théorie du grand homme», était qu'un dirigeant naît dirigeant.

Le programme a produit des centaines d'études et des listes de dizaines de traits, et il a été refroidi par la revue que Ralph Stogdill publie en 1948. Sa conclusion, souvent résumée trop vite en «les traits ne comptent pas», est plus intéressante: certaines caractéristiques sont bien associées au fait d'être leader, mais aucune combinaison de traits ne distingue le leader du non-leader indépendamment de la situation; une personne qui émerge comme leader dans un contexte ne le fait pas dans un autre. C'est la naissance de l'idée de contingence, et l'approche par les traits sort de la mode pour trente ans.

Elle revient partiellement dans les années 1980 et 1990, pour deux raisons de méthode. D'abord, la méta-analyse permet d'agréger des résultats jusque-là éparpillés et de constater que les relations existent, même faibles. Ensuite, la psychologie de la personnalité se dote d'un cadre commun, le modèle en cinq facteurs (Big Five): ouverture à l'expérience, caractère consciencieux, extraversion, amabilité (agreeableness), stabilité émotionnelle — l'inverse du névrosisme. Il devient possible de poser une question comparable d'une étude à l'autre, ce qui était impossible avec des centaines d'échelles de traits différentes.

Ce que rapportent les synthèses de cette littérature peut se dire honnêtement, sans chiffre, et il faut le dire sans détour.

• Les associations entre traits de personnalité et leadership sont positives mais faibles. L'extraversion est le corrélat le plus régulier, suivie du caractère consciencieux et de l'ouverture; l'amabilité et la stabilité émotionnelle donnent des résultats plus irréguliers. Dans tous les cas, la part de variation expliquée est modeste, et très loin de ce que supposerait une décision de recrutement fondée sur ces seules mesures.
• La distinction décisive est entre l'émergence et l'efficacité. Les traits prédisent nettement mieux qui deviendra chef que qui fera un bon chef. C'est un résultat dérangeant et parfaitement reproductible: l'extraversion, l'assurance, la fluidité verbale rendent visible et crédible; elles ne rendent pas compétent. Une partie de ce que l'on appelle «potentiel de leadership» dans les entreprises mesure en réalité l'aptitude à être perçu comme un leader.
• L'intelligence générale est associée positivement à l'efficacité, mais la relation est plus faible que l'intuition ne le suggère, et elle est modérée par le stress de la situation et par la directivité du chef.

Nous ne citerons aucune corrélation. La raison n'est pas la prudence rhétorique: les valeurs publiées varient avec le critère d'efficacité retenu (évaluation par le supérieur, par les subordonnés, performance de l'unité), avec le niveau hiérarchique, avec la correction ou non pour l'erreur de mesure, et les reprendre hors de ces conditions donnerait une fausse impression de précision. Ce qui doit être retenu, et qui est solide, est la direction et la faiblesse de l'effet.

Les approches comportementales

Puisque ce que sont les dirigeants prédit mal leur efficacité, les chercheurs se tournent, dès la fin des années 1940, vers ce qu'ils font. Le déplacement est considérable sur le plan pratique: un comportement s'apprend, un trait ne se transmet pas.

Ohio State et Michigan: deux dimensions, deux écoles

Les travaux de l'université d'État de l'Ohio construisent un questionnaire décrivant des centaines de comportements de chefs, le font remplir par des subordonnés, et en extraient statistiquement deux dimensions qui résument l'essentiel.

• La considération: le chef traite ses subordonnés avec égard, écoute, se préoccupe de leur bien-être, entretient la confiance et le respect mutuel.
• La structuration (initiating structure): le chef définit les rôles, fixe les objectifs, organise le travail, établit les procédures et les délais, précise ce qui est attendu.

Le résultat déterminant est que ces deux dimensions sont indépendantes: un chef peut être élevé sur les deux, faible sur les deux, ou élevé sur l'une et faible sur l'autre. Ce n'est pas un continuum entre «orienté vers les personnes» et «orienté vers la tâche».

Les travaux parallèles de l'université du Michigan identifient deux orientations de contenu comparable — le chef centré sur les employés et le chef centré sur la production — mais les conçoivent d'abord comme les deux extrémités d'un même axe, avant de se rapprocher de la position de l'Ohio. Ils ajoutent une troisième dimension utile, le leadership participatif: la capacité à conduire le groupe en réunion plutôt qu'à traiter chaque subordonné séparément.

Portée et limites de l'approche comportementale. Les synthèses de cette littérature retrouvent que les deux dimensions sont l'une et l'autre associées à des résultats positifs, la considération davantage à la satisfaction et à la motivation, la structuration davantage à la performance du groupe. Mais quatre réserves valent pour toute cette famille de travaux, et il faut les avoir en tête avant de lire n'importe quel «diagnostic de style». Premièrement, tout repose sur des descriptions par questionnaire, remplies par des subordonnés qui savent si leur unité réussit. Deuxièmement, ces études sont majoritairement transversales: on observe une association, pas une direction. Troisièmement, l'approche n'a jamais réussi à établir une combinaison universellement optimale, ce qui est précisément ce qu'elle cherchait. Quatrièmement, deux dimensions sont un résumé commode, pas une description: il existe des comportements de chef que ni la considération ni la structuration ne capturent, à commencer par la manière de protéger l'unité vis-à-vis de l'extérieur.

La grille managériale de Blake et Mouton

Portée et limites. Il faut être clair sur ce qu'est cet objet: la grille est un outil de formation issu de la pratique du conseil et du développement organisationnel, et non un résultat de recherche. Elle ne provient pas d'un dispositif expérimental ni d'une enquête comparative: elle met en forme deux dimensions établies ailleurs et y ajoute une recommandation normative qui, elle, n'est pas établie. Trois réserves précises.

D'abord, la supériorité universelle du style 9-9 n'est pas démontrée. C'est une proposition plausible et séduisante — qui refuserait des résultats et des personnes? — mais toute la section suivante de ce chapitre existe parce que la recherche de contingence a montré que le style efficace dépend de la situation. Ensuite, le positionnement repose habituellement sur un auto-questionnaire, avec les biais que cela suppose: une personne qui se sait évaluée sur sa modernité managériale ne se déclare pas en 9-1. Enfin, la grille invite à traiter le style comme une caractéristique stable de la personne, alors que les mêmes chefs se comportent différemment selon l'équipe, l'urgence et l'enjeu.

Ce qu'on garde: un vocabulaire commun et un support de discussion remarquablement efficace en formation. Dire à une équipe de direction «nous sommes collectivement en 5-5 sur ce dossier, et personne n'en est content» ouvre une conversation qu'aucune donnée n'ouvrirait aussi vite. C'est une utilité réelle, à condition de ne pas la faire passer pour une mesure.

Les approches de contingence: là où la recherche est plus solide

Si aucun style n'est universellement supérieur, la bonne question n'est plus «quel est le meilleur style?» mais «quel style, dans quelle situation?». C'est la famille de modèles la plus productive du chapitre, et aussi celle dont les résultats sont les plus nuancés.

Le modèle de Fiedler

Portée et limites. Le mérite historique du modèle est considérable: il est le premier à énoncer formellement que l'efficacité résulte d'un appariement entre une personne et une situation, et la relation en U proposée à la proposition 3 est une prédiction précise, donc réfutable — une qualité rare dans cette littérature. Les critiques, tout aussi sérieuses, portent sur trois points.

La première est la mesure. Personne n'a établi de façon convaincante ce que l'échelle LPC mesure au juste: décrire favorablement le collègue avec lequel on s'est le plus mal entendu est un comportement dont l'interprétation motivationnelle est une construction théorique, non une observation. Les interprétations proposées ont d'ailleurs varié au fil du temps, y compris chez Fiedler, ce qui est un signe défavorable pour une mesure. La stabilité temporelle du score et sa validité de construit ont l'une et l'autre été mises en cause.

La deuxième est la construction du modèle. Les huit configurations et les prédictions associées ont été obtenues pour partie par regroupement a posteriori des résultats d'études antérieures. Un modèle ajusté sur des données ne se valide pas sur ces mêmes données, et les tentatives de réplication indépendantes, notamment sur le terrain plutôt qu'en laboratoire, ont donné des résultats inégaux — certaines configurations étant nettement mieux soutenues que d'autres.

La troisième est la dichotomisation. Réduire trois variables continues à des oppositions binaires, puis croiser les trois pour obtenir huit cases, fait perdre beaucoup d'information et rend la classification d'une situation réelle discutable.

Ce qu'il faut garder: l'idée d'appariement, la liste des trois facteurs de favorabilité — que nous retrouverons dans l'explorateur de ce chapitre — et la proposition pratique, souvent juste, qu'il est parfois plus simple de modifier la situation d'un chef que d'espérer modifier sa personne.

Le modèle chemin-but de House

C'est le modèle le mieux articulé du chapitre, et celui qui se relie le plus directement à ce que vous avez appris au chapitre 8.

Portée et limites. Commençons par ce que le modèle a de remarquable. Il est le seul de ce chapitre à dériver ses prescriptions d'un mécanisme explicite au lieu de les poser: si le chef clarifie une tâche ambiguë, il relève l'attente $E$; s'il rend crédible le lien entre la performance et ses conséquences, il relève l'instrumentalité $I$; s'il découvre ce qui compte pour la personne, il agit sur la valence $V$. Le chapitre 8 fournit donc le moteur, et le chapitre 9 dit qui actionne quoi.

Il en découle immédiatement la proposition la plus utile du modèle, et celle que les praticiens appliquent le moins: un chef directif face à une équipe expérimentée sur une tâche déjà structurée ne produit pas de motivation, il produit de l'irritation. Non parce que la directivité serait mauvaise, mais parce qu'elle ajoute une clarté déjà disponible. Le style n'a pas de valeur en soi; il a une valeur relative à un manque.

Les limites sont sérieuses et il faut les dire. Le soutien empirique est inégal: les tests portent en grande majorité sur les deux premiers styles, le directif et le soutien, et beaucoup moins sur le participatif et l'orienté vers la réussite. Les résultats sont plus favorables aux propositions concernant la structuration de la tâche qu'à celles concernant les caractéristiques des subordonnés. La théorie est de surcroît difficile à réfuter dans son ensemble: elle comporte un grand nombre de propositions conditionnelles, et un résultat négatif sur l'une ne met pas les autres en cause. House lui-même, dans une reformulation publiée en 1996, reconnaît que la version initiale avait été insuffisamment testée, et propose une version élargie à huit classes de comportements — laquelle n'a pas davantage été testée dans son ensemble. Enfin, la majorité des tests reposent sur des descriptions du comportement du chef par ses subordonnés, avec les biais déjà signalés.

Retenez donc la logique du modèle, qui est solide et immédiatement utilisable, plutôt que le détail de ses appariements, qui l'est moins.

L'explorateur ci-dessous traduit cette logique en trois curseurs. Avertissement nécessaire: la traduction des curseurs en indices chiffrés est une construction de ce cours, pas une relation mesurée. Ni House ni, plus loin, Kerr et Jermier ne fournissent de formule; ils énoncent des propositions qualitatives. Nous les avons mises en nombres pour rendre un raisonnement visible, et seul l'ordre des indices a un sens. Avec $t$ la structuration de la tâche, $a$ l'expérience et l'autonomie des subordonnés, $c$ la cohésion et la qualité des relations, tous trois ramenés à l'intervalle de 0 à 1:

Chaque expression code une proposition du modèle: le style directif comble une structure absente que l'équipe ne fournit pas d'elle-même; le style de soutien répare un climat, d'autant plus nécessaire que la tâche est contraignante; le style participatif suppose à la fois une tâche ouverte et une équipe capable; le style orienté vers la réussite n'a de sens que lorsque l'équipe est très capable et le climat déjà bon, auquel cas il ne reste au chef qu'à relever le niveau d'exigence.

Manipulez les trois curseurs et observez deux choses. D'abord, aucun style n'est bon dans l'absolu: portez la structuration de la tâche au maximum et le style directif s'effondre, non parce qu'il est mauvais, mais parce qu'il est devenu inutile. Ensuite, et c'est la leçon que nous préparons depuis le début du chapitre, poussez simultanément les trois curseurs vers le haut: le second résultat bascule en zone de substituts, un voile se pose sur les quatre barres, et la recommandation cesse d'avoir de l'importance. La section sur les substituts au leadership explique pourquoi.

Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard

Portée et limites. Ce modèle est l'un des plus enseignés au monde dans les formations d'entreprise, et l'un des plus faiblement étayés du chapitre. Les deux faits doivent être énoncés ensemble, parce que leur coexistence est en elle-même un enseignement sur la manière dont les idées circulent en management.

Ce qui explique son succès est réel et mérite d'être reconnu: le modèle est immédiatement compréhensible, il tient sur un schéma, il porte une idée juste et utile — le même collaborateur n'appelle pas le même comportement selon la tâche, et un chef qui délègue à quelqu'un qui n'est pas prêt commet la même erreur que celui qui surveille un expert —, et il fournit un vocabulaire opérationnel pour un entretien de délégation.

Ce qui manque est tout aussi net. Les tests indépendants sont peu nombreux, et ceux qui existent ne soutiennent au mieux que la partie du modèle concernant les subordonnés les moins prêts, pour lesquels un style directif est effectivement préférable; les autres appariements ne sont pas confirmés. Les concepts ont été redéfinis plusieurs fois — maturité, puis readiness, puis niveau de développement, avec des définitions successives non équivalentes — sans que les versions révisées soient à leur tour testées, ce qui rend difficile de savoir quelle version exactement est en cause dans un test. L'instrument de mesure associé a fait l'objet de critiques psychométriques. Enfin, le modèle n'énonce pas de mécanisme: il ne dit pas pourquoi l'appariement fonctionnerait, à la différence du modèle chemin-but qui, lui, s'appuie sur la théorie des attentes.

La conclusion honnête est la suivante: utilisez-le comme aide-mémoire de délégation, jamais comme argument d'autorité. Dire à un comité de direction «le modèle montre qu'il faut passer en S3» est une affirmation que la littérature ne soutient pas. Dire «cette personne maîtrise la tâche, cessons de la surveiller et occupons-nous de sa confiance» est un raisonnement défendable, et il ne doit rien au modèle.

Vroom et Yetton: jusqu'où faire participer

Un dernier modèle de contingence porte non sur le style général mais sur une décision précise: à quel degré associer l'équipe à une décision donnée? Il prolonge directement la section du chapitre 7 consacrée à la décision de groupe.

Portée et limites. L'apport principal est de faire disparaître une fausse question. «Faut-il être participatif?» n'a pas de réponse; «faut-il associer l'équipe à cette décision-ci?» en a une, et elle dépend de quatre choses que l'on peut examiner en deux minutes: ai-je l'information? L'adhésion est-elle nécessaire à l'exécution? Les objectifs de l'équipe sont-ils alignés avec ceux de l'organisation? Combien de temps ai-je? Ce cadre est excellent en pratique et il évite deux erreurs symétriques: la consultation cosmétique, où l'on demande son avis à une équipe sur une décision déjà prise — la manière la plus rapide de détruire la justice procédurale du chapitre 8 —, et la décision solitaire sur un sujet dont l'exécution dépend entièrement de ceux qu'on n'a pas consultés.

Les limites tiennent à la vérification. La validation la plus citée repose sur des cas que des cadres rapportent eux-mêmes, en indiquant après coup le degré de participation utilisé et le succès obtenu: les décisions situées dans l'ensemble des degrés jugés admissibles par le modèle sont plus souvent qualifiées de réussies. C'est un soutien réel, mais il repose sur des souvenirs et sur une évaluation du succès par la personne qui a décidé, ce qui est la définition même d'une donnée fragile. La version de 1988, plus complète, est aussi bien plus lourde: elle requiert un arbre de décision étendu et, dans sa forme complète, un support informatique, ce qui en limite l'usage en situation réelle. Utilisez-en la liste de questions, rarement l'arbre entier.

Leadership transformationnel et transactionnel

Les modèles de contingence répondent à «quel style dans quelle situation». Un courant apparu à la fin des années 1970 change de question: qu'est-ce qui distingue un chef qui obtient ce qu'il a négocié d'un chef qui obtient davantage que ce qui était prévu?

Le politologue James MacGregor Burns (1978), étudiant des dirigeants politiques, oppose deux formes. Le leadership transactionnel repose sur un échange: le dirigeant précise ce qu'il attend et ce qu'il donne en retour, et la relation dure tant que l'échange est satisfaisant. Le leadership transformant élève les aspirations: dirigeant et dirigés se hissent mutuellement vers des motivations et des objectifs supérieurs. Bernard Bass (1985) transpose cette distinction au monde de l'entreprise, la rend mesurable, et lui donne la forme qui est aujourd'hui enseignée.

Portée et limites. C'est le modèle le plus étudié des quarante dernières années, et ses corrélats sont réels: les comportements dits transformationnels sont associés à la satisfaction envers le chef, à l'effort supplémentaire déclaré, à l'engagement et à des évaluations de performance plus élevées. Il faut pourtant lire cette littérature avec trois avertissements, et ils sont lourds.

La validité discriminante est débattue. Les quatre composantes du transformationnel sont si fortement corrélées entre elles que, dans un grand nombre d'analyses, elles ne se séparent pas: on retrouve un facteur général plutôt que quatre dimensions. Il n'est donc pas établi que l'on mesure quatre choses; il est possible qu'on mesure une seule impression favorable, découpée en quatre questionnaires. Le problème se pose aussi entre le transformationnel et sa composante transactionnelle la plus active, la récompense contingente, dont les corrélations avec le transformationnel sont elles aussi très élevées.

L'instrument mélange comportements et résultats. Certains items du questionnaire de référence demandent au subordonné non pas ce que le chef fait, mais ce qu'il produit — s'il augmente l'envie de réussir, s'il inspire la fierté. Corréler ensuite ces réponses avec des mesures de satisfaction ou d'effort revient en partie à corréler une chose avec elle-même. C'est un défaut de construction reconnu et discuté dans la littérature spécialisée, et il gonfle mécaniquement les associations rapportées.

La causalité est difficile à établir, et le biais d'attribution joue en sens inverse. La grande majorité des études sont transversales, avec une source unique: les mêmes subordonnés décrivent le chef et déclarent leur satisfaction, au même moment. Or il est bien documenté que les gens attribuent du charisme et de la vision à un dirigeant dont l'unité réussit. Des travaux expérimentaux ont montré que, en donnant à des participants une information sur la performance d'un groupe, on modifie les descriptions qu'ils font du comportement de son chef — alors que ce comportement était identique. C'est ce que James Meindl a nommé la romance du leadership: nous sur-attribuons au dirigeant des résultats qui dépendent du marché, de la technologie, de la structure et du hasard, parce qu'une explication par une personne est plus satisfaisante qu'une explication par un système.

Leadership serviteur, authentique, éthique

Trois construits plus récents prolongent cette famille et méritent d'être connus, avec leur statut.

Le leadership serviteur (servant leadership), proposé par Robert Greenleaf dans les années 1970 sur une base essentiellement normative, renverse l'ordre habituel: la priorité du dirigeant est le développement et le bien-être de ceux qu'il dirige, la performance de l'organisation venant comme conséquence et non comme but premier. Il met l'accent sur l'écoute, l'humilité, l'intendance des ressources confiées et l'engagement envers la communauté.

Le leadership authentique insiste sur quatre composantes: la conscience de soi, la transparence relationnelle, le traitement équilibré de l'information — y compris celle qui contredit ses propres vues — et une perspective morale intériorisée.

Le leadership éthique porte sur la conduite personnelle normativement appropriée du dirigeant et sur la promotion active de cette conduite auprès des subordonnés, par la communication, le renforcement et la décision.

Portée et limites communes. Ces trois construits sont récents, et leur statut de preuve est nettement plus faible que celui du modèle transformationnel, lui-même discuté ci-dessus. Deux problèmes reviennent. Le premier est la validité discriminante: les questionnaires qui les mesurent se recouvrent fortement entre eux et avec la considération individualisée du modèle transformationnel; il n'est pas établi que l'on mesure des choses distinctes. Le second est la circularité normative: certains de ces construits intègrent dans leur définition même une valeur positive — être authentique, être éthique — de sorte que constater leur association avec des résultats favorables relève pour partie de la définition. La littérature sur le leadership authentique a de surcroît connu une controverse méthodologique publique, portant à la fois sur la validité du construit et sur la qualité des données de certains travaux fondateurs. Traitez ces notions comme des cadres de réflexion normatifs sérieux — et ils le sont — et non comme des résultats de recherche établis.

Le côté sombre du leadership

Toute la littérature examinée jusqu'ici demande ce qui fait un bon dirigeant. La question symétrique a été posée bien plus tard, et elle est au moins aussi instructive.

Trois traits dits «sombres» reviennent dans cette littérature: le narcissisme (grandiosité, besoin d'admiration, faible empathie), la machiavélisme (manipulation instrumentale d'autrui) et la psychopathie sous sa forme subclinique (absence de remords, prise de risque, charme superficiel). Le résultat le plus important les concernant est le même que pour les traits «clairs», et il est plus dérangeant encore: ils prédisent l'émergence bien mieux que l'efficacité. Le narcissisme, en particulier, présente la combinaison la plus piégeuse — une association positive avec le fait d'accéder à des positions de direction, et une association faible, nulle, voire négative avec l'efficacité une fois en poste, plusieurs travaux suggérant une relation non linéaire, où un niveau modéré serait préférable à l'absence comme à l'excès.

À cela s'ajoute l'hubris, décrit par David Owen à partir de trajectoires de dirigeants politiques et économiques: une transformation acquise en cours d'exercice du pouvoir, et non un trait préexistant. Elle se manifeste par une confiance en soi démesurée, un mépris croissant de l'avis des autres, une identification de soi à l'organisation, une perte du contact avec le réel et une impatience à l'égard des procédures. L'élément important pour un cours de management est que l'hubris est décrite comme un effet du pouvoir, ce qui en fait un problème de dispositif et non de recrutement.

Pourquoi les organisations promeuvent ce qu'elles devraient écarter

La question mérite d'être posée frontalement, car la réponse est structurelle et non morale.

• Le critère de promotion est l'impression, non le résultat. Nous l'avons vu avec les traits: l'assurance, l'aisance verbale, la capacité à occuper l'espace en réunion sont lues comme de la compétence. Or ce sont précisément les registres où le narcissisme excelle.
• Les résultats sont attribués, pas mesurés. La romance du leadership joue ici à plein: un dirigeant dont l'unité réussit se voit attribuer le mérite, et un dirigeant qui s'attribue le mérite est cru.
• Les coûts arrivent après le promu. La destruction du capital de confiance, le départ des meilleurs, la rétention d'information, la dette technique: ces effets se manifestent avec un décalage de dix-huit mois à trois ans, souvent après la promotion suivante. Le système de récompense est aveugle à ce décalage.
• L'absence de contre-pouvoir. Une organisation qui n'a ni canal de remontée protégé, ni évaluation par les subordonnés, ni organe capable de contredire le dirigeant ne dispose d'aucun mécanisme de détection. Les dispositifs de gouvernance — administrateurs indépendants, révision externe, commission du personnel — sont exactement des contre-pouvoirs au sens de la section 2.
• La sélection sur la crise. Les périodes d'incertitude favorisent l'émergence de dirigeants confiants et péremptoires, parce qu'un discours assuré soulage l'anxiété collective. Le contexte qui appelle le plus de prudence est celui qui sélectionne le moins la prudence.

Le rôle des suiveurs

Un leadership destructeur n'existe pas sans conditions qui le rendent possible. Le modèle dit du triangle toxique, proposé par Art Padilla, Robert Hogan et Robert Kaiser, énonce que trois éléments doivent être réunis: un dirigeant destructeur, des suiveurs susceptibles, et un environnement favorable (instabilité, menace perçue, absence de contre-pouvoirs, normes faibles).

Les suiveurs y sont de deux sortes. Les conformistes obéissent par crainte, par besoin de sécurité ou par inexpérience: ils ne soutiennent pas le projet, ils ne s'y opposent pas. Les complices y trouvent leur intérêt: ils partagent les objectifs du dirigeant, ou espèrent en tirer une position. La distinction compte, parce qu'elle désigne deux remèdes différents: protéger les premiers, écarter les seconds.

Le champ du followership propose plusieurs typologies des conduites de suiveur; la plus utilisée, due à Robert Kelley, croise l'engagement actif et la pensée critique indépendante pour distinguer notamment le suiveur passif (ni l'un ni l'autre), le conformiste (actif mais non critique, le «bon soldat»), l'aliéné (critique mais désengagé, celui qui a raison dans le couloir et se tait en séance), le pragmatique (qui attend de voir) et le suiveur exemplaire (actif et critique, qui soutient et qui contredit). Cette typologie n'a pas le statut d'un résultat expérimental; elle a le statut d'un vocabulaire utile, et elle porte une idée importante et vérifiable dans n'importe quelle réunion: la qualité d'une décision dépend autant de la disposition des suiveurs à contredire que de la disposition du chef à écouter. Le chapitre 7 en a donné la version chiffrée avec la pensée de groupe.

Les substituts au leadership

Voici la section la plus sous-estimée du chapitre, et probablement la plus utile pour un futur cadre. Toutes les théories précédentes supposent que le comportement du chef compte. Steven Kerr et John Jermier posent en 1978 la question inverse: dans quelles conditions ne compte-t-il pas?

Portée et limites. L'idée est d'une justesse évidente et son intérêt pratique est considérable. Le verdict empirique est néanmoins plus nuancé qu'on ne le dit, et il faut l'énoncer avec précision, car il est souvent mal rapporté. Les travaux de vérification, notamment ceux conduits par Philip Podsakoff et ses collègues, ont établi deux choses distinctes. D'une part, les variables identifiées comme substituts ont des effets directs importants sur la satisfaction et sur la performance: l'expérience des subordonnés, la clarté des procédures et la cohésion du groupe comptent, souvent davantage que les comportements du chef mesurés dans les mêmes études. D'autre part, l'effet modérateur postulé — celui qui ferait vraiment de ces variables des substituts, c'est-à-dire qui annulerait l'effet du comportement du chef — n'a que rarement été retrouvé.

Ce résultat doit être lu correctement. Il ne détruit pas la théorie; il en déplace la portée. L'affirmation forte — «en présence de substituts, le style du chef n'a plus d'effet» — n'est pas établie. L'affirmation faible — «une part importante de ce qu'on attribue au chef est en réalité produite par l'expérience des gens, la clarté des procédures et la cohésion du groupe» — l'est beaucoup mieux, et c'est déjà une conclusion managériale majeure. S'y ajoutent les difficultés habituelles: mesures par questionnaire, source unique, et la difficulté statistique bien connue qui consiste à détecter des effets d'interaction dans des données de terrain.

La conséquence pratique est une règle de décision qui change la manière de traiter un problème d'équipe. Devant une unité qui fonctionne mal, le réflexe est de chercher un meilleur chef. La théorie des substituts suggère d'examiner d'abord trois autres leviers, souvent moins coûteux et plus durables: l'expérience et la formation des personnes, la clarté des procédures et des critères, et la cohésion du groupe. Le système suisse de formation professionnelle duale offre ici un point de comparaison intéressant: en dotant les opérateurs d'une qualification reconnue, avec ses normes de métier, il installe dans les ateliers une partie de ce que Kerr et Jermier appellent l'orientation professionnelle. Il est plausible qu'un atelier suisse composé de personnes certifiées demande moins de leadership directif qu'un atelier équivalent composé de personnel non qualifié — c'est une lecture cohérente avec la théorie, et nous la donnons comme telle: aucune mesure comparative ne l'établit.

Une mise en garde symétrique, enfin. Constater des substituts n'autorise pas à conclure que le chef est inutile. Ce qui devient inutile, c'est une partie de son comportement quotidien vis-à-vis de ses subordonnés — la clarification, la surveillance, l'encouragement. Trois fonctions demeurent, et aucune n'est substituable: représenter l'unité vers l'extérieur et obtenir ses ressources; maintenir le système qui produit les substituts, car des procédures se périment et une cohésion se défait; et traiter l'exception, c'est-à-dire précisément ce que les procédures ne couvrent pas. Le chef d'un atelier très structuré n'a pas moins de travail: il a un autre travail.

Leadership et culture

Tout ce qui précède a été produit très majoritairement en Amérique du Nord, sur des échantillons occidentaux, avec des questionnaires conçus dans une langue et dans une culture. La question de la transposition n'est donc pas secondaire.

Le programme GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), lancé par Robert House, l'aborde de front: dans sa phase principale, environ dix-sept mille cadres intermédiaires, employés par des entreprises de quelques secteurs comparables dans une soixantaine de sociétés, décrivent les attributs qu'ils jugent caractéristiques d'un dirigeant efficace. Le concept central est celui de théorie implicite du leadership culturellement partagée: dans chaque société, il existe des attentes largement communes sur ce à quoi ressemble un bon dirigeant, et ces attentes fonctionnent comme un filtre — un comportement identique sera perçu comme du leadership dans un pays et comme de l'incompétence ou de l'arrogance dans un autre.

GLOBE dégage six dimensions globales de comportement du dirigeant: charismatique et fondé sur les valeurs, orienté vers l'équipe, participatif, humain, autonome et auto-protecteur. Les résultats se répartissent en trois catégories dont la distinction est le véritable apport du programme.

• Des attributs universellement valorisés: l'intégrité, la capacité à formuler une vision, le caractère inspirant, la décision, la compétence dans la résolution de problèmes.
• Des attributs universellement rejetés: être solitaire, asocial, irritable, dictatorial, non coopératif.
• Des attributs culturellement contingents, et c'est la catégorie intéressante: l'ambition, l'individualisme, la prudence, la sensibilité au statut, le caractère formel de la relation, le recours au risque. Ceux-là sont jugés positifs dans certaines sociétés et négatifs dans d'autres.

Un point de méthode mérite d'être signalé: GLOBE mesure des attentes déclarées à l'égard d'un dirigeant idéal, ce qui n'est pas la même chose que l'efficacité observée de comportements réels. Les critiques du programme ont porté sur la construction de ses échelles et sur l'écart entre les pratiques déclarées et les valeurs déclarées. Retenez la structure du résultat — un noyau commun, une couronne variable — plus que le détail des classements.

Le contexte suisse

La Suisse figure dans GLOBE, et elle y figure de façon révélatrice: le programme a distingué un échantillon germanophone et un échantillon francophone, rattachés à des groupes de sociétés différents. Cette seule décision méthodologique dit quelque chose d'utile à un futur cadre: le plurilinguisme suisse n'est pas seulement linguistique, et une multinationale romande et une entreprise alémanique de taille comparable ne sont pas gouvernées de la même manière.

Quatre traits culturels sont régulièrement décrits, de manière qualitative, à propos des attentes suisses envers un dirigeant. Nous les présentons comme des descriptions documentées qualitativement, et non comme des positions sur une échelle — aucun indice chiffré ne sera avancé.

• La collégialité. L'institution la plus visible en est le Conseil fédéral, organe collégial de sept membres sans chef, dont les décisions sont prises en commun et défendues publiquement par tous, y compris par ceux qui s'y sont opposés. Ce modèle imprègne la pratique des directions, des comités et des conseils de fondation: une direction d'entreprise suisse se présente volontiers comme une équipe, et la personnalisation excessive y est perçue comme une faute de goût autant que de gouvernance.
• Le consensus et la recherche préalable de l'accord. La culture politique de la concordance et la procédure de consultation ont un équivalent managérial: la décision est préparée longuement, les objections sont sollicitées avant la séance plutôt qu'exprimées pendant, et l'annonce vient après l'accord. Un dirigeant formé ailleurs y voit souvent de la lenteur; il découvre ensuite que la mise en œuvre est rapide, parce que les oppositions ont été traitées en amont.
• L'aversion pour l'ostentation hiérarchique. Les marques extérieures de statut sont modérées, le tutoiement et la proximité sont fréquents dans les PME, et un discours de dirigeant fondé sur sa propre vision inspirée y produit souvent l'effet inverse de celui recherché. Le charisme démonstratif, valorisé dans certaines cultures, y est reçu avec réserve — ce qui est un exemple direct d'attribut culturellement contingent au sens de GLOBE.
• Le partenariat social. La négociation institutionnalisée entre partenaires sociaux, dont la référence historique est la paix du travail signée en 1937 dans l'industrie des machines, fait de la négociation collective une composante ordinaire du travail de direction, et non un moment de crise.

Les conséquences pratiques pour un cadre en Suisse sont directes. Le style participatif du modèle chemin-but y est moins un choix qu'une attente par défaut. Le leadership transformationnel dans sa version démonstrative — la vision proclamée, l'appel à l'émotion collective — y rencontre un scepticisme que les manuels américains ne préparent pas: ses composantes de stimulation intellectuelle et de considération individualisée y passent nettement mieux que la motivation inspirante dans sa forme spectaculaire. Et la légitimation comme tactique d'influence y est plus faible qu'ailleurs: invoquer sa position pour obtenir quelque chose est efficace dans un système où la position tranche, beaucoup moins dans un système qui attend qu'on ait d'abord cherché l'accord. Le chapitre 11, consacré à la culture, reprendra ces questions avec les dimensions de Hofstede et les niveaux de Schein.

Application: quel style pour la R&D, quel style pour l'atelier?

Nous disposons maintenant de tout ce qu'il faut pour trancher la question que ce chapitre devait traiter.

Synthèse

• Leadership et management sont deux fonctions, pas deux espèces de personnes. Le management traite la complexité et produit de la prévisibilité; le leadership traite le changement et produit du mouvement. La caricature «le manager gère, le leader inspire» transforme une distinction analytique en jugement de valeur et n'a pas de base de mesure.
• Le pouvoir est une relation de dépendance, et sa source dans l'organisation est la maîtrise d'une zone d'incertitude. Les six bases de French et Raven décrivent; Crozier explique. Les bases personnelles — expertise, référence — produisent de l'engagement, les bases positionnelles au mieux de la soumission, et la coercition une résistance différée. On ne modifie durablement une répartition du pouvoir qu'en modifiant la distribution des incertitudes, ce qui explique la résistance imprévue que rencontre une simple documentation de procédure.
• La politique organisationnelle n'est pas une pathologie: elle découle mécaniquement de la rareté des ressources, de l'ambiguïté des critères et de l'interdépendance. Ce qui se pilote, ce n'est pas son existence, ce sont ses règles du jeu — c'est-à-dire la justice procédurale du chapitre 8.
• Les niveaux de preuve diffèrent fortement d'un modèle à l'autre, et c'est le point central de ce chapitre. Les traits prédisent faiblement l'efficacité et nettement mieux l'émergence; la grille de Blake et Mouton est un outil de formation dont la prescription 9-9 n'est pas établie; le modèle de Fiedler souffre d'un problème de mesure avec le LPC; le leadership situationnel de Hersey et Blanchard est très diffusé et très faiblement étayé; le modèle chemin-but est le mieux articulé parce qu'il dérive ses prescriptions de la théorie des attentes; le leadership transformationnel a des corrélats réels mais une validité discriminante débattue et une causalité difficile à établir, les subordonnés attribuant volontiers du charisme au chef d'une unité qui réussit.
• Le chef fournit ce que la situation ne fournit pas déjà — et parfois, elle fournit tout. Expérience et professionnalisme des subordonnés, procédures écrites, cohésion du groupe et systèmes de récompense formalisés sont des substituts qui rendent le comportement quotidien du chef peu déterminant. La preuve de l'effet modérateur est faible, mais l'effet direct de ces variables est bien établi: devant une équipe qui fonctionne mal, examiner l'organisation avant de changer la personne.
• Les attentes envers un dirigeant varient selon les cultures. GLOBE distingue des attributs universellement valorisés (intégrité, vision, inspiration, décision), universellement rejetés (solitaire, dictatorial) et culturellement contingents (ambition, individualisme, sensibilité au statut). En Suisse, la collégialité, la recherche préalable du consensus, l'aversion pour l'ostentation hiérarchique et le partenariat social rendent le style participatif attendu par défaut et le charisme démonstratif contre-productif.

Exercices

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Références

• Robbins, S., DeCenzo, D. & Coulter, M., Management: l'essentiel des concepts et pratiques, Pearson — chapitres sur le leadership et le pouvoir; présentation synthétique des approches par les traits, comportementales et de contingence.
• Schermerhorn, J. et al., Principes de management, ERPI — traitement pédagogique des modèles de leadership avec cas et applications.
• Crozier, M. & Friedberg, E., L'acteur et le système, Seuil, 1977 — l'analyse stratégique, les zones d'incertitude et le pouvoir comme relation d'échange déséquilibrée; à compléter par Crozier, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1963.
• Yukl, G., Leadership in Organizations, Pearson — l'ouvrage de référence sur les sources de pouvoir, les tactiques d'influence et l'état de la preuve de chaque modèle; particulièrement utile pour les critiques du LPC de Fiedler et du leadership situationnel.
• Bass, B. M. & Riggio, R. E., Transformational Leadership, Lawrence Erlbaum — exposé de référence par les auteurs du modèle, à lire avec la littérature critique sur la validité discriminante du questionnaire associé.
• House, R. J. et al. (dir.), Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage — le programme GLOBE, les théories implicites du leadership et les attributs universellement valorisés, rejetés ou culturellement contingents.